» Роль и место HR-отдела при слияниях и поглощениях компаний


Роль и место HR-отдела при слияниях и поглощениях компаний


21.03.2010

Процессы слияний и поглощений продолжают оставаться одной из самых распространенных тенденций современной российской экономики. По данным журнала «Слияния и поглощения», число сделок в рамках данной тенденции за последние несколько лет растет быстрыми темпами. Так, к уровню 2003 году, число сделок российских компаний в 2006 году выросло на 91% (от 180 до 344 сделок). Причем слияния и поглощения охватывают все отрасли экономики. Но в 2006 году больше всего сделок приходилось на долю: торговых и пищевых компаний (по 11%), финансовых и телекоммуникационных компаний (9 и 8% соответственно), нефтегазовых компаний и сферы услуг (по 7,6%), на машиностроительной и металлургической отрасли (по 6%)*(1).
Продолжают также расти трансграничные сделки. За 2006 г. их суммарное количество составило 92, из которых 54 — составили сделки In-Out и 38 — сделки Out-in. Сделки In-Out преобладали в металлургической отрасли (24%) и связи (15%), в то время, как сделки Out-In заключались в основном финансовыми (около 24%) и нефтегазовыми компаниями (18%).
Рост подобных сделок, в первую очередь, обусловлен желанием компаний осваивать новые географические рынки (45% сделок) и увеличить свои доли рынков (20%); увеличивать стоимость компании (25%)*(2); получить синергетический эффект, налоговые льготы; повысить качество управления за счет передовых технологий и знаний другой компании; снизить свою зависимость от сторонних поставщиков и дистрибуторов; диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения непрофильной компании.
Однако, как бы привлекательной не казалась стратегия реструктуризации компании в виде объединения для ее дальнейшего развития, не всегда она оправдывает ожидание как своих акционеров, так и топ-менеджеров.
По данным консалтинговой компании KPMG, в 70% сделок стоимость объединенной компании оказывается ниже суммарной стоимости объединившихся компаний. А исследование компании PricewaterhouseCoopers показало, что 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других компаний того же профиля*(3).
Согласно исследованиям американских ученых*(4), слияние и поглощение компаний в большинстве случаев не привело к достижению стратегических целей компании:
— Лишь 23% случаев поглощения оправдывали понесенные на них затраты;
— При объявлении о сделке курс акций растет не более, чем на 30%;
— В поглощенной компании 47% топ-менеджеров увольняется в течение 1 года после сделки, а 75% — в течение 3 лет;
— В 70% случаях ожидаемый синергетический эффект не достигается;
— В течение первых 4-8 месяцев после объединения производительность труда снижается почти на половину.
По опросам руководителей компаний, имеющих опыт участия в слияниях и поглощениях, основные причины неудач в следующем:
— проблемы с персоналом и корпоративной культурой*(5);
— недооценка трудностей при слияниях двух корпоративных культур и систем ценностей;
— различие управленческих практик объединившихся компаний.
Опрос компанией Mercer HR Consulting 200 специалистов в области управления персоналом, имеющих опыт сопровождения слияний и поглощений, показал, что для 49% опрошенных эти задачи были наиболее сложными за все время развития карьеры; для 26% опрошенных наиболее сложной проблемой стало приведение в соответствие систем общего вознаграждения, а для 35% — задача гармонизации корпоративной культуры.
Таким образом, все основные причины неудач слияний и поглощений сводятся к человеческому фактору. Помимо различного рода анализов деятельности объединяющихся компаний, предстоит еще определить роль каждого партнера в управлении новой компанией. Данный процесс в связи с его неопределенностью может быть чреват нервным напряжением в коллективе и враждебностью коллектива поглощаемой компании.
Исследование, проведенное после экономического кризиса 1998 г. среди петербургских компаний консалтинговой компанией Инталев*(6), показало, что вследствие проведения реорганизаций в них:
— устанавливалась напряженная психологическая атмосфера (70% респондентов);
— снижалась лояльность работников по отношению к организации (45%);
— уменьшалась инновационная активность сотрудников (40%);
— росло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством (35%);
— изменялись требования работников к уровню вознаграждения (35%);
— некоторые ценные работники сами подавали заявление об увольнении (30%);
— снижалась производительность труда (25%).
В свою очередь, проведенное американскими учеными (Тэчер и Роу) исследование с целью выявления причин провала показало, что он заключается не в недостатке технических процедур, а во внутреннем сопротивлении персонала (по мнению 92% респондентов).
Рассмотрим более подробно основные ошибки, которые допускаются руководством при формировании кадрового состава:
Руководству новой компании приходится дорого платить за массовое сокращение персонала при стремлении минимизировать издержки. Во-первых, данный вопрос регламентируется законодательством, а во-вторых, потребует много средств для выдачи выходных пособий;
Необходимые решения относительно организационной структуры формирования персонала новой компании иногда не вписываются в имеющийся бизнес-план;
Непонимание сущности базовой компетенции новой компании менеджерами, что приводит к увольнению тех людей, за счет которых сформировалась базовая компетенция компании;
Провалы в формировании организационной и кадровой структуры новой компании, возникающие в связи с тем, что:
— чаще всего поглощающая компания проводит кадровые назначения в одностороннем порядке (например, через знакомства), а поглощенная компания остается «за бортом». Данный способ комплектации кадров приводит к потере талантливых специалистов;
— поглощающая компания придерживается позиции «там будет видно» и не хочет тратить время на кадровые перестановки.
Излишняя поспешность при принятии кадровых решений с целью сократить процедуры документооборота, найма и увольнения персонала.
По мнению специалистов, а в частности, вице-президента по глобальным аспектам человеческого капитала компании GE Capital, Лари Де Монако*(7), HR-отдел при всестороннем обследовании деятельности компании в сфере человеческого капитала должен выполнять 2 основные функции:
— Защитную функцию, которая предполагает всесторонний анализ всей доступной информации о человеческом капитале объекта поглощения (отношения с профсоюзами, практику подачи судебных исков на работодателя и д.р.);
— Наступательную функцию — выдвижение проблем человеческого капитала на первый план во время подготовки и подписания соглашения о проведении сделки, а также поиск путей наиболее эффективного использования персонала.
К сожалению, при выполнении данных функций приходится сталкиваться с классической проблемой: во многих случаях при проведении обследования персонала при реорганизации компании до самого окончания процедуры мнения HR-отдела никто не спрашивает, а потом становится очень поздно.
Недавний опрос, проведенный Mercer HR, показал, что лишь четверть 51 опрошенной компании Европейской группы обращалась за советом к HR в процессе реорганизации, а 10% респондентов привлекли к работе HR только после того, как процесс слияния или поглощения был завершен*(8).
Для эффективного проведения процедуры слияния или поглощения рекомендуется придерживаться следующих принципов:
— процедура должна начаться со всестороннего обследования деятельности компании в сфере человеческого капитала и организационной структуры;
— решения о кадровых назначениях и организационной структуре должны приниматься на основе утвержденного бизнес-плана новой компании;
— чем скорее, тем лучше;
— сбалансированность, обоснованность, «прозрачность» кадровой политики;
— открытое обсуждение процесса принятия решений;
— выявление и немедленное устранение ошибок;
— контроль за ходом и результатом кадровых назначений;
— формирование коллектива и корпоративных ценностей не должно откладываться «в долгий ящик»; — подготовка HR-менеджеров по методике отборочного процесса и изучение этими менеджерами своих обязанностей на каждом этапе данного процесса.
На базе вышеперечисленных принципов для изменения менеджмента персонала при слияниях (поглощениях) в лучшую сторону, можно привести ряд эффективных рекомендаций, проверенных на практике.
Необходимо предоставить работникам информацию о том, как протекает слияние (поглощение). Это избавит от слухов и успокоит персонал. В обратном случае сотрудники решат, что ситуация вышла из-под контроля. К сожалению, большинство руководителей опасается, что передача персоналу слишком большой информации может привести к ее утечке к конкурентам. Однако опыт консалтинговых компаний показывает, что в действительности сотрудники высоко ценят оказанное им доверие и чувствуют себя равноправными членами компании, а это усиливает их преданность и готовность помочь.
Помимо распространения информации, необходимо также организовать обучение персонала, чтобы влиться в новый коллектив с другими бизнес процессами, управленческой системой и культурой. Для многих руководителей данные процесс является излишеством, но на самом деле он очень важен, так как позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями к ним и раскрыться в профессиональном плане.
Материальное и моральное поощрение — еще одно важное условие для эффективного проведения реорганизации компании.
Для закрепления ключевых специалистов необходимо сначала выявить наиболее ценных сотрудников, оценить последствия их увольнения, изучить их мотивацию и реализовать мероприятия по их закреплению (например, позволять им участвовать в процессе слияния, назначать премии за лояльность, повышать должность).
Не стоит недооценивать роль корпоративной культуры при слиянии (поглощении) компаний. После объединения Западной и Восточной Германии многие компании бывшего советского блока были приобретены западными компаниями. Однако большинство сотрудников отрицательно воспринимали динамичных западных управленцев из-за их зазнайства и желания изменить привычный нерасторопный уклад. Это привело к тому, что многие энергичные менеджеры из западной части покинули компании.
В этой связи перед компанией возникает необходимость проведения аудита корпоративной культуры партнера. Он позволит избежать серьезных ошибок и эффективно решать ключевые проблемы, связанные с расхождением во взглядах, которые могут негативно повлиять на моральный климат компании. Аудит поможет также смягчить последствия непопулярных решений в случае их необходимости. Основными способами проведения аудита в данном случае являются: изучение соответствующей документации, анкетирование и интервьюирование персонала.
Аспекты, которые обязательно должны рассматриваться при аудите корпоративной культуры, — стратегическое направление развития компании (ее ценности, миссия); ключевые количественные и качественные показатели деятельности; организационная структура и процедуры управления (связь между подразделениями); планирование и процедуры контроля (роль менеджеров в них); организация труда; история компании и перспективы на будущее; система распространения информации в компании; форма повседневного общения; стиль поведения менеджеров и лидеров коллективов; характер выполняемых функций HR-отдела (стратегические или тактические).

М.Г. Лабаджян,
аспирант

И.А. Кокорев,
профессор

«Управление персоналом», N 3, февраль 2008 г.

————————————————————————-
*(1) www.ma-journal.ru/Онлайн журнал «Слияния и поглощения»
*(2) www.whales.ru Мотивы слияний и поглощений
*(3) www.hro.ru Преодоление сопротивления персонала при слияниях и поглощениях
*(4) Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: пер. с англ. — М.: Изд. «Вильямс», 2005, с. 14
*(5) www.kadrovik.ru HR подразделения играют важную роль в процессе слияния и поглощения компаний
*(6) www.intalev.ru
*(7) Тимоти Дж. Галпин, Марк Хэндон. Полное руководство по слияниям и поглощениям компаний: пер. с англ. — М.: Изд. «Вильямс», 2005, с. 60
*(8) www.kadrovik.ru HR подразделения играют важную роль в процессе слияния и поглощения компаний



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит