» Кто более заинтересован в аттестации? Работодатель или персонал?


Кто более заинтересован в аттестации? Работодатель или персонал?


21.03.2010

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка XX века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. Ты — мне, я — тебе. Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное — это взаимные обязательства.
Соответственно, прием сотрудников на работу означал «покупку» их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны. Что-то вульгарно биологическое есть в таком расчете на реактивное поведение. Растение поворачивается к свету, сотрудник ползет к окошечку кассы… И вроде бы и нет другого выхода: основной целью является повышение производительности труда, а основным рычагом — мотивация. Но это была отдельная внутренняя цель даже в модели XX века, не помогающая реализовать стратегию, а, в основном, создающая различные проблемы. Большинство руководителей предприятий и воспринимает этот аспект именно как проблему, а не как цель (то есть как источник отрицательных эмоций, а не как светлую перспективу).
Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относиться к ним как к расходной, то есть негативной составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности.
Получалось, что персонал — это ресурс с характером, с чем можно мириться как с неизбежностью, но что не может нравиться ни одному топ-менеджеру. Собственно, массовое увлечение автоматизацией в конце XX века в значительной степени подпитывалось надеждой на возможность замены неудобного «живого» ресурса на нормальную «живую», но машину.
Часто приходится слышать, что персонал является капиталом предприятия. Но многим ли реально удалось превратить этот самый «нематериальный актив» в капитал, скажем, в качестве обеспечения кредита?
Но дело не только в ограничениях, стимулирующих большую или меньшую неудовлетворенность как у персонала, так и у руководства любого предприятия. Есть странность в самой модели отношений. Какие обязательства берут на себя новый сотрудник предприятия и руководитель, когда подписывают трудовой договор? Сотрудник берет на себя обязательство хорошо работать в соответствии с формальной квалификацией и профессиональными навыками. Это понятно, у него все это есть, и он может свои обязательства выполнять. Но как руководитель подписывается под обязательством обеспечивать фронт работ и выплачивать заработную плату? Чтобы у сотрудника была работа, собственник или инвестор должен закупить и в дальнейшем модернизировать оборудование, поставщики — поставить сырье и материалы. Заработная плата выплачивается из средств, полученных от потребителя за купленную им продукцию. Подписывая трудовой договор, руководитель далеко не всегда располагает всем этим, он только надеется, что соответствующие участники рыночных отношений выполнят свои обязательства перед предприятием и тогда он сможет выполнить свои перед работником.
Механизм побуждения других к определенной деятельности, основанный на измеримых показателях количества и качества труда, — это прошлый и даже позапрошлый век. Обязательства работодателя перед работником фактически не имеют гарантированного обеспечения.
Повышение производительности труда и связанная с ним мотивация персонала, конечно, необходимы любому предприятию как обеспечение, так сказать, вегетативной составляющей его жизни. Развитие и успех сегодня лишь в редких случаях являются следствием повышения производительности труда. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. На базе этих отношений и формируют реальные цели предприятия топ-менеджмент и собственники.
Но и сами по себе эти отношения претерпевают принципиальные изменения. Контрактные отношения, естественно, остаются основой рынка. Соответственно, важность взаимных обязательств сохраняется. Но договор только тогда является договором с точки зрения предпринимателя, когда обе стороны точно знают, что они выиграли от взаимодействия. Если одна из сторон начинает считать себя ущемленной, то любой договор рассыпается, как бы четко он ни был прописан на бумаге. Это было важно всегда, но сегодня эта неформальная составляющая выходит на первый план.
Первая, и на сегодняшний день единственная, полная и пригодная к практическому применению, модель на основе приоритетной важности рыночных отношений описана в международных стандартах ИСО серии 9000:2000.
Одной из основ модели является описание участников рыночных отношений как «заинтересованных сторон», то есть лиц или групп лиц, заинтересованных в деятельности или успехе партнера по бизнесу. При этом к числу заинтересованных сторон отнесены не только собственники и инвесторы, поставщики, потребители, общество, но и персонал. Это не просто некий новый взгляд на старую проблему, а новый инструмент управления производственным коллективом, непосредственно ориентированный на рыночную успешность предприятия.
Инструмент, если коротко, базируется на «удовлетворенности» как ключевом для формирования заинтересованности управляемом параметре. Сами управленческие действия нацеливаются на формирование у персонала осознания организации не как структуры, которая им что-то должна, а как коммутационного звена между другими заинтересованными сторонами.
Полагая, что в XXI веке сотрудники должны работать так, как будто они добровольно выполняют важную для них общественную работу (то есть не по необходимости, а из интереса), надеемся, что так и должно получаться в рамках систем менеджмента качества, созданных на основе МС ИСО9001:2000. Естественно, если не ограничивать ее взаимодействием только с одной заинтересованной стороной — потребителем, оставляя остальные, в том числе персонал, за спиной. При таком отношении он легко становится не только «ядром на ноге», но и «пятой колонной».
Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной. Собственно, такие высказывания нам известны из практики: «система хорошая, только плохой (невежественный, злобный, противный) персонал сопротивляется прогрессу и внедрять ее не хочет».
Персонал нужно вовлекать в реализацию Политики и целей предприятия. Это — работа. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это — тоже работа. Однако никто из высшего руководства до сих пор не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать-то с «ресурсом».
Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в XXI веке можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Те из них, что опробованы на ряде российских предприятий, дают возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень ее совпадения с целями организации.
Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.
Если посмотреть с иной точки зрения, то и подбор персонала и деловая оценка персонала — вещи взаимосвязанные. Кого подберешь, того и оценишь. Других нет. А как среди океана самопрезентаций — резюме соискателей — выявить тех немногих, кто действительно является профессионалом, а не только заявляет об этом, запрашивая астрономические суммы в виде заработной платы и бонусов? Как понять — действительно ли человек стоит тех денег, о которых говорит? Не являются ли большие запросы следствием наводнивших и Москву, и многие российские города откровенных жуликов и проходимцев, которые, с одной стороны, взвинчивают цены на специалистов, а с другой — создают ощущение кадрового голода.
Ведь вряд ли даже хороший специалист, если он обеспечен жильем, машиной, дачей, будет запрашивать заоблачные суммы заработной платы. А человек, приехавший покорять Москву и другие города, именно потому и запрашивает запредельные зарплаты, что ему надо снять жилье (да еще и самое-самое), купить машину (тоже самую крутую), приодеться, чтобы произвести впечатление на потенциального работодателя. Но деньги из ничего не возникают. Они просто перераспределяются. От тех, кто тянет лямку с утра до вечера, к тем, кто снимает сливки, не успев сделать что-либо конкретное в одной компании, переходит в другую с повышением. Раньше таких называли летунами. Теперь это явление носит гордое название — карьерный рост!

Страдают от этого явления все
Честные труженики, потому что работодатель о них забывает, предпочитая перекупить у хэдхантера классного специалиста, вся «классность» которого — в умении пускать пыль в глаза. А когда понимает, что допустил ошибку — отыгрывается опять-таки на тех, кто честно работает.
Рекрутеры, которые совершенно не понимают, что необходимо работодателю. Предлагая действительно профессионала, но на меньшие, чем указано в заявке деньги, они рискуют тем, что не продадут его. А, предлагая жулика (или просто непрофессионала) за ту сумму, которая определяется спекуляциями на кадровом рынке, — рискуют потерять клиента — работодателя. Ведь рано или поздно обман раскроется и работодатель уйдет к другому рекрутеру.
Работодатели, которые вместо специалистов получают среднего уровня мастеровых или попросту ремесленников. Но! Надо отдать гонорар рекрутеру. Надо использовать «специалиста», чтобы тот хоть в какой-то степени погасил затраты (с проходимцами, как правило, предпочитают расставаться мирно. Чтобы не испортил имидж компании. Чтобы не было судебных процессов. Чтобы просто никто не стал говорить о непрофессиональном подборе кадров для той или иной известной компании). Надо опять же удовлетворить претензии самого «специалиста», чтобы он молчал в будущем о своем опыте работы и взаимоотношениях с той или иной компанией…
Короче, страдают все, кроме этих так называемых специалистов. Они-то как раз набираются и опыта, и денег, и вписывают в свои резюме очередные строки о работе в той или иной компании, которая предпочла бы навсегда забыть о том, что они там когда-то побывали, но вынуждена делать хорошую мину при плохой игре. И, отвечая на запросы очередного рекрутера, подтверждать «классность» «специалиста», чтобы никто не заподозрил ее саму в непрофессионализме.
А работа и дело стоят. Ведь, чтобы развиваться, надо все время двигаться.
Вот и возникает проблема: как из тех, кого приняли на работу, выделить таких, на кого можно делать ставку, а с кем лучше (и дешевле) расстаться, т.к. убытков в таком случае будет куда меньше.
Единственный способ — провести аттестацию — т.е. оценить профессионализм работника и адекватность его местонахождения в структуре той или иной компании. И, наконец, выяснить на своем ли он месте?
И это нужно всем — и работодателю, и работникам, и даже рекрутеру, который не хочет остаться без хорошего клиента.
О том, как и с использованием каких методик и средств проводить аттестацию — читайте в нашем журнале.

Ю. Царенко,
главный редактор

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», N 10, октябрь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит