» О федеральном резерве управленческих кадров


О федеральном резерве управленческих кадров


21.03.2010

В сегодняшней ситуации вопросы, поднятые в интервью с Ю. Котлером, являются особенно актуальными. Мы сейчас находимся не только в ситуации, которую СМИ характеризуют как мировой финансовый кризис.

При всей важности финансовой составляющей данный «кризис» носит, прежде всего, психологический и культурологический характер. В этом случае имеется в виду качество системы отношений между различными субъектами, втянутыми в сложные противоречия. Первое. Не хотелось бы, чтобы на этом фоне возник кризис в межсубъектных отношениях у нас в стране. Второе. Любой кризис, который носит международный характер, усиливает и проявляет значимость России как корпорации. Если президентом этой корпорации является президент страны, то соответственно вся система вертикали власти должна быть способна быстро и очень гибко реагировать на происходящее сегодня. И в данный момент самыми важными вопросами становятся не абстрактные «человеческие ресурсы», а реальные люди, наделенные способностями, профессионализмом и нравственным статусом.
Кроме того, задолго до разразившегося кризиса в системе государственного управления развитых стран начали проводиться реформы — как ответ на вызовы современного мира. Существенным вызовом является то, что вместо сокращающегося государственного аппарата в условиях информатизации начинают интенсивно формироваться сетевые структуры, которые замещают и обогащают деятельность государства. Данные тенденции требуют децентрализации как способа адаптации традиционных государственных структур к новым организационным реалиям внутри и вокруг государства и овладения новыми технологиями управления.
Для этого, конечно, необходимо создать методику отбора кандидатов в резерв с использованием новейших психологических и психолого-кадровых возможностей. Предназначение методики состоит в том, чтобы обеспечить научно обоснованный подход и одновременно прогностику получаемых данных по кандидатам. Ясно, что вопрос о том, насколько точно можно оценивать людей и прогнозировать их успешность в будущем, относится к разряду очень непростых вопросов. Все множество сомнений на этот счет можно расположить на одной шкале, где будет два хорошо нам известных полюса. Один полюс, доставшийся нам от древних греков, — «познай самого себя». Другой, отечественного «производства», но не менее выразительный — «чужая душа — потемки». Совершенно очевидно, что это объясняется целым рядом причин. Во-первых, каждый раз, оценивая другого человека, мы имеем дело с результатом действия многих факторов — от индивидуально-психологических до культурно-исторических. В то же время хорошо известно, что сами люди способны компенсировать отсутствие одних качеств за счет развития других. Важны не только факторы влияния и диагностика, еще очень важен прогноз. Кроме того, абсолютно критичны и значимы организационно-правовые основы и механизмы функционирования самой системы работы с персоналом госслужбы, частью которой может быть работа с резервом.
На решение каких задач нацелена методика?
В общем виде речь идет о формировании профессионализма. Понятие профессионализма включает в себя: готовность к деятельности и ответственность за ее осуществление и достигнутый результат. Готовность — это наличие умений, знаний и навыков, а также мотивации на осуществление деятельности. Ответственность — это четкое понимание целей, задач и последствий их невыполнения или некачественной реализации, основанные на моральном развитии личности.
Если говорить о логике разворачивания всего проекта, то просматриваются следующие 4 основных этапа.
1. Разработка профиля управленческих компетенций и процедуры оценки и отбора кандидатов в резерв.
2. Проведение оценки и отбор кандидатов в резерв.
3. Мониторинг резервистов в процессе реальной деятельности и обучения.
4. Оценка резервистов перед назначением на должность.
Рассмотрим содержательное и методическое наполнение каждого из обозначенных этапов подробнее.
1. Как представители деятельностного подхода мы исходим из того, что деятельность задает нам некую модель. На основании этой модели создается процедура. На что мы можем сегодня опираться, называя это имеющимся опытом? Это, прежде всего, отечественный опыт создания и использования подобных моделей при проведении аттестации представителей президента РФ (1993 г.), при разработке и использовании методики оценки антикризисных управляющих РФ (1994-1999 гг.). Говоря о новом столетии, нельзя не упомянуть конкурс «Государственная служба: кадры нового поколения», проведенный в Приволжском федеральном округе (2000-2002 гг.).
Один из последних проектов, проведенных нами в августе 2008 г. на материале высших и главных должностей администрации губернатора Белгородской области, свидетельствует о том, что разработанная модель компетентностей может рассматриваться как вполне «рабочая основа» для создания нового профиля управленческих компетенций. В ней предпринята и апробирована попытка отразить те требования, которые предъявляют бизнес и государственная служба к руководителям в условиях непрерывных изменений и перехода к экономике знаний. Однако работа в направлении уточнения модели должна быть продолжена. Необходимо проведение прогностических компетентных интервью и фокус-групп с успешными российскими руководителями государственных и бизнес-структур. В силу масштабности проекта представляется необходимым разработать, адаптировать и использовать оценочные методы, предполагающие возможность работать в рамках очных и дистанционных процедур.
2. Собственно проведение оценки отбора кандидатов. Понятно, что сегодня мы выходим на уровень совершенно новых представлений о диагностических методах. Серьезные изменения произошли в построении групповых методов диагностики — это и различные игры, и групповые упражнения. Многие возможности предоставляет виртуальное пространство, средства Интернета в прямом и опосредованном режимах. Вполне оправдали себя телеконференции и открытая аудиосвязь. Это разный инструментарий. С другой стороны, это очные или дистанционные методы. Очные, когда мы находимся в контакте с человеком. Дистанционные — это когда нас разделяет реальное пространство, но объединяет виртуальное. Точно так же традиционные методы легко дифференцируются на «контактные» и «бесконтактные». В первом случае требуется очная коммуникация экспертов с оцениваемым, как например в случае интервью. «Бесконтактными» можно называть хорошо себя зарекомендовавшие письменные процедуры, такие как анкетирование или психологическое тестирование (см. табл. 1).

————————T——————————-T—————————————-¬
¦ ¦ Очные ¦ Дистанционные ¦
+———————-+——————————-+—————————————-+
¦Бесконтактные ¦1. Для их использования ¦2. Для их использования необходимы ¦
¦ ¦необходимы контролирующие ¦контролирующие субъекты без специальных ¦
¦ ¦субъекты с достаточной ¦навыков и знаний, поскольку инструкции к¦
¦ ¦квалификацией по использующимся¦методикам этой группы являются ¦
¦ ¦методикам ¦закрытыми. Основная задача сводится к ¦
¦ ¦ ¦контролю за соблюдением участниками ¦
¦ ¦ ¦условий заполнения методик ¦
+———————-+——————————-+—————————————-+
¦Контактные ¦4. Для их проведения требуются ¦3. Для их проведения необходимы люди, ¦
¦ ¦высококвалифицированные ¦владеющие навыками работы на компьютере,¦
¦ ¦специалисты, имеющие опыт ¦умеющие использовать различные ¦
¦ ¦использования аналогичных ¦технологии работы в режиме онлайн ¦
¦ ¦методик ¦ ¦
L———————-+——————————-+——————————————

Итак, мы имеем четыре группы методов, которые могут быть использованы. Давайте посмотрим — как? Если мы говорим про использование бесконтактных методов, то достаточно хорошим примером может служить процедура работы, не требующая особых затрат. Для этого привлекаются специалисты кадровых служб «на местах» и специально обучаются техническим аспектам того, что должно быть сделано. Организует, регулирует и контролирует весь процесс специальный эксперт, который «из центра» отслеживает все этапы работы по оценке. Тем самым достигается соблюдение единых стандартов и обеспечивается достоверность получаемых фактических данных. Если мы говорим про дистанционные методы «в чистом виде», то есть хорошие возможности для использования некоторых тестовых методик и, шире, профессиональных тестов различного рода. Имеются в виду тесты «на знание». Кроме того, весьма положительно зарекомендовали себя творческие работы, выполненные в жанре эссе или рефератов. Данные работы могут быть подвергнуты всестороннему анализу, в том числе психолингвистическому. Это также дает хороший результат. Что касается контактно-дистанционных методов, то наш опыт взаимодействия с администрацией Томской области свидетельствует о том, что современные технические возможности позволяют наладить такую коммуникацию на расстоянии, которая достаточна для осуществления активных форм групповой работы. Наконец, контактные очные методы — самая дорогая часть любого проекта по оценке персонала. Дело в том, что реализация этого типа методов предполагает использование «живого» времени оцениваемых и экспертов в реальном масштабе. Однако это «окупается» тем, что именно они дают возможность быстро и многомерно увидеть человека и сформулировать обоснованный прогноз его успешности в будущем.
3. Сам процесс обучения, естественно, связан с мониторингом освоения образовательной программы, который всегда предполагает соответствующую оценку скорости освоения материала и мотивированности участника. Профессиональное развитие госслужащих предусматривает, на наш взгляд, и внедрение в органах государственного управления новых принципов планирования карьеры и обучения действием (командно-штабные и организационно-управленческие игры). Планирование карьеры (вертикальный тип карьеры — должностной рост, горизонтальный — перемещение по должностям одного и того же уровня, но в разных сферах, диагональный — должностной рост, связанный с освоением новых областей и направлений деятельности, центростремительный — привлечение работника к принятию важных решений независимо от должностного статуса). Данное направление работы предполагает создание системы кадровой диагностики, мотивации, мониторинга и индивидуального и командного профессионального развития.
4. Необходимо выделить некий процесс, который актуализируется непосредственно перед назначением резервиста на должность. И здесь важно, чтобы кандидат прошел такую оценочную процедуру, которая позволяет прогнозировать его успешность на новой должности. Представляется, что сегодня еще не до конца разработан инструментарий реализации данной задачи. Но сама идея о том, что перед назначением на должность необходимо произвести процедуру прогностики оценки, заслуживает серьезного внимания. Что касается принципов проведения — это доступность, прозрачность — то, о чем уже говорилось.
В завершение отметим очень важный момент, отраженный в интервью. Ю. Котлер подчеркивает, что главное отличие современного государственного служащего состоит в некоем этическом градиенте его личности. Поэтому когда говорится об оценочной ситуации, то необходимо помнить о важности создания таких условий, которые позволяли бы оценить не только творческие способности, но и моральные, и нравственные качества человека. Но для этого весь комплекс системы оценки, которая обсуждается в интервью, должен сам быть нацелен на то, чтобы очень аккуратно и бережно относиться к персональной информации об участниках программы.

Т. Базаров,
доктор психологических наук, профессор,
заведующий кафедрой управления персоналом ИПК госслужбы,
член ученого совета МГУ

«Управление персоналом», N 14, июль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит