» Риск-менеджмент талантов


Риск-менеджмент талантов


21.03.2010

Если для компании самым значимым ресурсом являются ее сотрудники, необходимо знать цену этому ресурсу и управлять связанными с ним рисками. По мнению Пола Алдриха, цена вопроса может оказаться очень высокой.

К заявлениям компании, что сотрудники для нее — самый значимый ресурс, обычно относятся крайне скептически и пропускают мимо ушей. А вот сообщение о том, что сотрудники представляют значительный риск для компании, вряд ли останется незамеченным. В действительности же сотрудники одновременно являются и важным ресурсом компании, и источником значительного риска. Наиболее ярко это выражено в сфере финансовых услуг, для которой характерны значительные инвестиции в человеческий капитал и высокий уровень заработной платы сотрудников. Например, в инвестиционных компаниях и банках доля затрат на оплату труда в ежегодных расходах компании может достигать 65%.

Фатальные последствия

При традиционном стиле менеджмента и управления финансовыми средствами компания больше заботится о непосредственно принадлежащих ей активах и тщательно отслеживает те расходы, эффективность которых легко измерить. Человеческому капиталу — талантам, знаниям и навыкам сотрудников — уделяется значительно меньше внимания. Сотрудников компании ошибочно относят к категории нематериальных активов, несмотря на то что они совершенно материальны: каждый день приходят на работу, общаются с коллегами и клиентами, повышают квалификацию и в общем и целом отвечают за выполнение задач компании.
В традиционной модели финансовой отчетности никак не отражается риск, связанный с наймом высококвалифицированных сотрудников. Среди финансовых показателей нет таких, как «риск найма неподходящего сотрудника» или «доход от пятилетней программы подготовки управленческих кадров». Однако прибыли и убытки компании, связанные с инвестициями в человеческие ресурсы, вполне материальны. Все дискуссии по поводу стратегий управления рисками, связанных с человеческим капиталом, обычно сводятся к обсуждению методов снижения рисков судебных издержек и избежания исков по поводу несоблюдения норм трудового права. Анализ рисков, связанных с человеческими ресурсами, должен быть более многогранным. Например, стоит уделять внимание риску потери репутации вследствие недобросовестных сделок и т.п., в результате чего компания может попасть на первые полосы газет или даже в суд. Скрытые риски того, что на определенном рабочем месте, не окажется определенного сотрудника, обладающего определенной квалификацией и готового работать на компанию, также могут привести к значительным убыткам. Например, из-за высокой текучести кадров возрастают как прямые затраты на наем персонала, так и косвенные издержки упущенных возможностей. Из-за того, что рабочее место не занято, компания, например, потеряет шанс заключить выгодную сделку на новом рынке. Если бы подобным рискам, которые еще часто обозначают как риски, связанные с человеческим фактором, можно было бы дать оценку в денежном выражении, полученная сумма оказалась бы столь внушительной, что легко убедила бы менеджеров вплотную заняться этим вопросом. Для финансовых и инвестиционных компаний квалификация и лояльность сотрудников имеют решающее значение. Один из возможных рисков заключается в том, что ценный сотрудник покинет компанию и уведет с собой как коллег, так и клиентов. В недавнем отчете IFR (International Financing Review — Международное финансовое обозрение), посвященном управлению человеческими ресурсами в инвестиционной и банковской сферах, цитировались слова одного из бизнес-менеджеров, по мнению которого менеджеры традиционно не несут ответственности за те убытки, которые влекут за собой риски, связанные с персоналом. Например, он полагает, что даже банки не проводят анализ реальных убытков, которые они несут из-за потери сотрудников. Речь идет не просто о потере прибыли, но и о затратах времени менеджеров на наем новых сотрудников. Это негативно отражается на настроении коллектива: когда из компании уходит один из ведущих сотрудников, другие тоже начинают задумываться об увольнении. Этот бизнес-менеджер считает, что прибыли и убытки, связанные с персоналом, можно подвергнуть более тщательному анализу, что позволит выявить ситуации, когда уровень риска становится критичным. Он также полагает, что менеджеры по персоналу и бизнес-менеджеры должны разделить ответственность за косвенные прибыли и убытки, связанные с управлением персоналом и являющиеся следствием интегрированной политики найма, развития и удержания персонала. С одной стороны, это означает, что все, кто так или иначе связан с кадровой политикой, подвергаются риску неудачи. С другой стороны, они могут внести реальный вклад в повышение эффективности работы компании и получение большей прибыли.

Управление «портфелем талантов»

Концепция управления талантами заключается в том, чтобы применить к управлению человеческим капиталом те же принципы, что и к управлению инвестициями. Управление инвестициями состоит в управлении портфелем различных активов. Аналогично и управление талантами можно представить как управление группами сотрудников, обладающих разной квалификацией и навыками (например, лидер команды, его помощники и административный персонал). Можно провести такие аналогии: топ-менеджеры — это главные управляющие «портфелем» инвестиций в человеческий капитал, менеджеры подразделений — менеджеры разных групп активов в «портфеле», руководители направлений — менеджеры активов внутри групп, сотрудники кадровых служб — аналитики «портфеля», специалисты по кадровому менеджменту — менеджеры рисков, связанных с персоналом.
В настоящее время накоплен значительный опыт в области оценки человеческого капитала, который можно использовать как одну из составляющих стратегического подхода к управлению персоналом. Концепция управления «портфелем талантов» построена на том, чтобы относиться к сотрудникам как к объекту инвестиций, а не как к статье расходов. Такой подход подразумевает ломку стереотипов: организация представлена как динамичная комплексная система, где выделены группы сотрудников, обладающих определенными навыками и умениями; за управление рисками, связанными с каждой из таких групп, отвечает подразделение по персоналу, которое обязательно принимает во внимание потребности бизнеса и обладает необходимой системой критериев оценки человеческого капитала. Отчет IFR содержит описание процесса построения статистической модели, который напоминает другие статистические модели управления рисками. Этот же метод можно применить и к управлению человеческими ресурсами. Если есть данные по найму сотрудников, увольнению, продвижению, поощрению и текучести кадров в высшем руководстве, то с помощью статистической модели можно оценить, какова вероятность того, что повышение заработной платы или бонус помогут удержать самых эффективных сотрудников. После того как такой подход будет внедрен в систему управления организацией, можно будет оценить уровень отдачи от инвестиций в человеческий капитал. Например, если по результатам статистического анализа можно сделать вывод, что есть вероятность того, что бонус, повышение по службе или новое задание помогут удержать лучших сотрудников, то станет возможным оценить выгоду от того, что они останутся в компании, и сравнить ее с первоначальными инвестициями в сотрудников.
Поскольку организации развиваются комплексно и динамично, возникают определенные проблемы с применением статистических моделей. Все процессы, происходящие в сфере человеческих ресурсов, непосредственно отражаются на результатах деятельности компании и стоимости ее акций. Эффективные показатели, с помощью которых можно оценить эту зависимость, могут быть разработаны, что было подтверждено на практике. Биржевые аналитики все больше внимания уделяют таким показателям работы компании, как эффективность управления, наличие планов, обеспечивающих непрерывность ее работы, и результатам анализа практик управления персоналом. Некоторые банки публикуют эти показатели в своих ежеквартальных отчетах. Все это подтверждает, что организации все более активно внедряют показатели эффективности управления персоналом в свою отчетность.
Бизнес-менеджер, чьи слова мы цитировали выше, отмечает, что причина, по которой эти показатели не было принято раскрывать раньше, заключается не в том, что они не поддаются оценке, а в том, что суммы, которыми рискует компания из-за ошибок в управлении персоналом, оказываются пугающе высокими. Также компаниям может быть трудно признать, какому большому риску они подвергались из-за отсутствия стратегического и систематического подхода к управлению персоналом.

Новый подход

Есть вероятность, что новый стратегический подход к управлению человеческими ресурсами приведет к тому, что усилится контроль качества работы каждого сотрудника, взыскания в случае ошибок будут более серьезными, а также сотрудники реже смогут обращаться в суд с исками против работодателей. Таким образом, если помимо рисков, возникающих на рынке, и кредитных рисков компания уделяет внимание рискам, связанным с персоналом, она полностью обеспечивает соблюдение всех нормативов.
Норматив N 2 Управления по финансовому регулированию и надзору Великобритании подчеркивает важность оценки рисков, связанных с персоналом, и необходимость проверки персонала, оценки компетентности и лояльности сотрудников. В 2001 году, когда этот норматив был опубликован, представители PricewaterhouseCoopers отзывались о нем следующим образом: «С выходом норматива N 2 произошли фундаментальные изменения: при оценке соблюдения компанией всех требований и нормативов, а также при оценке эффективности стратегий управления рисками особое внимание будет уделяться вопросам, связанным с персоналом… Компаниям следует уделить особое внимание следующим моментам: управление человеческими ресурсами должно стать частью общего процесса планирования бизнеса, должна быть установлена четкая взаимосвязь между управлением персоналом, управлением риском и соблюдением нормативов, в сфере управления человеческими ресурсами должны применяться объективные показатели, демонстрирующие соблюдение компанией нормативов». Работодатели часто относятся к соблюдению правил и нормативов, как к тяжкой повинности. Но если стратегический подход к управлению персоналом предполагает оценку рисков и отдачи от инвестиций, если стратегия управления персоналом направлена на достижение целей компании, а также обеспечивает соблюдение норм финансовой отчетности, соблюдение таких нормативов помогает компании повысить эффективность. Например, в Citigroup управление рисками и управление человеческими ресурсами рассматриваются одновременно, и для их оценки разработан ряд эффективных показателей. В некоторой степени внедрение такого подхода является и ответом на скандал, связанный с Enron.
По мнению специалиста в области управления человеческими ресурсами, управление рисками неразрывно связано с управлением персоналом. В качестве примера он приводит риск потери репутации из-за того, что сотрудники не разделяют ценности и задачи компании. Урон репутации и материальный ущерб компании могут нанести и судебные иски сотрудников, например в случае дискриминации. В Royal Bank of Scotland есть специальное подразделение, отвечающее за управление рисками, связанными с персоналом, которое ежемесячно готовит отчет о рисках такого рода. Morgan Stanley также ежемесячно готовит ряд отчетов для комитета по управлению рисками банка, Lehman Brothers привлекли консультанта из компании McKinsey для разработки экономической модели, учитывающей факторы риска, связанные с персоналом.
Одна из трудностей управления рисками, связанными с персоналом, заключается в том, что ответственность распределяется очень широко, помимо этого, мобильность человеческих ресурсов повышает уровень связанных с ними рисков. Все менеджеры в определенной степени отвечают за эффективность работы и лояльность сотрудников в своих командах, и им необходимо помнить, что эти активы могут по своей воле покинуть компанию. Успех подхода к управлению рисками и персоналом организации во многом зависит от позиции руководства компании. Если руководитель лично заинтересован в эффективном управлении персоналом и связанными с ним рисками, у компании есть шанс занять более прочные позиции на рынке.

Статья опубликована в журнале StrategicRisk, октябрь 2007.

П. Алдрих

«Риск-менеджмент», N 11-12, ноябрь-декабрь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит