» Не скупитесь на похвалу


Не скупитесь на похвалу


21.03.2010

Система мотивации, основанная на взаимном доверии, заставит персонал государственной организации работать более эффективно. Признание и похвала могут быть более существенны для работников, нежели повышение зарплаты, которое в кризис вряд ли кто может позволить.

Необходимость системы мотивации

Мотивация персонала, пожалуй, одно из самых сложных направлений менеджмента на предприятии. Она должна решать две кадровые задачи: как удержать работника на предприятии и как заставить его работать с полной отдачей. без продуманной модели мотивации система управления в целом не будет функционировать хорошо.
Прежде, чем разработать схему мотивации, нужно проанализировать много факторов, в частности, на какой стадии развития находится предприятие, так как, по мнению экспертов в области управления персоналом, приоритеты мотивации на каждой стадии свои.
Например, на этапе роста материальные стимулы подходят меньше всего. Задачами мотивации в этом случае могут быть формирование командного чувства и причастности к общим целям в компании, поощрение инициативы.
На этапе развития предприятия самыми важными будут материальные стимулы. А вот на этапе стабилизации, по мнению экспертов, стоит пересмотреть всю мотивационную систему, которая существовала ранее. Эффект может дать система грейдов (категорий) персонала.
На этапе спада стимуляция должна решать задачу по удержанию профессионалов и лояльных сотрудников в штате. Иначе компанию ждет текучка кадров, снижение качества и спроса.
Прежде чем выстроить эффективную мотивацию, создайте в коллективе такую атмосферу, когда работники будут заинтересованы в достижении общих для компании стратегических целей. Если цель сотрудникам понятна, то ее наличие уже мотивирует и поддерживает командный дух. Любая система мотивации должна строиться на взаимном доверии сотрудников и руководства, работников между собой. без этого люди начнут группироваться по собственным интересам, которые не всегда могут совпадать с интересами компании.
Систему мотивации можно и нужно обсуждать с сотрудниками. Она должна быть понятной и прозрачной. Тогда работникам становится ясно, за что их награждают и наказывают, у них формируется мнение, что они могут контролировать результаты своей работы.

Особенности мотивации на бюджетных предприятиях

Кризис предоставил бюджетным предприятиям уникальную возможность мотивировать персонал не только пряником, но и кнутом, считает Петр Жегин, консультант по подбору персонала компании Вordin&Partners. До недавнего времени увольнения с бюджетных предприятий были чрезвычайно редким явлением, сейчас же сотрудники подобных предприятий включены в конкурентную борьбу за рабочие места, пусть не такую жесткую, как в частных компаниях, но все же существенную.
Трудность для государственных предприятий будет представлять поиск способов мотивации сотрудников к выдающимся результатам работы, позволяющим пережить кризисный период, отмечает Петр Жегин. Работу по мотивации персонала на бюджетном предприятии следовало бы начать с разработки четких критериев оценки персонала, разработки схем принятия решений о сокращении персонала. Велика вероятность того, что сотрудник, ощущающий опасность остаться без работы, будет лучше выполнять свои обязанности.
Система мотивации в бюджетных организациях зависит от группы, к которой предприятие относится. Есть две основные группы. Первая — организация оказывает услуги, выполняет работы в рыночном секторе экономики. Предприятие может самостоятельно управлять как доходами, так и расходами. Государство может участвовать в тарификации, в создании стандарта услуги, выполнять роль заказчика. Такие организации получают от государства компенсацию в части социальных услуг. Для этой группы предприятий, по мнению экспертов по управлению персоналом, будет эффективна мотивация, затрагивающая ценности людей. В данной мотивации, помимо материальных вознаграждений, должны присутствовать нематериальные потребности, такие как уважение, признание, общение, самовыражение, потребность в лидерстве.
Вторая группа государственных предприятий — организации, полностью финансируемые из государственных бюджетов: муниципального, областного или федерального. К ним относятся, например, многие учреждения образования, культуры, спорта. У сотрудников таких организаций значима доля самомотивации: у них есть миссия, которая лежит в основе их жизненных принципов. Их потребность — в признании их значимости, их заслуг в обществе. Основой мотивации здесь должна быть материальная составляющая. Но оклады и штат в таких организациях регламентируются государством. В целях признания их ценности для общества и организации можно создавать нематериальные стимулы, например: проводить конкурсы на лучшего сотрудника, награждать грамотами и памятными подарками. Подобная стимуляция и система ценностей больше подходит для людей в возрасте. Чтобы привлечь молодежь в подобные организации, следует обеспечить им приемлемые доходы для поддержания среднего стандарта жизни.
Важными аспектами в системе стимулов всех бюджетных предприятий, по мнению Петра Жегина, являются пересмотр схем премирования и дополнительного вознаграждения сотрудников, выстраивание более четких зависимостей размера премий от результатов работы.
Особенно ценными в кризис считаются смелые и нестандартные решения, изменяющие и улучшающие ход привычных процессов. Мотивировать сотрудников к инновациям можно за счет проведения различных конкурсов и предоставления победителям возможностей внедрить свои идеи в рамках организации.
Расширение предоставляемого сотрудникам социального пакета в кризисные времена весьма трудно, но возможно. Как рассказал Петр Жегин, существуют бартерные схемы, созданные руководителями нескольких государственных предприятий, одно из которых предоставляло сотрудникам партнерских предприятий базу отдыха для проведения корпоративных мероприятий, а другое обеспечивало пассажирские перевозки на весьма льготных условиях.
Действенным методом удержания персонала является расширение выгод, которые руководство предоставляет родственникам сотрудников. Например, это отдых для детей во время школьных каникул или льготное медицинское обслуживание родителям. В таком случае от смены работы сотрудника будут удерживать ребенок, не желающий изменять круг друзей, и родственник, длительное время лечащийся у конкретного врача.
Как отмечает Петр Жегин, в государственных организациях программы поддержки родственников зачастую работают более эффективно. Поскольку сотрудники этих организаций, например, еще в советские времена решили квартирный вопрос, они больше готовы перенаправлять близким родственникам получаемые от работодателя блага.
Эффективными мотивационными механизмами являются две близкие программы: наставничества для молодых специалистов и преемственности для сотрудников, имеющих детей подросткового возраста.
Введение программы наставничества существенным образом снижает количество увольнений молодых сотрудников в первый год работы, считает Петр Жегин. Молодые специалисты с помощью опытных наставников проще адаптируются в организации, видят позитивные ролевые модели и в результате преодолевают появляющиеся трудности, а не уходят от них, покидая заодно и место работы. Поддержка организацией семейного подряда, передачи профессии от отца к сыну позволяет привлечь в коллектив сотрудников, привязанных к профессии с раннего возраста и готовых хранить ей верность, несмотря на невзгоды.
Как отмечает Петр Жегин, не стоит сбрасывать со счетов и стандартные мероприятия, поддерживающие боевой дух коллектива: различные праздники, издание корпоративных газет, доски почета.

Материальные варианты

Особенности системы материальных стимулов у государственных организаций заключаются в том, что оклады и штатное расписание утверждается собственником предприятия, например министерством. Но есть премиальный фонд, который можно направить на выплату бонусов и переменной составляющей зарплаты.
Еще одна особенность бюджетных организаций состоит в том, что риск невыплаты зарплаты здесь вообще ниже, чем в коммерческих структурах. Таким образом, бюджетные предприятия уже обладают мотивацией, направленной на стабильность, что особенно ценится людьми в кризисный период.
Как считает генеральный директор консалтинговой компании «Приоритет» Вадим Лапидус, вся система премирования на предприятии — это демотивация. Как выбрать тех, кому выделить премию, как выбрать лучших? Лучше никого не выделять, иначе другие почувствуют себя обделенными. Устройте для всех корпоративный праздник, на котором раздайте каждому призы.
Наличие зарплаты тоже не является мотивацией, она воспринимается как должное. А вот невыплата зарплаты уже демотивирует. Если люди не получают бонусы, они считают, что их используют.
Система зарабатывания денег мотивирует тогда, когда в ней есть три составляющие:
— деньги выплачиваются регулярно и в качестве компенсации потраченного на работу времени;
— зарплата связана с результативностью, которая зависит от взятых на себя рисков, от объема выполненных заказов;
— при получении прибыли выплачиваются премии и бонусы за эффективность.
Эффективностью можно считать получение результатов с наименьшими затратами.
Нельзя построить справедливую систему материальной мотивации, если не будут прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтому важно разработать показатели эффективности деятельности (KPI). Их наличие делает систему стимулов предельно объективной.
Как отмечают российские эксперты по управлению персоналом, целесообразнее утверждать систему мотивации и KPI в январе и не менять их в течение года. Все идеи по улучшению мотивации или внедрению новых КPI могут найти применение только в следующем году.
Крайне важно систематически определять уровень удовлетворенности персонала. Организации, уделяющие этому внимание, менее подвержены риску воровства со стороны сотрудников. Воровство работниками воспринимается как компенсация того, что, по их мнению, недодало им руководство.

Нематериальные стимулы

Как отмечают эксперты, для большинства людей деньги — не единственный критерий при выборе работы. большее удовлетворение вызывают неденежные вознаграждения, они лучше запоминаются. Гораздо эффективнее, если вы наградите сотрудника путевкой на отдых или возьмете на себя решение его личных бытовых проблем (оплату услуг ЖКХ, ремонт), нежели выплатите ему ту же сумму наличными деньгами.
Нематериальная мотивация — все то, что получает работник от предприятия, кроме бонусов и зарплаты.
Как отмечает Михаил Плотников, кандидат социологических наук, старший преподаватель Государственного университета — Высшая школа экономики, с неденежным вознаграждением трудно угодить всему персоналу. Чтобы убедить всех, эту часть мотивации нужно пропагандировать среди сотрудников. Примеры такой мотивации — система грейдинга (разбивка сотрудников по профессиональным категориям с наличием различных систем льгот и привилегий у каждой категории) или кафетерий-план.
Кафетерий-план — меню из предложений нематериальных стимулов, оплачивать которое нужно баллами за эффективную работу. Другими словами, сотрудник накапливает за свою работу некие баллы. На предприятии существует список льгот, которыми может пользоваться работник, если у него хватает баллов. Например, для оплаты компанией сотовой связи сотруднику надо набрать 10 баллов, оплаты проезда до работы — 15 баллов, оплаты обедов в кафе — 30, предоставления дополнительного выходного — 50 баллов, оплаты путевки — 500 баллов. При такой системе мотивации появляется еще один стимул — иллюзия свободы выбора. (Иллюзия, потому что выбор делается из предложенного набора возможностей, а не из того, что хочется.)
При разработке стимуляции надо понимать, что движет человеком. Некоторых в большей степени мотивирует достижение целей, других — окружающая комфортная обстановка. Для первых систему мотивации надо строить на публичном признании их заслуг. Например, вводить цветовое различие в форме, выбирать на ежемесячном собрании лучшего сотрудника и награждать его грамотами или членством в закрытом клубе. Для вторых больше подойдут вознаграждения в виде бесплатного проезда или скидки на оплату обедов.
Признание, пожалуй, самая простая льгота, не требующая затрат. Основательница Mary Kay Cosmetics Мэри Кей Эш как-то сказала, что есть только две вещи, которых люди хотят больше всего на свете: это признание и похвала. Персонал нуждается в моральном одобрении со стороны руководителя. Кроме этого, сотруднику стоит давать определенную свободу действий и иллюзию свободы выбора, предоставлять возможность проявлять инициативу. Тем самым вы удовлетворите его потребность в самореализации и вызовете у него желание двигаться дальше и работать эффективнее.

Меняйте мотивацию

Распространенной ошибкой специалисты считают создание системы мотивации «раз и навсегда». Она тогда превращается в стандартную систему поощрений, при которой награждаются за решенные задачи, но которая не стимулирует к преодолению будущих сложностей и достижению общих целей. Систему мотивации стоит обновлять ежегодно, учитывая прежние ошибки.
Повышать зарплату до бесконечности нельзя, а вот постоянно подчеркивать сотруднику, что его ценят в организации, можно. Доверяйте персоналу и хвалите его, и тогда ваши сотрудники свернут для вас горы.

А.Н. Скворцова,
эксперт журнала «Руководитель бюджетной организации»

«Руководитель бюджетной организации», N 1, январь 2010 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит