» Между Сциллой и Харибдой


Между Сциллой и Харибдой


21.03.2010

Обучение персонала стало насущной потребностью компании и средством повышения ее конкурентоспособности. Руководитель, недооценивающий этот инструмент, рискует остаться в ближайшем будущем не у дел. Или на социальной свалке.

«Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь, так воспитаньем, слава Богу, у нас немудрено блеснуть…». И сейчас, двести лет спустя, пушкинскому гению трудно возразить. Действительно, все мы окончили школы, как правило, с углубленным изучением каких-либо дисциплин, затем университеты, зачастую не по одному, после чего получили бизнес-образование. Не довольно ли? Почему тема обучения персонала вновь и вновь поднимается на страницах журналов и не утихают споры вокруг затрат на развитие работников? Что это — неизбежное зло, дань современной моде или инвестиции, сулящие увеличение прибыли в будущем? Вероятно, на этот вопрос не существует однозначного ответа.

Высокие затраты

С одной стороны, бизнес-образование и тренинги дорогостоящи. Часто работодатель, подогреваемый средствами массовой информации и общей увлеченностью обучением, сильно переоценивает рост эффективности, получаемый от вложения в образование. Нередко, даже получив очень хорошие теоретические знания и практические навыки, сотрудники не спешат применить их на благо компании. Более того, работодатель приобретает целый ряд проблем. Сотрудники, прошедшие одни курсы, ожидают, когда их отправят на следующие (желательно в рабочее время и за счет компании), растет их рыночная цена, а следовательно, и зарплатные ожидания. Более подготовленные кадры требуют продвижения по службе, а чем выше положение в иерархии, тем меньше вакантных мест…
С другой стороны, живя в информационном веке, когда количество знаний удваивается каждые восемнадцать месяцев, не обучать персонал нельзя, т.к. жесткая конкуренция на всех сегментах рынка не позволит удержаться на плаву тем, кто отстает от ритма жизни. Как же найти баланс, искусно лавируя между Сциллой и Харибдой в океане высоких затрат, обеспечивая при этом конкурентоспособность сегодня и устойчивое развитие на будущее?

Руководство к действию

Первый шаг — возведение прочного фундамента базового профессионализма. Для этого потребуется провести тщательную и многотрудную работу по созданию свода компетенций по всем горизонталям должностей и вертикалям ответственности в организации. На первом этапе в результате исследования рынка и с учетом мнения экспертов в каждой профессиональной области создается исчерпывающий список компетенций, которыми должен обладать работник в той или иной сфере деятельности. Например, для сотрудников службы по работе с персоналом такой реестр может выглядеть следующим образом:
— знание трудового законодательства;
— привлечение и наем персонала;
— оценка работы;
— разработка компенсационного пакета;
— обучение и развитие персонала;
— оценка должностей и организационный дизайн;
— разрешение конфликтных ситуаций;
— консультирование руководителей среднего и высшего звена по вопросам применения трудового права;
— ведение переговоров с профсоюзами и представителями трудового коллектива;
— знание бизнеса и разработка стратегии развития кадровой службы;
— управление изменениями;
— разработка и внедрение IT-систем управления персоналом и др.
Очевидно, что каждая конкретная должность в кадровой службе представляет собой определенную комбинацию из вышеприведенных знаний и навыков с различной глубиной их освоения в зависимости от положения позиции по вертикали. Таким образом, на втором этапе на основании ранее определенных компетенций описывается ожидаемая степень их овладения. В идеале ступеней не должно быть слишком много, чтобы их четко можно было отделить одну от другой, но и не мало, чтобы они не охватывали слишком широкий диапазон. Например, можно рекомендовать такую систему оценки:
— 0 — не имеет знаний;
— 1 — имеет общее представление;
— 2 — имеет прочные знания, необходимые для самостоятельной работы;
— 3 — может делегировать выполнение работы другим, передавая знания и опыт;
— 4 — признанный мастер своего дела в своей компании и за ее пределами;
Следует отметить, что такой тщательной проработке должны подвергнуться не только специальные, но и поведенческие компетенции. К ним могут относиться, например, умение эффективно общаться с людьми и делать публичные презентации. Для иллюстрации приведу описание позиции специалиста по работе с персоналом с набором профессиональных и поведенческих компетенций с учетом степени их овладения.
Профессиональные:
— знание трудового законодательства — 2;
— привлечение и наем персонала — 2;
— оценка работы — 2;
— разработка компенсационного пакета — 1;
— обучение и развитие персонала — 1;
— оценка должностей и организационный дизайн — 1;
— разрешение конфликтных ситуаций — 3;
— знание бизнеса и разработка стратегии развития кадровой службы — 1.
Поведенческие:
— эффективное общение — 3;
— организаторские способности — 2;
— анализ и решение проблем — 3;
— личная эффективность — 4;
— ориентированность на клиента — 4;
— работа в команде — 4.
Следующий этап — сравнение полученных профилей должностей с набором компетенций работников. При проведении самооценки и затем оценочного интервью с руководителем сотрудник должен быть доказателен, присваивая себе ту или иную компетенцию, т.е. должен привести примеры, иллюстрирующие оценку. По окончании этого процесса получится список зон роста, который работнику предстоит освоить для достижения необходимого уровня профессионализма.
Последний этап — составление списка мероприятий, в том числе посещение семинаров, обучающих программ и работа в проектах, которые позволят ликвидировать пробелы. Это программа-минимум, реализовав которую работодатель может быть уверенным в том, что компетентность его сотрудников отвечает современным требованиям рынка, а следовательно, обеспечивает конкурентоспособность на сегодняшний день. По завершении первого этапа можно говорить о создании устойчивого базиса знаний — отправной точки строительства здания успешной компании.
Два заключительных комментария. Во-первых, при проведении оценки по компетенциям не следует привязывать ее результаты к оплате труда, как бы парадоксально это ни звучало (на одном из лучших тренингов, которые мне довелось посетить, было сказано: «Хорошая HR-практика всегда вызовет нарекания со стороны части здравомыслящих людей»). При привязке результатов оценки к зарплате люди будут стремиться приукрасить себя при общем негативном отношении к этому мероприятию как несправедливому и субъективному, что само по себе снизит производительность и мотивацию и исказит истинное положение дел. Во-вторых, нельзя, раз создав свод компетенций, почивать на лаврах. Рынок движется вперед, и для поддержания конкурентоспособности следует регулярно пересматривать компетенции на предмет их соответствия последним требованиям.
Второй шаг — возведение плацдарма для будущего развития за счет создания кадрового резерва. Идея, лежащая в основе этого подхода, предельно ясна: компания выделяет тех работников, в которых видит потенциал для карьерного роста, лидерские качества, и составляет специальные программы их скорейшего развития. Этот инструмент был очень популярен некоторое время назад, но впоследствии подвергся критике (а мы помним, что хорошие HR-практики всегда подвергаются критике здравомыслящих людей) и был отложен в сторону. Почему? Традиционный ответ сводился к тому, что выделение людей с высоким потенциалом — процесс запутанный и субъективный, ведущий к росту нездоровой конкуренции внутри коллектива и демотивации тех, кто не попал в «золотые» списки. На самом деле, в той или иной форме высокопотенциальные сотрудники все равно выделяются всеми компаниями (по строгой процедуре или наитию) и проводятся специальные мероприятия по их развитию и удержанию. Более того, приходится признать, что высокий потенциал всегда сопряжен с каким-то талантом, а работать с талантами, тем более их развивать трудно, т.к. они требуют к себе нестандартного, индивидуального подхода. Поэтому проще официально вовсе отказаться от идеи создания кадрового резерва, объявив ее нежизнеспособной. Но проведение работы по созданию индивидуальных планов развития карьеры и сведение их в единую стратегию создания кадрового резерва, подкрепленную тактикой конкретных мер по ее реализации в жизни, — залог не только устойчивого будущего компании, но и мотиватор высокой мощности. Вспомним, что первым шагом мы вооружили сотрудников необходимым профессиональным инструментарием для успешного выполнения работы. Однако одного умения для эффективной работы недостаточно, нужно еще желание, стимул, мотив. Именно в этой роли может выступать индивидуальный план развития. Здесь следует особо отметить, что самым главным звеном является диалог между работником и его непосредственным руководителем, а не формальная сторона вопроса. Человек эффективнее всего работает тогда, когда ему интересно, когда его охватывает творческий азарт, когда он чувствует себя ответственным за дело от начала до конца, когда по заслугам оценивается его мастерство и профессионализм. Раскрыть внутренний потенциал человека, реализовать его через умелый подбор таких задач, которые отвечали бы его внутренним движущим силам и были согласованы с бизнес-целями, доступно только Великим руководителям. А ими рождаются или становятся? До них дорастают, если реализуется их потенциал.
Третий шаг — программа развития руководителей низшего, среднего и высшего звена, с особым акцентом на первые два как ключевые элементы взаимодействия со всеми работниками компании. Здесь на первый план выступают не количественные, а качественные показатели и общий уровень управленческой культуры руководителя. Практический опыт подсказывает, что, сколько бы усилий ни вкладывалось в развитие конкретных управленческих навыков, они остаются тщетными, если предварительно не сформировано видение, если угодно, философия практического лидерства, особенно для руководителей, выросших из специалистов. При переходе от выполнения работы своими руками к получению результатов через других людей происходит качественный скачок, к которому многие руководители-новички оказываются не готовыми. Люди по инерции стараются сделать большой объем работы самостоятельно, с трудом делегируют свои полномочия подчиненным, особенно если не уверены в качестве результата или боятся допущенных ошибок, создавая обстановку повышенной нервозности и стресса для себя и своих подчиненных. Поэтому подготовку эффективных руководителей следует начать с формирования понимания роли лидера, которая принципиально отлична от концепции рядового работника. Основной задачей руководителя является получение высокого результата командой, и именно этим измеряется его личная эффективность. Для этого требуется новая модель поведения, основанная на умении завоевывать доверие и доверять другим; четко и ясно ставить задачи и видеть прогресс в их реализации; высвобождать таланты других людей и привлекать их для решения бизнес-задач; а также постоянно отслеживать последние достижения в профессиональной и управленческой областях. Как сформировать такое понимание? Оттолкнуться можно от самопознания, сквозь призму которого понять и оценить отличительные черты других людей и то богатство, которое несет в себе это многообразие. Современный рынок предлагает множество программ, которые позволят руководителям «изучить себя любимых»: это и социальные стили, и типология Майерс Бриггс, и соционика, и навыки высокоэффективных людей, и мотивационные факторы, и эмоциональный интеллект, и обратная связь от клиентов, партнеров и подчиненных, и многие, многие другие.

О дисциплине

Вооружившись этими знаниями, можно переходить к обучению конкретным управленческим навыкам, таким как: ситуационное лидерство, умение предоставлять обратную связь, вопросные технологии, коучинг, делегирование и др.
Венцом творения должна стать высокая исполнительская дисциплина и ответственное отношение к делу, которые приводят к многократному росту производительности каждого члена коллектива и команды в целом, лояльности сотрудников и высокой корпоративной культуре. В заключение придется согласиться с тем, что продуманная программа обучения и развития требует много времени, усилий, финансовых вложений и внимательного, вдумчивого отношения и приносит плоды не сразу, а спустя лишь определенное время. Зато окупается значительным ростом общей эффективности предприятия. «Думайте сами, решайте сами — иметь или не иметь».

Н. Туркулец,
HR-менеджер компании Salym Petroleum Development

«Кадровый менеджмент», N 1-2, январь-февраль 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит