» «Как не потерять себя в погоне за временем» (интервью с Л. Смирновой, вице-президентом по финансам компании «Hаснетте filipacchi shkulev/интермедиагруп»)


«Как не потерять себя в погоне за временем» (интервью с Л. Смирновой, вице-президентом по финансам компании «Hаснетте filipacchi shkulev/интермедиагруп»)


21.03.2010

Тайм-менеджмент, или управление временем, одна из любимых тем для философских разговоров в управленческих кругах. На практике же основная масса работодателей в части тайм-менеджмента вводят только режим работы, да перерыв на обед. Есть, конечно, и крайние точки: где-то график абсолютно свободный, кто-то расписывает каждую минуту. О том, как найти золотую середину и когда личная свобода дает лучшие результаты, рассказала Людмила Смирнова.

— Людмила, что Вы вкладываете в понятие «тайм-менеджмент»?
— Тайм-менеджмент — это в первую очередь вопрос самоорганизации. Если человек понимает, что у него не хватает времени, а рано или поздно так и происходит, он начинает интересоваться существующими методиками управления временем. Таких теорий достаточно много, и каждый может подобрать что-то подходящее, ориентируясь на собственные приоритеты. Одна из самых известных методик организации времени — матрица Эйзенхауэра, или, как ее еще называют, матрица четырех квадратов. Согласно методу все планы на день можно разнести по четырем квадратам: срочно и важно; срочно, но неважно; важно, но не срочно; «долгий ящик» — неважно и не срочно.
На своем опыте и на опыте своих подчиненных я вижу, что массу времени в течение дня мы тратим на задачи четвертого квадрата. Перекуры, перерывы на кофе, социальные сети — известные «пожиратели» времени. И работа по организации рабочего дня сотрудников во многих компаниях начинается с ограничений доступа на развлекательные сайты и с контроля перерывов. В нашей компании такой практики нет, так как мы считаем, что неформальное общение необходимо для работы. Любая компания, любой сотрудник, который хочет переорганизовать свое время, должен задать себе вопрос: что важно — достижение определенного результата или выполнение рутинных обязательств в срок? Если мы говорим про финансовое подразделение, то соблюдение сроков предопределено нормативным регулированием. Налоговая инспекция не примет декларацию, если она будет предоставлена позже назначенного дня, головная компания или инвесторы также устанавливают четкие сроки, в которые должна быть предоставлена отчетность.
Что является приоритетом в других случаях, зависит от конкретной ситуации, вида деятельности, индивидуальных взглядов руководителя на свой коллектив и от других факторов.

Схема

Матрица Эйзенхауэра

—————-T——————————-T——————————¬
¦ ¦ Срочные дела ¦ Несрочные дела ¦
+—————+——————————-+——————————+
¦Важно ¦ I ¦ II ¦
¦ ¦ Разрешение кризисов. ¦ Планирование новых проектов. ¦
¦ ¦ Проекты, у которых подходят ¦Оценка полученных результатов.¦
¦ ¦ сроки сдачи. ¦ Превентивные ¦
¦ ¦ ¦ мероприятия. Налаживание ¦
¦ ¦ ¦ отношений. Определение новых ¦
¦ ¦ ¦ перспектив, альтернативных ¦
¦ ¦ ¦ проектов. ¦
+—————+——————————-+——————————+
¦Неважно ¦ III ¦ IV ¦
¦ ¦Прерывания, перерывы. Некоторые¦ Рутинная работа. Некоторые ¦
¦ ¦ телефонные ¦ письма. Некоторые телефонные ¦
¦ ¦ звонки. Некоторые совещания. ¦звонки. «Пожиратели» времени. ¦
¦ ¦ Общественная деятельность. ¦ Развлечения. ¦
L—————+——————————-+——————————-

— Во многих компаниях очень строго относятся к опозданиям и «отпрашиваниям». На моей памяти самым «запущенным» случаем был порядок, при котором сотрудник, желающий получить час личного времени, подписывал свое заявление в четырех инстанциях: у руководителя группы, начальника отдела, в отделе кадров и в бухгалтерии. Допускаете ли Вы нарушение распорядка дня?
— Я придерживаюсь неформального подхода, и для меня результат — главное требование. Если сотруднику необходимо задержаться с утра на час или уйти с работы раньше, но его работа будет выполнена в срок, то у меня не будет к нему претензий. Я считаю, что тем самым мы достигаем комфортной атмосферы в компании, сохраняем баланс между работой и личной жизнью. Многие государственные и социальные учреждения, которые всем нам приходится периодически посещать, работают только в будни днем, да и то не каждый день.

— Не приводит ли такая высокая степень личной свободы к злоупотреблениям?
— Если человек излишне пользуется предоставленной свободой, то это не останется без внимания. Либо сотрудник начнет допускать ошибки на своем участке деятельности, так как каждая операция требует внимания и рассчитана на определенное время, либо он «выпадет» из коллектива, а «командный дух» у нас в компании силен. Мы легко относимся к тому, что наши сотрудники могут решать в течение рабочего времени свои личные проблемы, если они выполняют свои задачи, пусть даже оставшись после работы, и показывают результат.

— Вы поощряете овертаймы?
— Нет, я не считаю это хорошей практикой. Но опять-таки, ориентируясь на результат, иногда приходится прибегать к переработкам. Например, в нашей компании нет новогодних каникул, и все выходят на работу 2 января. Это делается на личном энтузиазме сотрудников, так как они ценят свою работу и готовы пойти навстречу. Так как мы входим в международную группу, и у нашей управляющей компании никаких каникул в это время нет, мы обязаны сдать отчет 7 января. А значит, первая неделя января — рабочая.

— Поощряется ли как-то «стахановский» труд? Другими словами, премируете ли Вы сотрудников за выполнение работы раньше назначенного срока?
— Выполнение «пятилеток за три года» в финансовом департаменте по понятным причинам невозможно. Если сотрудник сделал свою работу на день раньше срока, то он может с чистой совестью следующий день использовать в своих интересах. Вообще авралы не стимулируют качество работы. Человек быстро устает, и его производительность падает. Так что я ратую за разумный график.

— Как я понимаю, Вы не практикуете поминутное распределение времени на операции?
— Тайм-менеджмент с его формальной стороны, с заполнением отчетов и подсчитыванием каждой потраченной минуты в нашей компании практиковался всего однажды. Необходимо было установить, почему один из финансовых отделов, а именно группа сбора дебиторской задолженности, показывает стабильно низкие результаты и где допущен системный сбой. Мы разложили их рабочий день на конкретные операции и проконтролировали, сколько времени в течение рабочего дня тратится на каждый пункт плана. Выяснилось, что основное их время уходит не на общение с клиентом по вопросам требования возврата долга, а на внутренние коммуникации с отделом продаж: они выбивают из них актуальную информацию, переделывают за них счета и прочие документы. Так выяснилось, что низкие результаты обусловлены вовсе не «четвертым квадратом», а системным сбоем бизнес-процесса, причем в звене, связанном непосредственно с поставщиком информации.

— Случаются ли у Вас простои в работе, связанные со сбоями в IT-системе? И как Вы считаете, нужно ли компенсировать сотрудникам переработки, возникшие не по их вине?
— Бухгалтерия и финансовый департамент сегодня сильно зависят от IТ-технологий. Крупные компании уже пришли к тому уровню системы, который обеспечивает сотрудникам бесперебойную работу. В небольших фирмах сбои случаются и провоцируют простои. Я считаю, что если работа «встает» по вине работодателя, то время простоя должно оплачиваться в полном объеме. Если же системная ошибка влечет за собой существенные переработки (отклонение более 10% от рабочего времени), то они должны компенсироваться дополнительно.

— Можно ли как-то связать систему премирования и тайм-менеджмент?
— Если работа сотрудника связана с выполнением определенных действий в срок, то система премирования непосредственно связана с тайм-менджментом. Если же работа ориентирована на результат в неопределенном времени, то связь относительная. Хотя с точки зрения системы мотивации целесообразно ставить цели с привязкой к срокам их выполнения, так что все уравновешено.

— Получается, что тайм-менеджмент в Вашей компании строится на личной ответственности каждого сотрудника и никак не регламентирован?
— Роль тайм-менеджмента в его документальном выражении в нашей компании играет график документооборота. Зачастую задержки в составлении отчетов бухгалтерией и финансовым отделом связаны с тем, что вовремя не поступает информация от других пользователей, как в приведенной выше ситуации с отделом кредитного контроля и sales-менеджерами. Мы применяем определенные регламенты, check-листы, в которых подробно разделены зоны ответственности и сроки предоставления информации. Если данные не приходят в нужный момент, мы обращаемся к руководителю соответствующего отдела и предупреждаем, что эта задержка влечет сбой в подготовке отчетности, и, как правило, после этого ситуация исправляется.

— Чем Вы лично пользуетесь для организации времени?
— Основной инструмент — это лист бумаги. Конечно, я не всегда расчерчиваю его на квадраты. Как правило, записываю дела в том порядке, в котором о них вспоминаю, и расставляю приоритеты, отмечая красным маркером то, что необходимо сделать в первую очередь. Активно пользуюсь средствами MS Outlook, календарем и всплывающими напоминаниями. Также у меня всегда с собой КПК, в котором я держу информацию обо всех ключевых встречах и планах на ближайшее время и записываю срочные дела и идеи, если они приходят не на рабочем месте.

Беседовала
Д. Малевич,
эксперт журнала «Консультант»

Об авторе

Людмила Смирнова окончила факультет управления Российского государственного гуманитарного университета в 1996 году. В настоящее время получает сертификат АССА. Занимает пост вице-президента и корпоративного директора по финансам Труппы компаний HFS/IMC, выпускающей средства массовой информации: ELLE, MAXIM, Marie Claire, Psychologies, «Антенна-Телесемь» и др.

В ногу со временем

С. Бехтерев,
директор по консалтингу «Организация времени»
Система корпоративного тайм-менеджмента всегда создается и внедряется под специфику работы компании. Для больших предприятий характерен высокий информационный поток, постоянные изменения задач, что может сильно повлиять на планирование рабочего дня. Особенно остро ситуация чувствуется в финансовых подразделениях, так как сотрудникам постоянно приходится координировать свою работу со смежными департаментами, с руководством, с подчиненными, обрабатывать огромные потоки писем и телефонных звонков и еще успевать выполнять задачи, требующие сосредоточенности и анализа. Внедрение корпоративного тайм-менеджмента с учетом специфики работы компании позволяет найти время и сфокусироваться прежде всего на приоритетных задачах.
95% информации, необходимой для работы, средний офисный сотрудник сейчас получает в электронном виде. Однако большинство работников продолжает управлять своими задачами в бумажном виде с помощью ежедневника и стикеров. Обучение технологиям тайм-менеджмента на Microsoft Outlook и Mind Manager является шагом, который позволяет существенно повысить качество работы коллектива, перейти к планированию в наглядном электронном виде, позволяющем к тому же увеличить эффективность координации работы с коллегами, подчиненными, руководством, клиентами, партнерами и др.
Внедрение тайм-менеджмента помогает сконцентрироваться и на достижениях ключевых KPI, от которых зависит получение премии. Поэтому премировать рекомендуется не столько за само использование тайм-менеджмента, сколько за получение необходимых для работы навыков — слепая печать на клавиатуре, скорочтение и др.
Часто финансисты работают по 60-70 часов в неделю, без отпусков и выходных. Это обычно ошибочно считается «геройским» трудом, ведь в большинстве случаев этот «героизм» заканчивается печально: профессиональным выгоранием, нервными срывами, проблемами со здоровьем и в личной жизни. Хороший руководитель всегда следит за трудоголизмом своих подчиненных, стараясь, чтобы он не переходил определенные разумные рамки. Советский принцип «если ты не успеваешь делать работу во время рабочего дня, значит, ты плохо планируешь свое рабочее время», пожалуй, справедлив и сейчас.

«Консультант», N 19, сентябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит