» Документационное сопровождение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в крупной промышленной организации


Документационное сопровождение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в крупной промышленной организации


21.03.2010

Перед любой организацией возникает потребность в профессиональной подготовке и повышении квалификации сотрудников. В крупных организациях с разветвленной организационной структурой и сложной системой бизнес-процессов эта задача многократно усложняется. Мы рассмотрим вопрос документационного сопровождения системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в части определения потребности, планирования, формирования бюджета и отчетности в крупной промышленной компании.

Общеизвестно, что большинство проблем возникают на стыке функций, при взаимодействии структурных подразделений. Тем не менее, в крупных организациях такое взаимодействие необходимо, более того, оно является регулярным и сопровождается оперированием большими потоками информации.
Компания, о которой пойдет речь в статье (назовем ее «Ойлгаз»), является одним из главных центров нефтехимии в России, признанным лидером нефте-газоперерабатывающей промышленности России. Перечень выпускаемой продукции включает свыше 130 наименований, в т.ч. более 70 наименований основной продукции. Данная компания имеет сертификаты соответствия международным стандартам — системам менеджмента качества ИСО 9001:2000 и экологического менеджмента ИСО 14001:2004 . Более 10 000 работников трудятся в нескольких десятках подразделений.

Очередность при унификации документов по обучению

Отделом обучения персонала компании «Ойлгаз» выполняется реализация комплекса мероприятий, обеспечивающих непрерывное и качественное функционирование системы обучения на предприятии, в т.ч.:
— определение потребности в подготовке, переподготовке и повышении квалификации;
— разработка регламентирующих, нормативно-правовых документов;
— определение содержания, форм, методов обучения;
— выбор тренеров, поставщиков образовательных услуг;
— договорная работа, оплата контрагентам, работа с финансовыми документами;
— ведение отчетности, баз данных, работа в системе SAP.
Вполне логично представить, что на определенном этапе, при условии четкой взаимосвязи всех процессов (определения потребности, формирования, исполнения, корректировок годового плана, ведения консолидированного бюджета, информативной отчетности), возникает необходимость унифицирования документов.
Для этого ставятся следующие задачи:
— разработка и введение в действие формы сбора данных из подразделений по ряду направлений — подготовка, переподготовка рабочих, повышение квалификации специалистов и руководителей — для составления годового плана;
— разработка и введение в действие формы заявок от руководителей подразделений, подаваемых в течение года — на проведение того или иного обучения;
— разработка формы годового бюджета затрат на обучение, с учетом разбивки по подразделениям, по месяцам;
— определение показателей регулярного мониторинга и разработка формы отчетов, отражающих эти показатели;
— внесение в Стандарт предприятия по управлению персоналом изменений, определяющих порядок взаимодействия между структурными подразделениями компании и отделом обучения персонала в части планирования, реализации и корректировки подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
Как эти задачи могут быть реализованы? Рассмотрим ниже.

Документирование планирования обучения

Планирование обучения производится на год. За 2 месяца до утверждения годового бюджета компании отделом обучения персонала составляется годовой бюджет по статьям затрат на обучение, в том числе подготовку, переподготовку, повышение квалификации рабочих, обучение специалистов и руководителей в соответствии с требованиями надзорных органов, и повышение квалификации специалистов и руководителей. Для этого необходимы данные со всех подразделений, которые предоставляются руководителями в порядке их подчиненности.
В силу специфики работы, руководители могут максимально объективно оценить необходимость того или иного обучения работников своего подразделения. Конечно, нельзя полностью исключить субъективность мнения и элемент «протекционизма» или «отрицания» при определении потребности в обучении конкретных работников. Но, во-первых, существуют конкретные нормы и требования при обучении производственного персонала. А во-вторых, на предприятии действует многоуровневая система подчиненности и, соответственно, проверки подаваемых данных, что существенно уменьшает риск необъективности.
Для успешной организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей в каждом подразделении компании «Ойлгаз» есть работники, ответственные за технические виды обучения. Данные работники совместно с линейными руководителями должны составлять внутренний план обучения и направлять заявки в отдел обучения персонала, где составляется консолидированный план обучения на год на всю организацию, определяется затратная часть.
Для того, чтобы сбор и обработка данных занимали меньше времени и требовали меньших трудозатрат, должны быть разработаны стандартные формы, рассылаемые в подразделения для заполнения. Так как специфика видов обучения, реализуемых в компании «Ойлгаз», разнообразная, то для каждого из видов будет разработана своя форма.
Крайне важно, что все формы, отчеты и планы разработаны в Excel, и в них интегрированы формулы, что позволяет вести автоматический подсчет данных.
Информатизация и высокая технологичность процессов — обязательное условие успешного функционирования системы обучения персонала в крупной компании.
Форма для сбора данных по обучению (подготовке, переподготовке, повышению квалификации) рабочих выглядит следующим образом (рис. 1):

«Рис. 1. Форма для сбора данных по обучению (подготовке, переподготовке, повышению квалификации) рабочих»

В данной форме отражена следующая информация — подразделение, виды обучения по категориям, сроки обучения по месяцам, количество обучающихся. После получения сотрудником отдела обучения данной информации со всех подразделений делается консолидированный план по обучению рабочих.
В форме для сбора данных по повышению квалификации специалистов и руководителей (обучение в соответствии с требованиями надзорных органов) также дана разбивка по месяцам и определены конкретные виды обучения (рис. 2).

«Рис. 2. Форма для сбора данных по повышению квалификации специалистов и руководителей (обучение в соответствии с требованиями надзорных органов)»

Задача, стоящая перед подразделениями, — определить годовую потребность в обучении данного вида, и в соответствии с ней проставить в таблице количество человек. Такая же форма заполняется для сбора информации по обучению руководителей, являющихся членами аттестационных комиссий. В данных формах не отражены затраты на проведение обучения, они определяются работниками отдела обучения и развития персонала и отражаются в консолидированном бюджете и отчетах.
Для сбора данных по повышению квалификации специалистов и руководителей в соответствии с потребностью (определяемой различными методами) разрабатывается форма (рис. 3), в которой (в отличие от предыдущих) ведется учет затрат на обучение. Это необходимо для того, чтобы линейные руководители, определяя потребность в обучении работников своего подразделения, могли учитывать затраты на обучение персонала. В случае, если цена и стоимость обучения линейному руководителю неизвестна, ее определяют работники отдела обучения.

«Рис. 3. Форма для сбора данных по повышению квалификации специалистов и руководителей»

После сбора всех данных и их анализа отделом обучения персонала формируются годовые планы — по подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих и повышению квалификации специалистов и руководителей в соответствии с требованиями органов надзора и по повышению квалификации руководителей в соответствии с потребностью. В течение года в данные планы могут вноситься коррективы.

Формирование бюджета и отправление заявок в течение года

Далее на основании полученных данных формируется бюджет по статьям затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала (рис. 4).

«Рис. 4. Форма консолидированного бюджета по статьям затрат на подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала»

При формировании бюджета необходимо заложить возможное повышение стоимости оказания образовательных услуг. Практика показывает, что эта цифра колеблется в пределах 15-20%.
Бюджет защищается перед руководством компании.
В течение планового года линейный руководитель должен подтверждать необходимость конкретного запланированного обучения путем отправления заявки. Для оптимизации процесса обработки заявок и контроля их исполнения разрабатываются две формы заявок — на подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих (рис. 5) и на повышение квалификации специалистов и руководителей (рис. 6). В первой заявке отражена следующая информация: подразделение, основание для обучения (с определенным списком наиболее часто встречающихся оснований), контактная информация и приложение в виде расширенного списка обучаемых. Во второй заявке, кроме этого, появляется необходимость определения характеристики обучения, а также заложен элемент контроля эффективности обучения — описание ожидаемых от обучения результатов с формой последующего мониторинга этих результатов отделом обучения.

«Рис. 5. Форма заявки на подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих»

«Рис. 6. Форма заявки на подготовку, переподготовку и повышение квалификации специалистов и руководителей»

Внизу заявки предусмотрены графы, которые будут заполняться отделом обучения персонала через месяц после прохождения работником обучения. Информацию о том, соответствуют ли результаты обучения ожиданиям, будет сообщать непосредственный руководитель обучившегося сотрудника.
Данные заявки вводятся в действие приказами и размещены в системе документооборота Documentum. Для того, чтобы при заполнении в подразделениях данных заявок сохранялась необходимая информация, все информативные ячейки защищены от записи, заполнять можно только специальные ячейки.

Отчеты

Для разработки форм отчетности определяются показатели мониторинга. Они сформированы в два списка. В первом — те показатели, которые будут необходимы в отчетах перед руководством. Во втором — те показатели, которые будут нужны для внутреннего пользования.
Первый список:
— сумма оплаты и дополнительная финансовая информация;
— дата платежа;
— количество обученных и повысивших квалификацию;
— из каких подразделений эти работники;
— номер пакета документов по обучению в номенклатуре;
— оценка эффективности обучения.
Второй список:
— наименование контрагента;
— тема обучения;
— место проведения;
— количество обученных и повысивших квалификацию работников;
— ФИО участников; дата обучения;
— номер договора; сумма платежа; особенности оплаты; состояние документации.
На основе этих данных разрабатываются формы отчетов (рис. 7, 8). Обязательно прописываются формулы для автоматических подсчетов.

«Рис. 7. Форма годового отчета»

«Рис. 8. Форма годового отчета для внутреннего пользования»

При формировании запросов можно получить любую комбинацию информации, отраженной в этих формах.
Учитывая то, что рабочие места работников отдела находятся в разных зданиях, информация должна быть доступна для всего отдела и в первую очередь для руководителя. В этих целях бюджет, отчеты, заявки, планы помещены в общую папку на сервере.
Порядок взаимодействия подразделений и осуществления тех или иных функций в системе обучения персонала целесообразно внести в Стандарт предприятия. Этот выбор обусловлен следующими факторами:
во-первых, данный документ действует во всех подразделениях;
во-вторых, ознакомление под роспись каждого сотрудника с СТП обязательно;
в-третьих, стандарт находится в открытом доступе. Внесение изменений производится с целью соблюдения принципа и порядка организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала, включая формирование годовых планов и ведение отчетности.
Итак, подведем итоги.
Разработка и введение новых механизмов управления обучением с удобным, продуманным документационным сопровождением позволяет оперировать большими и разнородными информационными массивами, эффективно организовать взаимодействие с подразделениями, существенно сократить трудозатраты. При этом сохраняется бесперебойность работы, ясность и логика процессов в системе организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала и соблюдение многоуровневых интересов в компании.

Литература

1. Управление персоналом: энциклопедия // Под ред. проф. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009.

А. Коннова,
ведущий специалист отдела обучения
и развития персонала УРП, ОАО «Салават-нефтеоргсинтез»

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», N 8, август 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит