» В поисках стабильности. Секреты мотивации и удержания персонала в ресторанном бизнесе


В поисках стабильности. Секреты мотивации и удержания персонала в ресторанном бизнесе


21.03.2010

Как вдохновить работников из сферы обслуживания на хорошую работу? Как их мотивировать и удерживать? Найти нового человека дешевле, чем обучать уже работающего. Но сточки зрения общей стратегии предприятия выгоднее обучать людей, нежели их терять.
Ни для кого не секрет, что ресторанный бизнес — один из самых динамичных рынков труда: здесь очень высока текучесть кадров. Потребность в линейном персонале: официантах, поварах и т.д. — никогда не бывает удовлетворена вполне, да и менеджерские вакансии в редких ресторанах закрыты полностью. В этом отношении сеть заведений Ресторанного дома Андрея Деллоса благополучнее многих. Опытом мотивации и удержания персонала делятся Лариса Котлярская, директор по персоналу ресторанов «Шинок», «Бочка», «ЛеДюк», ЦДЛ, и Юлия Дударева, директор по персоналу ресторанов «Турандот», «Кафе Пушкинъ».

Человек на своем месте

Нельзя удержать работника, который не хочет и не умеет работать. Поэтому уже на этапе найма мы стараемся отобрать таких соискателей, которые настроены серьезно, обладают необходимыми способностями, а значит, впоследствии их можно будет успешно мотивировать. Работать в ресторанах нашей сети очень непросто. От официантов, барменов, метрдотелей помимо умения достойно себя держать, стрессоустойчивости, владения грамотной речью и физической выносливости требуются и другие навыки и способности, без которых легко обходятся служащие других заведений. Прежде всего, наши работники должны обладать хорошей памятью, поскольку им приходится выучивать наизусть меню, отличающееся креативностью и сложностью. Кроме того, они обязаны владеть иностранным языком на уровне, позволяющем объясниться с гостем. И наконец, наш персонал работает в исторических костюмах, а ведь не каждый способен органично выглядеть и двигаться, например в одежде XVIII века, и тем более обслуживать в таком наряде посетителей. Большое внимание мы уделяем способности соискателей работать в команде. Индивидуалисты, как правило, не приживаются в коллективе. Учитываем мы и лояльность кандидатов к нашей компании, предпочитая тех, кто сознательно сделал выбор в пользу Ресторанного дома Андрея Деллоса. И наконец, немаловажно, каков опыт соискателя, как долго и в каком именно заведении он работал до того, как прийти к нам. Наши рестораны известны высоким уровнем сервиса, поэтому мы не можем себе позволить взять человека с улицы или из заведения с невысокой репутацией в надежде, что он освоит профессию в процессе.
Таким образом, непростые условия работы заставляют нас особенно придирчиво оценивать личностные качества соискателей, рассчитывающих на позиции официантов, барменов, метрдотелей. К су-шефам также предъявляются серьезные требования, но несколько иные. В первую очередь они должны пройти проверку профессиональных способностей: приготовленные ими блюда дегустирует шеф-повар.
Оценка кандидатов проходит обычно в два этапа. Для начала компетенции соискателей на линейные позиции оцениваются в ходе индивидуального или группового интервью. Наши специалисты — менеджеры по подбору персонала настолько грамотны и профессиональны, что, как правило, очень точно диагностируют, насколько личностные качества соискателя соответствуют концепции ресторана. После собеседования соискатели стажируются в течение одного-двух дней. Это важный этап, позволяющий кандидатам почувствовать, готовы ли они принять наш формат работы. Впрочем, рестораны Андрея Деллоса отличаются разнообразием концепций, поэтому тот соискатель, который не подходит для работы в «Турандот», может найти себя, например, в ресторане украинской кухни «Шинок».
Для тех, кто понимает, что имя «Ресторанный дом Андрея Деллоса» не пустой звук, у нас открываются широкие возможности. Работа в престижном холдинге — один из важных мотивационных моментов.

Обучение как мотивация

В наш холдинг люди приходят по разным причинам. Это и молодежь, которой нужно набрать стаж, и студенты, ищущие подработку, и люди, нацеленные на карьеру именно в ресторанном бизнесе. Те, кто намерен заработать денег на свой досуг, скорее всего, уйдут достаточно скоро, и удерживать их не имеет смысла. А вот людей, ориентированных на карьеру, нужно уметь разглядеть и работать с ними.
Ресторанный дом Андрея Деллоса славится своим учебным центром, в котором можно получить серьезное профильное образование и подкрепить его стажировкой. Здесь учат обслуживать посетителей, проводят тренинги личностного роста, повышения уровня продаж и т.д. Каждый соискатель, прежде чем приступить к работе с гостями, проходит курсы сервиса, стажировку, некоторым приходится подтянуть знание английского языка, сдать экзамен на знание меню. И все это бесплатно, без отрыва от работы. В холдинге можно получить такие знания и навыки, которые выводят специалистов на международный уровень.
Кроме того, у нас существует сильная система наставничества. На роль наставников выбирают сотрудников, проработавших в компании не менее года и способных обучать стажеров и руководить ими. Наставники получают определенные бонусы за успехи своих подопечных, за то, например, чтобы новенький в кратчайшие сроки начал самостоятельно работать, получил столики. Таким образом, и возможность многому научиться в процессе работы, и право — не без пользы для себя — участвовать в программе наставничества в качестве преподавателя, безусловно, оказывают положительное влияние на мотивацию персонала.

Привлекательность нового репертуара

Хороший способ мотивации персонала — ротация кадров. Чтобы люди держались за свое место, им должна быть интересна работа. Случается, что сотрудник освоил все тонкости работы на своей позиции и его развитие как специалиста приостановилось. Естественно, он начинает подумывать об уходе. Тогда мы предлагаем ему работу в другом заведении нашего холдинга. Осваивая иную концепцию, кухню, участвуя в незнакомом проекте, «уставший» сотрудник открывает для себя новые горизонты, к нему возвращается заинтересованность в работе. Заметим, что мы постоянно готовим кадровый резерв для новых проектов.
Для разных возрастных групп существенна разная мотивация. Мы стараемся учитывать это. Для старшего поколения на первом месте — уважение руководства. Молодежь привлекают окружение, в котором приходится работать, имя компании и возможности карьерного роста, которые в нашем холдинге, безусловно, есть. Хотя мы иногда и берем людей со стороны, если внутри компании нет требуемого специалиста, но все же отдаем предпочтение своим. Можно привести примеры, когда сотрудники проходили все ступени карьерной лестницы — от официанта до директора ресторана. И это также существенный мотивационный момент.

То вместе, то поврозь

В нашей компании существуют как групповые, так и индивидуальные программы мотивации. Дважды в год проводятся тренинги для сотрудников каждого ресторана, а также посттренинговое сопровождение и коучинг-сессии для тех, кому это необходимо.
Коучинг позволяет нам корректировать мотивацию, формировать индивидуальные программы. Допустим, сотрудник, занимающий должность официанта, в перспективе хотел бы стать метрдотелем. Если у него для этого есть данные, в процессе коучинг-сессии разрабатывается программа его продвижения. Если же потенциала нет, с ним работают психологи учебного центра, которые определяют подходящее ему направление развития. Но это, как правило, единичные случаи.
Менеджеры среднего и высшего звена раз в месяц посещают обязательные курсы и проходят обязательные программы в течение года.
Если успешно работающий сотрудник решает уволиться, мы обязательно проводим выходное интервью. Это позволяет корректировать программы мотивации, а иногда и сохранить работника. Например, как-то раз одна из хороших работниц, официантка, собралась уходить. Причиной увольнения она назвала трудности в освоении меню. Мы предложили ей помощь, организовали посещение кухни, дали больше времени на изучение блюд, и в результате она осталась. Сейчас она бригадир, помогает стажерам, у нее хорошие перспективы.

Не забудем о поощрении

Как говорилось в одном известном фильме, «вредно не ездить на бал, если ты этого заслуживаешь». Конечно, успехи сотрудников мы обязательно отмечаем. Руководители подразделений, руководители служб персонала благодарят отличившихся работников. На корпоративных мероприятиях лучшие получают награды. Мы устраиваем для отличившихся походы в развлекательные центры. Некоторых перспективных работников обучаем за счет компании. В нашем холдинге регулярно проходят дни рождения ресторанов, это тоже своего рода поощрение работников, а заодно и способ сплотить их, дать им почувствовать, что работа в компании — это уже успех. В большом коллективе неизбежны конфликты и столкновения интересов. Важно не только поощрить отличившихся, но и не допустить обид. Сотрудники службы персонала стремятся предупреждать возможные конфликты. Каждый работник может обратиться к ним по любому вопросу — личному или профессиональному. Двери всегда открыты для всех.
Заметим, что поощрения, в том числе и материальные, сотрудники холдинга получают только за отличную работу. Качественное выполнение обязанностей не премируется — по-другому мы просто не имеем права работать.

Быть на шаг впереди

Несколько лет тому назад наш учебный центр работал на внешний рынок: за определенную плату мы обучали всех желающих. Но сейчас компания выросла, в перспективе ожидается дальнейший рост: мы готовим ряд новых проектов. Любой новый проект — это серьезный стимул и хорошая мотивация. Поэтому задача ближайшего времени — подготовка резерва. Чтобы поддержать высокий стандарт качества обслуживания, принятый в нашем холдинге, было решено переориентировать работу учебного центра исключительно на внутренние потребности.
Обучение проводится дифференцированное, с учетом навыков, которыми владеют сотрудники. Например, группу ребят без опыта готовим к работе в ресторанах с азов. Для помощников официантов, которые уже отчасти знакомы со спецификой деятельности, формируем отдельную программу, менее подробную, соответствующую базовой профессиональной подготовке.

Кейтеринг

В кратчайшие сроки в компании была создана кейтеринговая служба. Требовались руководитель кейтеринговой службы, его заместители, официанты, повара, менеджеры банкетной службы, которые могли бы постоянно работать на выездных банкетах очень высокого, в том числе правительственного, уровня. Важно было отобрать людей надежных, способных обеспечить безупречный сервис и желающих работать в таких нестандартных условиях. Ведь клиент может заказать обслуживание праздника не только в пределах Москвы, наши сотрудники ездят по всей стране: их приглашают и в Зеленоград, и во Владивосток. Нам удалось укомплектовать все рабочие места, не привлекая людей со стороны. Мы провели оценку персонала, отобрали людей и сформировали динамичную команду. Заметим, что выездные банкеты — это не ежедневная практика, так что все эти сотрудники продолжают работать в своих ресторанах, но в случае необходимости направляются в командировки. Для творческих людей это очень интересный и привлекательный, хотя и сложный вид деятельности.

Имиджевые трудности

Мы стараемся, насколько это возможно, избавить наших работников от лишних хлопот и трудностей. Как уже было сказано, сотрудники должны не только отлично выполнять свои профессиональные обязанности, но и выглядеть соответственно концепции ресторана, в котором они работают. Официантки, например, не могут ходить с яркими ногтями, носить экстравагантную прическу и т.д. Кроме того, им выдается сложная униформа, напоминающая театральный костюм, к которой бывает трудно привыкнуть. Насколько это зависит от нас, мы стараемся облегчить сотрудникам процесс привыкания к нестандартным условиям работы. Например, в компании есть химчистка. Униформу приходится менять ежедневно, но сотрудникам не нужно возиться со стиркой и чисткой самим — об этом заботится фирма. Кроме того, имиджмейкер подсказывает им, как краситься, как причесываться, накладывать макияж и т.д. Мы как бы подстраховываем сотрудников, и нужно заметить, из-за трудностей, связанных с поддержанием имиджевого стандарта, у нас пока никто не увольнялся.

Ю. Дударева,
директор по персоналу ресторанов
«Турандот», Кафе Пушкинъ»

Л. Котлярская,
директор по персоналу ресторанов «Шинок», «Бочка», «ЛеДюк», ЦДЛ

«Кадровый менеджмент», N 9, декабрь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит