» Немотивированный человек — это группа риска


Немотивированный человек — это группа риска


21.03.2010

Инженеры человеческих душ — с недавних пор это определение стало звучать и в адрес менеджеров по персоналу. Кризис, похоже, всерьез и надолго нарушил устоявшийся порядок в HR-сфере, вызвав к жизни работу с тонкими сферами. Стресс, страх, неопределенность, открытый протест и скрытая оппозиция — все это негативный эмоциональный фон — как вызов информационному вакууму или просто недостатку информации. Вокруг то и дело звучат разговоры о несправедливых увольнениях, существенном снижении зарплат…

— Все это есть, — говорит Ольга. — Многие компании не рассчитывали на такие повороты судьбы, жили широко, набирали людей. В последние годы IT-рынок был настолько перенасыщен, что как такового поиска кандидатов не происходило — просто перекупали профессионалов. Многие компании не заботились о том, чтобы брать молодых и обучать их. Старались переманить готового специалиста, предложив ему больше денег. Это также стало причиной перегрева рынка. Сейчас, в связи с тем что многие проекты заморожены — компании начали экономить. И соответственно многие программисты, системщики вышли на рынок труда.
С началом кризиса одни компании заморозили уровень зарплат, в других пошли на снижение, в третьих, оптимизировав численность, отдельным сотрудникам повысили зарплаты, одновременно значительно увеличив объем их работы.
В IT-отрасли прошла небольшая коррекция зарплат. Раньше ведущего программиста приглашали тысяч на 90 в небольшой проект, сейчас можно найти на 70 и даже 60. Конечно, если люди очень долго ищут работу, они могут согласиться и на существенное снижение зарплаты. Но профессионалы в большом количестве на рынок не выброшены. Как была проблема поиска специалистов, так и осталась. Просто теперь гораздо сложнее среди огромного количества кандидатов найти того единственного… Все перья распустили, все хорошие, яркие. На самом деле добротные компании с профессионалами стараются не расставаться.

Немотивированный человек — это группа риска

По признанию рекрутеров, кандидаты готовы согласиться на снижение зарплаты, но не более чем на 20%. Больше — считают для себя унизительным.
— Изначально брать на позицию сотрудника, который не заинтересован в предлагаемом уровне дохода, а значит, будет постоянно смотреть на сторону — не слишком рентабельно, — говорит Ольга. — Рассчитывать на адекватность отдачи также не приходится. Поэтому необходимо сразу договориться о том, какая зарплата его устроит. Возможно, с повышением — если сейчас компания не в состоянии это сделать, а человек готов идти на компромисс. Работодатель должен адекватно оценивать, сколько стоят специалисты. Если я, будучи директором по персоналу с большим опытом работы, приду и скажу, что хочу, условно, 30 тысяч, работодатель, прекрасно представляющий долю полномочий и ответственности, которые он намерен возложить на директора по персоналу, мне откажет. Потому что на таких позициях получают столько-то… Радость от экономии, что схватил на рынке двоих, но по 50, очень скоро приведет к разочарованию в потерянном времени и средствах. Если сотрудник соглашается на небольшую зарплату, я должна отдавать себе отчет в той степени ответственности, которая будет на него возложена. А немотивированный человек — это группа риска. Он в любой момент может уйти. К тому же человек с заниженной самооценкой не будет эффективен.

Все должно быть взаимно

Примерно семь лет назад с приходом нового директора по персоналу в компанию Hewlett Packard неповоротливая фабрика по производству принтеров, как называли HP, превратилась в суперсовременного монстра, который производит очень качественные, высокотехнологичные товары. Ее оборот вырос в несколько раз. В первый год правления она сократила расходы на 5% только за счет изменения корпоративной культуры.
— Главное — это здоровый дух в компании, — уверена Ольга. — Миссия фирмы — это глубокое уважение внутри коллектива, трансляция этого уважения во внешнюю среду. Как таковая корпоративная культура не должна насаждаться. Это неуловимая атмосфера, которая ненавязчиво пронизывает всю компанию.
Мы, конечно, гораздо меньше, чем HP. Это несравнимые величины. Наш корпоративный дух во многом транслируется руководством через отношение к делу, клиентам, сотрудникам. Все должно быть взаимно. Если компания ориентирована только на интересы владельцев — ответ будет точно таким же. Преодолев проблемы роста, мы постараемся пронести это уважение через грамотное построение отношений между сотрудниками, руководителями, не зажимая людей в действиях, открывая новые горизонты, — уважение будет расти вместе с компанией, постепенно превращаясь в то, что называется корпоративной культурой.

В маленьких компаниях используется принцип: брать опыт со стороны

— Ротация крайне важна для крупных компаний, когда необходимо пройти все ступени карьерной лестницы к вершине, досконально изучив производственный процесс, специфику каждой должности. В маленьких компаниях ротации случаются редко, и даже вредны. Обычно сотрудник приглашается не на должность, а направление. Границы его полномочий, ответственности слегка размыты. Он приходит в компанию и начинает работать не только с теми задачами, которые ему поручили, но и с сопутствующими, которые может закрыть, пока нет человека, который должен был бы этим заниматься. Поэтому переместить его на другую позицию — сложновато. В маленьких компаниях в основном используется принцип: брать опыт со стороны. Редко случается, когда, передвигая одного сотрудника, ставят на его место нового. Компания растет, и сотрудники вместе с ней. Под них уже подбираются какие-то новые кадры.

Стандартная ошибка

На протяжении всей жизни мы совершаем ошибки. О каких-то промахах быстро забываем, какие-то годами напоминают о себе неприятными размышлениями об упущенных возможностях, превратностях судьбы и пр.
— Был у меня опыт, когда подбирала кандидатов на достаточно ответственные позиции (окончательное решение принимало руководство), — вспоминает Ольга.
— Предлагала людей, на мой взгляд, подходящих — профессионалов, соответствующих всем требованиям. К сожалению, некоторые из них уходили уже недели через три, месяц… Человек сам понимал, что не вписывается, да и окружение чувствовало, что что-то идет не так. После этого для себя сделала вывод: лучше взять сотрудника, который хочет и умеет работать, способного адаптироваться в компании, чем готового неуживчивого профессионала, не проявляющего гибкости и желания идти на компромиссы. Формулировка заказа на поиск профессионала, укомплектованного знаниями и навыками, который здесь и сейчас закроет весь горящий фронт работ, — в принципе, стандартная ошибка человека.
Была и обратная ситуация, когда отказала профессионалу. Я априори всех профессионалов, которым отказываю, считаю очень хорошими кандидатами. Но взяла сотрудника, которого посчитала возможным обучить. Его личные качества идеально вписывались в культуру компании, но степень обучаемости, к сожалению, оказалась не столь высока, как он сумел продемонстрировать на собеседовании.

Для человека заурядного все люди на одно лицо

По признанию практиков, секретов профессии в HR-e множество. Как правило, все они связаны с особенностями личности человека, его жизненным опытом.
— Особые секреты профессии (задумывается)… В принципе их нет — вдумчивая работа с резюме кандидата, впечатление от встречи с ним: как говорит, чем увлекается, как учился в школе, из какой семьи, нравится ли ему обучение как процесс получения новых знаний или это только погоня за корочкой ради статуса, что за этим стоит… Важно — когда человек ставит перед собой цель и умеет ее достигать. Опять же каков масштаб его целей — один может окончить массу курсов и пройти столько же сомнительных тренингов, а другой — мехмат МГУ. Из того, как проявляет себя на собеседовании, видны рычаги управления, мотиваторы.

Звездная болезнь свойственна людям, не слишком уверенным в себе

Самые сложные вакансии, по мнению экспертов, — секретари, офис-менеджеры и системные администраторы.
— И это не случайно, — говорит Ольга. — По роду своей деятельности они взаимодействуют с каждым человеком в компании. С одной стороны, это не «топы» и на них не давит колоссальная ответственность за будущее компании.
С другой стороны, именно от их работы зависит слаженность действий компании, эффективность каналов коммуникации и пр. Они пропускают через себя множество ответственной информации, что может стать причиной звездности. Звездная болезнь, как правило, свойственна людям, не слишком уверенным в себе, но которым волею судеб достался ответственный участок, владение какой-то эксклюзивной информацией и пр. Они проецируют на себя важность задачи и начинают считать, что дело не в задаче, а в их собственной исключительности и важности. Поэтому важно найти человека, который будет адекватно понимать свое положение и задачи в компании, сумеет органично влиться в команду и не заболеет звездностью. С такими личностными метаморфозами можно встретиться на любых позициях.
Взаимоотношения HR-a и топ-менеджеров компании — как достичь профессиональной гармонии? Да и вообще, возможна ли она? По мнению экспертов, — возможна, но с множеством оговорок.
— Все зависит от степени понимания топ-менеджмента необходимости HR-pecypca и его места в компании. Статус одних HR-ов — руководители, принимающие окончательные решения на уровне политики компании; других — бэк-офис. Они лишь приглашают кандидатов на собеседование. Есть HR-ы, занимающие позицию внутреннего консультанта по отношению к топ-менеджменту, владельцу. Все определяется целями и задачами, которые ставит перед собой компания, насколько она понимает, за чем ей нужен HR. В любом случае, отношения всегда сложные. С одной стороны, он должен представлять интересы работодателя, находясь внутри компании, а с другой — держит фронт со стороны работников. Всегда находится на границе интересов. Есть и третья -внешняя составляющая: работа с теми, кто стремится попасть в компанию.

Старики-разбойники и молодые да ранние

В любой компании есть так называемые старики-разбойники и юная поросль. Первые часто не хотят перемен, вторые всячески стремятся к ним. Сейчас кризис, каждая компания волей-неволей вынуждена подстраиваться под действительность. Значит, привычные схемы уже не работают. По живому приходится менять структуру направления деятельности, темп работы. Избежать негативных проявлений со стороны ветеранов компании удается не всем и не всегда.
— Если перемены необходимы, естественно, надо меняться независимо от желаний отдельных сотрудников и их представлений о будущем, своем в том числе. В случае если топ-менеджмент видит, что компания должна развиваться в несколько ином направлении, необходимо корректировать взаимоотношения вплоть до создания параллельных подразделений. Был и такой опыт в моей практике, когда сложившаяся команда внутри компании противилась переменам. Пришлось создавать параллельное подразделение с нуля.
Бывает, что ветераны не видят или не хотят признавать, что идут в неверном направлении, замкнувшись на поле своей деятельности. Долгая работа в компании зачастую приводит к иллюзии исключительного знания: раз ты долгое время вполне успешно проработал в компании, значит лучше остальных, а тем более новичков, знаешь, как надо и как лучше. Поэтому, несмотря на кризис, людей надо развивать, предоставлять возможность открыто взглянуть на рынок, деятельность компании. Люди должны высказывать свое мнение, видеть со стороны пути развития компании.

Ты представляешь себе мир иначе

По данным опросов, с предательством в жизни сталкивался каждый второй человек. Даже если очень хорошо разбираться в людях, будущие предательства практически невозможно предвидеть заранее.
У любого человека есть представление о жизни, мире, гармонии. Так вот, когда случается то, что называется предательством, человек, который предает, долгое время пытается тебя убедить в том, что должно быть вовсе не так, как ты себе представляешь. И очень сложно, находясь внутри ситуации, увидеть, что происходит элементарное подавление каких-то твоих представлений о мире в силу неопытности, чрезмерной лояльности к данному человеку, каких-то качеств, которые другой может посчитать слабостью. Когда ты освобождаешься от этого, понимаешь, что это и было предательство. Ты представляешь себе мир иначе.

О. Мондрус,
директор по персоналу, компания «Ашманов и Партнеры»

«Управление персоналом», N 14, июль 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит