» Вы пришли в компанию… С чего начать?


Вы пришли в компанию… С чего начать?


21.03.2010

От первых дней работы HR-a в компании зависит очень многое: взаимоотношения с первыми лицами и коллегами, уровень полномочий и ответственности. О том, что и как следует делать руководителю отдела персонала, который только приступил к этой работе, расскажет Вероника Ярных, бизнес-тренер, кандидат экономических наук, управляющий партнер центра управленческих компетенций.

Согласуем интересы

Итак, закончилась череда отборочных собеседований и вы планируете принять предложение о выходе на работу в качестве директора по персоналу. Наступает важный этап в вашей карьере. Ведь от того, как вы изначально будете себя позиционировать, зависят полномочия и сфера ответственности, которые вы получите. Поэтому ваша основная задача на этом этапе — поставить себя на позицию консультанта.
Прежде чем вы примете окончательное решение, во время финального интервью возьмите инициативу в свои руки и задайте владельцу компании или генеральному директору три вопроса. Вопрос первый: в чем он видит роль службы персонала и конкретно вашу роль в компании? Вопрос второй: какие функции должна выполнять служба персонала в его компании? И наконец вопрос третий: какие функции управления персоналом он готов со временем вам делегировать, а какие он хотел бы оставить за собой?
Получить ответы на эти вопросы гораздо важнее, чем узнать содержание вашего компенсационного пакета или график работы. По сути вы должны обсудить со своим будущим руководителем сферу вашей ответственности и полномочий, согласовать ваши интересы как специалиста и интересы вашего руководителя, который при этом хочет знать, какую пользу компании и ему лично вы можете принести. Ведь, собственно, для владельца созданная им организация — это инструмент для достижения его личных целей.
Сделать выводы о предполагаемой сфере ответственности и полномочий можно и во время обсуждения компенсационного пакета. Обратите внимание на следующее.
Как правило, размер предложенного вознаграждения довольно точно указывает на роль, которая будет отведена вам в организации. Спросите руководителя, у какой еще категории персонала уровень компенсационного пакета аналогичен вашему. Это очень наглядно покажет, какое место в иерархии вам предложено занять. Например, если заработная плата HR-a сопоставима с оплатой рядового специалиста компании, то можно не рассчитывать на то, что ваши полномочия будут на уровне менеджеров среднего звена. Вероятнее всего, вам будет предложено вести кадровый учет и подбор персонала, но не более того. И наоборот — если уровень оплаты сопоставим с доходом первых лиц компании, то и уровень полномочий предполагается соответствующий.
Кроме того, уровень вознаграждения показывает место (статус) компании на рынке труда в целом. Если заработная плата ниже средних показателей по рынку, основными проблемами будут привлечение и удержание персонала. Необходимо, например, снижать требования к кандидатам на вакансии. И наоборот — если уровень оплаты в компании выше средних значений по рынку, можно сделать вывод о позитивном имидже работодателя и возможности привлекать высококвалифицированных специалистов.
И еще один момент: вознаграждение косвенно показывает, каковы в компании затраты на персонал и насколько вам будет сложно запрашивать ресурсы на подбор, обучение, развитие персонала. Можно предположить, как руководитель понимает расходы на персонал — как инвестиции или как затраты.
Таким образом вы определите, каковы будут критерии успешности вашей работы. Если вас устроят предлагаемые условия, принимайте предложение о выходе на работу. А вся информация, полученная вами перед принятием решения о работе именно в этой компании, станет основой для подготовки и согласования плана работы на испытательный срок.

Первые шаги

Предположим, вы приняли предложение работодателя и вышли на работу в компанию. Как действовать, с чего начать свою работу? Как правило, большинство организаций устанавливает срок испытания, максимально возможный для вашей должности, — три месяца. Срок не такой уж и большой, поэтому сразу после выхода на работу выясните приоритетные задачи на этот период. Чем больше вопросов вы проясните на этом этапе, тем меньше их возникнет в процессе работы.
В первый день работы договоритесь с генеральным директором, чтобы он лично представил вас сотрудникам, провел по офису. Этим он сразу же поднимет ваш авторитет в компании и позиционирует вас нужным образом. Ваши задачи на первый месяц работы: оценить существующую ситуацию с персоналом, постараться определить наиболее проблемные зоны, познакомиться с сотрудниками компании, изучить технологию и специфику бизнеса, наладить отношения с управленческим звеном и вашим непосредственным руководителем (владельцем или генеральным директором). После этого, даже если руководитель не ставил перед вами такой задачи, обязательно напишите и согласуйте с ним план работы на оставшиеся два месяца испытательного срока.

Изучаем документы

При знакомстве с компанией не избежать изучения документов. Необходимо оценить состояние кадрового делопроизводства. Если менеджера по персоналу или инспектора отдела кадров в компании никогда не было, все документы по кадровому делопроизводству (приказы по личному составу, личные дела, личные карточки и т.д.) могут находиться у секретаря или в бухгалтерии.
Ознакомьтесь со штатным расписанием, изучите структуру организации, проверьте наличие трудовых книжек, личных дел сотрудников, должностных инструкций и т.д.*(1) Кстати, изучение личных дел работников компании — это не просто проверка их состояния. Это очень хороший инструмент знакомства с работниками.
Если личных дел нет и нет вообще никакой кадровой документации (бывают и такие компании), запланируйте на самое ближайшее время сбор информации о сотрудниках и необходимых документов. Обращайтесь в бухгалтерию — часть сведений и документов есть там. И готовьтесь к работе по формированию системы кадрового делопроизводства.

Личное знакомство

Если компания небольшая, вы сможете лично познакомиться со всеми работниками. Если число сотрудников превышает 400-500 человек, это сделать сложнее и вам необходимо провести личные встречи с ключевыми специалистами и топменеджерами компании. Постарайтесь встретиться и пообщаться с ними в течение первых двух недель. Ваша задача во время этих встреч:
— выяснить ожидания менеджеров по отношению к службе персонала. Другими словами, вам нужно узнать, чем, по их мнению, ваша служба может быть им полезна. Благодаря этому ваши проекты будут действительно нужными и актуальными. Как правило, если службы персонала в компании не было, то первое, чего ждут от вас, это подбор новых сотрудников;
— выяснить технологию работы компании, постараться понять специфику бизнеса. Каким бы опытным управленцем вы ни были, в любой отрасли и в любой компании есть свои особенности, которые необходимо изучить, чтобы строить свою деятельность в соответствии со сложившимися «правилами игры»;

План работы на испытательный срок

Ирина Н. вышла на работу в компанию «К…» в качестве руководителя отдела персонала. Она ознакомилась с состоянием дел в компании, побеседовав со своими подчиненными и менеджерами, и получила следующие сведения: 1. Кадровое делопроизводство велось в полном объеме, все документы в порядке. 2. Руководитель отдела продаж сообщил, что его подчиненные недовольны уровнем оплаты труда. 3. Руководители нескольких подразделении жаловались на то, что процедура отбора отнимает у них слишком много времени и вакансии долго остаются открытыми. 4. Руководитель компании сказал, что его беспокоит высокий уровень текучести кадров. Он считает, что это связано с низкой лояльностью сотрудников компании. Получив и проанализировав информацию, Ирина подготовила следующий план работы.

——T——————————-T————————————————————¬
¦ N ¦ Сроки выполнения ¦ Задача ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 1 ¦25.09.2006-29.09.2006 ¦Знакомство с сотрудниками отдела персонала, работниками¦
¦ ¦ ¦компании, историей компании ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 2 ¦02.10.2006-10.10.2006 ¦Изучение документов ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 3 ¦11.10.2006-16.10.2006 ¦Беседы с руководителями среднего звена ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 4 ¦17.10.2006-20.10.2006 ¦Анализ полученной информации, подготовка и утверждение плана¦
¦ ¦ ¦работы ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 5 ¦23.10.2006-26.10.2006 ¦Разработка и утверждение положения об отделе персонала ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 6 ¦27.10.2006-31.10.2006 ¦Корректировка должностных инструкций сотрудников отдела¦
¦ ¦ ¦персонала ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 7 ¦01.11.2006-15.11.2006 ¦Анализ уровня текучести кадров, выявление причин ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 8 ¦16.11.2006-27.11.2006 ¦Проведение мониторинга рынка труда, анализ уровня зарплат в¦
¦ ¦ ¦компании, подготовка предложений ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 9 ¦28.12.2006-01.12.2006 ¦Разработка и согласование положения о подборе персонала ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 10 ¦04.12.2006-08.12.2006 ¦Изучение заявок на подбор персонала, корректировка требова-¦
¦ ¦ ¦ний к кандидатам в соответствии с результатами мониторинга¦
¦ ¦ ¦рынка труда ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 11 ¦11.12.2006-20.12.2006 ¦Разработка критериев эффективности работы отдела персонала ¦
+——+——————————-+————————————————————+
¦ 12 ¦21.12.2006-25.12.2006 ¦Подготовка отчета по результатам работы на испытательном¦
¦ ¦ ¦сроке и беседа с руководителем по поводу дальнейших¦
¦ ¦ ¦перспектив ¦
L——+——————————-+————————————————————-

— выяснить особенности организационной культуры компании. Постарайтесь узнать точку зрения каждого из ваших собеседников о состоянии дел в компании. Важно уточнить, что ваши собеседники считают самым ценным в компании, а что, на их взгляд, необходимо изменить.

План работы на испытательный срок

После проведения такого «мини-аудита» у вас уже будет информация по наиболее проблемным местам в компании. Их может быть много — расставьте приоритеты. Действуйте, исходя из тех задач, которые поставил перед вами руководитель, или в соответствии с планом, который вы сами разработаете по результатам анализа ситуации в компании: начинайте налаживать систему адаптации новых работников, прописывать критерии оценки сотрудников, продумывать пути обучения и развития персонала, совершенствовать (или создавать заново) систему мотивации.
Хотим акцентировать ваше внимание на том, что если вы приходите в крупную компанию и у вас будет в подчинении целый отдел, не погружайтесь с головой в бумаги и рекрутинг. Ваша задача как руководителя — организовать процесс, делегировать задачи своим подчиненным и вовремя контролировать процесс. А самому сосредоточиться на вопросах управления персоналом, актуальных для компании на данном этапе.
Важным моментом для вас может стать определение критериев оценки вашей работы: выясните, каких показателей вам нужно достичь и как будут оценивать вашу работу. Более подробно о том, как можно оценить эффективность работы HR-службы, читайте на стр. 57. И постарайтесь не допускать таких ошибок, как Елена Миронова из компании «Арди» (см. кейс «Второстепенная роль» в N 9, 2006, а также стр. 86).
Обязательно ставьте реальные сроки выполнения задач, даже если ваш руководитель настаивает на том, что «все уже должно быть сделано вчера». Вчера вас еще не было в компании, а разбирать завалы все-таки лучше последовательно и по плану.
Итак, согласуйте план работы с генеральным директором, расставьте приоритеты, определите критерии оценки и принимайтесь за работу. Удачи!

В. Ярных,
бизнес-тренер, кандидат экономических наук, управляющий партнер
центра управленческих компетенций.

«Кадровое дело», N 10, октябрь 2006 г.

————————————————————————-
*(1) В этом вам поможет цикл статей рубрики «Кадровая служба с нуля».



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит