» Сложности «интеллектуальной» организации


Сложности «интеллектуальной» организации


21.03.2010

В последнее десятилетие в зарубежном менеджменте появилось модное понятие «самообучающаяся организация» (learning organization) — организация, пропагандирующая идею непрерывного обучения, где постоянное совершенствование всех сотрудников становится главной задачей в ее практике. Однако не секрет, что в процессе развития подобные компании сталкиваются с рядом серьезных трудностей.

Отечественный опыт

В настоящее время ряд российских предприятий стоит на пороге внедрения модели самообучающейся организации, а их руководители осознают важность этой идеи в мире бизнеса. «Быстрое старение полученных знаний, умений и навыков требует постоянного обновления, — говорит Александр Сергеевич Родионов, президент Высшей школы МВА IntegraL — На смену приобретенных компетенций пришли технологии их получения, а осознанная компетентность становится неосознанной, творческой, креативной, интуитивной».
По мнению Валентина Павловича Галенко, проректора СПбГУЭФ, директора Высшей экономической школы СПбГУЭФ, директора программы МВА «Управление предприятием», сегодня в области обучения актуальны следующие направления: расширение профессионального и мировоззренческого кругозора, развитие навыков стратегического мышления и видения, системное представление об управленческих функциях при принятии решений, развитие лидерских качеств и умения делегировать полномочия.
«Сегодня усиливается понимание того, что обучение — это инвестиции в себя, увеличение «индивидуальной добавленной стоимости», а значит, залог личного стратегического успеха в жизни и в бизнесе», — подчеркивает Валентин Павлович Галенко.
«Отношение к обучению сегодня стало более серьезным, — признается Константин Александрович Хомкин, заместитель декана факультета инновационно-технологического бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. — Это пересекается с моим тезисом о росте ценности денег, которые человек инвестирует в свое образование. За каждую уплаченную школе копейку слушатель старается получить максимально качественный и полный образовательный продукт».
Принципы самообучающейся организации принесли в 1990-х гг. на российский рынок иностранные компании (Cisco, IBM, Hewlett-Packard, Intel и другие). Однако, по мнению специалистов, российские компании, взявшие курс на формирование самообучающейся организации, пытаются копировать зарубежный опыт, что является не всегда эффективным и правильным. Различные формы ведения бизнеса, организационной культуры отечественных компаний, другой менталитет — те факторы, которые необходимо учитывать руководителям российских компаний при формировании и управлении самообучающейся организации. Приходится признать и еще один печальный факт: с началом кризиса руководители российских компаний стали значительно меньше уделять внимания обучению сотрудников, существенно сократив или полностью отменив расходы компании на эти цели.

Зеленый свет обучению

Идею «самообучающейся организации» выдвинул Питер Сенге из бизнес-школы Слоана в Массачусетском технологическом институте еще в 1990 году, описав главные ее принципы в своей книге «Пятая дисциплина». Однако, так или иначе, эта идея возникала еще с 50-х годов прошлого столетия в ряде работ зарубежных ученых. В ряде источников упоминается, что термин «самообучающаяся организация» принадлежит психологу Крису Арджирису, который называл так фирмы, находящиеся в постоянном процессе обучения по мере своего продвижения вперед в мире бизнеса. В конце 70-х годов Т. Питерс и Р. Уотерман также сформулировали идею о том, что лучшие компании — это обучающиеся компании. Сенге же в своей работе поставил вопрос о том, как создать организацию, которая сможет противостоять изменениям и идти в ногу со временем, развиваясь и процветая в будущем. Одним из главных условий процветания компании Питер Сенге считал непрерывное обучение и говорил о пяти понятиях, которые необходимы организации, чтобы она могла стать самообучающейся (личное мастерство сотрудников, общее представление о будущем компании, расширение восприятия себя, постоянное командное обучение, системное мышление членов команды).
На практике идею самообучающейся организации стали активно использовать в 1990-е годы крупные зарубежные компании (Motorolla, Ford, Shell, Intel, Chrysler, Dupont, General Electric, Hewlett-Packard, Mitsubishi Electric, Toyota, Xerox), а затем, значительно позднее, подобная модель стала появляться и в отечественных фирмах. Появление первых самообучающихся организаций было обусловлено несколькими причинами: во-первых, информационно-техническая революция; во-вторых, глобализация бизнеса крупных компаний; в-третьих, применение новых методов стратегического планирования. В свое время Арье де Гейз из корпорации Royal Dutch/Shell в своей статье «Планирование как обучение», опубликованной в журнале «Harvard Business Review», писал: «Мы осознаем, что единственное конкурентное преимущество компании будущего — это умение ее управленцев учиться быстрее, чем это делают их конкуренты».
Популяризировал идею самообучающейся организации и известный гуру в области управления Джек Уэлч, возглавлявший долгие двадцать лет компанию General Electric. Он считал, что одним из секретов победы над конкурентами и быстрых темпов развития бизнеса является непрерывное обучение всех сотрудников организации и активное использование полученных знаний и навыков на практике.
Автор книги «Дао Toyota» Дж. Лайкер, обобщив принципы управления компании, описывал последний, четырнадцатый, из всех принципов компании Toyota: «станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (по-японски — хансей) и непрерывного совершенствования (кайзен)». Так, в компании Toyota обучению сегодня уделяется огромное внимание: здесь активно функционирует учебный центр Global Production Center (GPC), в котором обучаются все сотрудники компании. Филиалы центра открыты в Китае, США, Великобритании.

Одиннадцать признаков самообучающейся организации Майка Педлера (1991 г.)

1. Гибкий подход к организационной стратегии.
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации.
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания.
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации.
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями.
6. Гибкая система поощрений.
7. «Дающая возможности» структура (подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена).
8. Изучение всеми работниками состояния среды.
9. Постоянный обмен опытом с партнерами и клиентами.
10. Атмосфера в организации, способствующая обучению.
11. Предоставление возможностей саморазвития для сотрудников.

Отличительные признаки

Самообучающаяся организация обязывает развивать обучение внутри организации; гарантирует, что все работники принимают участие в совместном решении проблем индивидуального и коллективного роста; обязуется всесторонне поощрять и поддерживать индивидуальный и коллективный рост, развитие ответственности, творчество и компетентности. Чтобы механизм самообучающейся организации был запущен, в компании необходима гибкая организационная структура, доступность информации на всех уровнях управления, участие персонала в принятии организационных решений, гибкая система вознаграждений, благоприятный социально-психологический климат. Питер Сенге, развивая идею о самообучающейся организации, считал, что одним из важнейших условий существования таких организаций является и организационная культура. В компаниях с сильной внутренней культурой работникам предоставляется возможность проявлять себя и открывать в себе новые возможности. Кроме того, в таких организациях всесторонне поощряется новаторство и ценятся идеи сотрудников. К примеру, практика поощрения идей и рационализаторских предложений активно используется в компаниях Intel, Shell, Google, Microsoft, Toyota и ряде других.
Принцип самообучающейся организации в свое время избрали японские компании, когда из-за нехватки кадров вынуждены были сами осуществлять профессиональное обучение рабочей силы. Поскольку фирмы готовили сотрудников только для себя, обучение было ориентировано на специализацию по профилю каждой конкретной компании, в результате чего ученик не только овладевал рядом специальностей, но и получал представление о том, как функционирует учреждение в целом. Работодатель был заинтересован в том, чтобы закрепить за собой подготовленных подобным образом служащих.
В американских и западноевропейских компаниях сегодня активно обучают сотрудников: специалисты получают MBA, ездят на заграничные стажировки, посещают тренинги и семинары. Как показывает опыт зарубежных фирм: чем больше компания вкладывает в специалиста, тем труднее ему с компанией расстаться в будущем.

Очевидные препятствия

Нужно сказать, что в начале 90-х годов многие зарубежные компании, а сегодня и российские предприятия загорелись идеей самообучающейся организации и начали ее активно продвигать, тратя внушительные суммы на обучение своих сотрудников. Однако столкнулись при этом с рядом серьезных трудностей.
По мнению зарубежных специалистов, исследовавших проблемы самообучающейся организации, существуют несколько главных препятствий, встречающихся на ее пути: нежелание менеджеров контролировать процесс обучения сотрудников, неумение современного управленца извлекать опыт из своих ошибок, а также принимать на себя ответственность, недостаточная гибкость и готовность рисковать. Кроме того, самообучающаяся организация порождает постоянные изменения, что приводит к необходимости для менеджера управлять в условиях неопределенности, к чему готовы лишь единицы современных руководителей.
По мнению Натальи Туркулец, директора по персоналу компании «Лафарж», многие руководители считают, что обучаться и развиваться должны их подчиненные, а их собственный опыт, прошлые знания и занимаемая позиция прочно защищают от дальнейшей необходимости самосовершенствования. Отсутствие мотивации у руководства неизменно просачивается вниз, формируя апатичное отношение к собственному развитию во всей компании.
«Еще одной проблемой я могу назвать создание ложных ожиданий у обучающихся, когда сам факт направления на тренинги рассматривается участниками как некий гарант продвижения в будущем, — говорит Наталья Туркулец. — Результатом такой тактики является рано или поздно формирующееся чувство разочарования у работников».
Кроме того, часто формирование самообучающейся организации встречает сопротивление со стороны персонала. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде прогулов, снижения производительности труда или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления (в виде забастовок, явного уклонения от внедрения новшеств и т.д.). Причинами такого сопротивления могут быть: страх потерять что-то ценное (положение, власть, материальную выгоду, привычную обстановку, неформальные связи); непонимание новшества и недостаточное доверие к руководству; сильное давление со стороны руководства и коллег.
Как признается Наталья Туркулец, самая серьезная проблема, с которой ей пришлось столкнуться на практике при создании самообучающейся организации, — растущее число равнодушных, ничем не интересующихся людей: «Они могут быть неплохими специалистами, неконфликтными людьми, но занимающими в жизни вообще и на работе в частности очень пассивную позицию. Мотивировать таких людей на самосовершенствование и самообучение чрезвычайно сложно, а порой просто невозможно».
От работника в самообучающейся организации требуются личная инициатива, самодисциплина, готовность работать в быстро изменяющихся условиях, целеустремленность. Однако не всегда сотрудники обладают подобными качествами, а главное, лишь единицы горят истинным желанием следовать высоким идеям руководства компании.
Сегодня ученые уверяют: в настоящее время зарождается второе поколение самообучающихся организаций, в которых не только активно подстраиваются под происходящие во внешнем мире изменения, но и прогнозируют и устраняют проблемы, с которыми может столкнуться компания в будущем. Очевидно, что сегодня используются новые, наиболее эффективные механизмы формирования и управления самообучающейся организацией, а их число в мире бизнеса будет расти, даже несмотря на кризис.
«Обучение — это процесс, который нуждается в управлении, поощрении, облегчении и ускорении, — говорил Крис Аджирис. — Процесс обучения никогда не происходит сам по себе. Немало организаций обучаются медленно или совсем не делают этого. Но такие организации рано или поздно спотыкаются о свою неспособность реагировать на изменения в окружающей их действительности».

А. Сардарян,
креативный редактор журнала «Управление персоналом»

Н. Коробова

«Управление персоналом», N 4, февраль 2010 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит