» Особенности стимулирования труда персонала банкостраховых объединений


Особенности стимулирования труда персонала банкостраховых объединений


21.03.2010

В настоящей статье, являющейся логическим продолжением прежних публикаций, подробно рассматриваются вопросы, связанные с выбором оптимальной стратегии стимулирования труда персонала банкостраховых объединений.

Цели поощрений и схемы стимулирования

В операциях банкостраховых групп большую роль играет мотивация каждой из подгрупп: банковских служащих, агентов по продажам, управлений отделениями банка, управлений отделами по продажам. Так как основу концепции банкострахования составляет организация продаж финансовых услуг, разумнее рассматривать систему компенсаций Pay for Performance (далее — P4P), которая применяется в Европе, США и в особой форме — в Японии. Под P4P понимается использование любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение работника зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Другие названия данной системы — система гибкой оплаты труда, система переменной оплаты, система Fat cat.
Существует множество типов гибких схем оплаты труда:
1. Комиссионные.
Суть схемы состоит в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему уплачивают клиенты при покупке финансовых продуктов. Комиссионные используются как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя зарплату сотрудника. Варианты комиссии могут быть следующими: первоначальная комиссия за новый полис, комиссия за продление полиса. При этом существуют несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
— фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
— фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
— фиксированный процент от маржи по сделке;
— фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
— фиксированный процент от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
— комиссионный процент при выполнении и перевыполнении плана по продажам, и т. д.
Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы (управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники).
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная) часть денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80% от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15%.
2. Денежные выплаты за достижение поставленных целей.
Это наиболее распространенный тип P4P-планов. Такие выплаты в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Все более популярными становятся командные схемы вознаграждений, когда величина выплат зависит от показателей деятельности отдельных подразделений компании (в этом случае необходимо соблюдать баланс между адекватным мотивированием сотрудника и возможной несправедливостью выплат из-за неудач всего подразделения). Возможны и комбинации отмеченных схем — например, увеличение комиссионных за объем и регулярность сделок. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника.
Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Например, специалисты по продажам сложных продуктов страхования жизни в настоящее время могут быть оценены даже несколько выше специалистов, занятых продажами также сложных финансовых продуктов, связанных со страхованием кредитов. Во-вторых, могут быть назначены премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. В-третьих, могут быть установлены премии «звездам» компании — работникам, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. Варианты дополнительных вознаграждений ценным работникам могут быть и такими: пенсионное и медицинское страхование более высокого качества, увеличение гарантированной части зарплаты, приглашение на конференции, финансовая поддержка персонала при обучении.
4. Программы разделения прибыли.
Сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут применяться двояко. С одной стороны, могут быть установлены индивидуальные вознаграждения (в таком случае при хорошем выполнении работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли), с другой стороны — существует вариант установления подобной схемы разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения) (в подобном случае это — способ психологического объединения работников компании).
5. Акции и опционы на их покупку.
При использовании схемы формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность либо определенного числа акций, либо права приобретения пакета акций оговоренного размера. Однако данный вид вознаграждения применим исключительно к руководящему составу сотрудников. Вместе с тем, например при запуске системы банкострахования, не только верхний эшелон менеджмента, но и особо отличившиеся и способствующие верной и успешной организации страховых операций менеджеры специализированных подразделений продаж интегрированных банкостраховых продуктов вполне могут рассматриваться как кандидаты на подобное вознаграждение.
Таким образом, тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику, и банкостраховой группе. Работник получает возможность заработать больше денег при условии хорошей работы, а также понять ориентиры для оценки своей эффективности. Компания получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы получить больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Группы персонала

В банковском страховании существует потребность мотивировать:
— банковских служащих, от которых непосредственно зависит успешность продаж;
— агентов по продажам страховых продуктов (если банковский страховщик использует данный метод продаж);
— менеджмент филиала банка (для стимулирования его усилий по налаживанию продаж в данном филиале).
Таким образом, каждая из групп, вовлеченных в продажу страховых продуктов через банковскую сеть, должна чувствовать справедливость установленного порядка поощрений. При этом поощрительные пакеты фактически определяют лицо компании, поскольку стимулируют определенные типы поведения своих сотрудников, задают тон всей организации продаж внутри компании.
Обобщая сказанное, можно отметить, что поощрительные меры призваны оказать помощь банковскому страховщику в достижении цели привлечения в компанию и удержания в ней того персонала, в котором она нуждается для реализации поставленных задач. Кроме того, высший менеджмент компании должен четко представлять, какой он желает видеть ее в перспективе, а не только на данный момент. Стимулирующие пакеты должны соответствовать такому представлению.
Любой продукт, в том числе в банковском страховании, разрабатывается с учетом покрытия определенных издержек. Например, более низкие издержки на приобретение клиента (аквизиционные расходы) дают банковскому страховщику два важных преимущества: более высокую прибыльность компании и более низкие цены для клиентов. Но в этой ситуации существуют и определенные минусы. Так, низкие издержки предполагают низкий доход персонала по продажам, поскольку чем проще продукт, предлагаемый клиенту, тем меньшей квалификацией может обладать агент, занимающийся его распространением. Такая ситуация может в конце концов привести к росту издержек для компании, так как она чревата текучестью кадров (агентов), а значит, увеличением издержек на рекрутирование, обучение нового персонала и т.д. Как следствие — более низкая прибыльность. Таким образом, ценовая политика в отношении продукта — еще один важный фактор, который напрямую касается и методов стимулирования персонала по продажам.

Поощрение менеджмента и агентов по продажам

Методы поощрения агентов по продажам страховых продуктов являются одной из наиболее важных и дискутируемых тем в современном банковском страховании. Инструментарий поощрения агентов банковским страховщиком во многом схож с тем, который используется для стимулирования остального персонала страховой компании. Перечислим некоторые из этих инструментов:
— комиссии, стимулирующие продажу новых продуктов банковского страхования;
— комиссии, поощряющие реализацию страховых продуктов, давно присутствующих на рынке;
— другие дополнительные льготы (пенсионное страхование и страхование здоровья за счет компании);
— гарантированный оклад (например, проценты от комиссий за прошлый год);
— льготы в случае «смерти на службе», выплачиваемые семье агента.
Следует отметить, что при формировании льготных и поощрительных пакетов для своих сотрудников банковские страховщики во многом ориентируются на страховые компании, предоставляющие подобные пакеты для своих агентов по продажам.

Поощрение банковских служащих

Размеры и формы поощрения банковских служащих зависят от того, вовлечены ли они непосредственно в процесс продаж или обеспечивают руководство процессом продаж. В любом случае все формы материального стимулирования банковских служащих должны иметь своим источником доходы банка от операций банковского страхования.
Если банковские служащие филиала заняты продажей только простых пакетных продуктов (например, оформлением депозита и связанного с этим льготного страхования жизни), выплачивать им комиссию не рекомендуется, поскольку у этих продуктов низкая прибыльность и они не требуют больших усилий по реализации со стороны служащего. Устанавливать комиссии от продаж для служащего имеет смысл, если он вовлечен в процесс реализации как банковских, так и страховых продуктов. Иногда для поощрения в таких случаях применяется система так называемых баллов (points), при которой разным продуктам присваивается определенное количество баллов в зависимости от их прибыльности и трудности их реализации. Соответственно, размеры комиссии для служащего высчитываются в соответствии с суммой набранных им баллов.
При распределении прибыли от банковского страхования между персоналом филиала и собственниками банка филиал получает до 25% (15% — руководящему менеджменту филиала, 10% — персоналу, вовлеченному в продажи). Остальные 75% прибыли отходят собственникам банка.

Интегрированная система поощрений

Критерии оценки качества работы и соответствующего вознаграждения в большинстве банкостраховых организаций, надо признать, часто не соответствуют требуемым результатам. Ключевые показатели выполнения работы обычно различаются среди множества страховых и банковских продуктов (или по крайней мере интегрированы по-разному). Информационный менеджмент часто осуществляется без общих интеграционных измерений эффективности деятельности. Наконец, культурные различия указывают на то, что относительная важность вознаграждений обычно ниже в банковском бизнесе, чем у нацеленных на процентное вознаграждение работников страховщика.
Подобные проблемы должны быть учтены при введении некоторого объединенного, так называемого ключевого, показателя деятельности (например, изменения в активах
балансового отчета, количество продуктов на одного покупателя, возврат на вложенный капитал и т.д.). Системы поощрений сотрудников должны быть сосредоточены в большей степени на канале продаж, чем на конкретной команде по продукту. На ранних стадиях сотрудничества лучшее взаимодействие еще может поощряться посредством оплаты за первоначальные контакты с потенциальным потребителем (leads), но в дальнейшей перспективе лучше поощрять конкретно результаты деятельности, конкретно вовлеченных клиентов.
Кроме того, опыт успешных банкостраховщиков показывает, что плата персоналу, занятому продажами совместных продуктов, в виде годовой премии, эквивалентной одной-двум месячным зарплатам, значительна для служащих и, кроме того, позволяет банкам удерживать издержки от страховых агентов и брокеров. Что следует обязательно учитывать при разработке стратегии банкостраховой группы.

Литература

1. Гришин П.А., Демченко В.Н., Цыганов А.А. Bancassurance в России и за рубежом: Аналитическое исследование / Под ред. В.Н. Демченко. М: Русский полис, 2004.
2. Bancassurance in Practice. Report by Munich Re Group, 2001.
3. Making Bancassurance Really. Work by A. Hislop, O. Petersen, R. Ziegler. IBM Business Consulting Services, 2002.

П.А. Гришин,
независимый эксперт, к.э.н.

«Организация продаж страховых продуктов», N 6, ноябрь-декабрь 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит