» Создаем продуктивного сотрудника


Создаем продуктивного сотрудника


21.03.2010

Работа в моей фирме требует дополнительного обучения сотрудников. Бывает, что после обучения сотрудники уходят или переходят на другую работу. Мне жаль времени и трудов, потраченных на обучение, а если посчитать те деньги, которые недополучены компанией за время обучения специалиста, то настроение от этого не улучшается. Что делать? Есть ли способ сэкономить время, деньги и человеческие ресурсы в этой ситуации?
Вишенкова И.Т., г. Реутов, Московская обл.

Автор довольно часто на практике сталкивалась с ситуацией, когда организация принимает на работу специалиста, обучает его или направляетна стажировку, а он, получив необходимые знания, благодарит работодателя и покидает компанию. В итоге организация тратится на отличных предподавателей для персонала, а результат получается плачевный. После многих неудач автор наработал опыт по «воспитанию» продуктивных работников, которым хочет поделиться с читателями.

Как сэкономить на образовании работников

Сейчас кадровые агентства учат претендентов на должность, что нужно говорить на собеседовании (много красивых и правильных слов из серии «почему я хочу работать в вашей компании»), помогают составить солидное резюме. А преподаватели в вузах убеждают будущих специалистов, что только благодаря полученному образованию современный человек вправе рассчитывать на хорошую должность и оклад.
Конечно, диплом не мешает и он важен, но наша система образования такова, что из студентов получаются теоретики, а не практики. И как отобрать из всех выпускников и претендентов на должность наиболее способных?
В нашей компании мы начинаем экономить на образовании сотрудника, начиная с того момента, когда он приходит устраиваться к нам на работу. Как? При найме персонала мы используем подход «двери открыты для всех». Именно для всех. Но отбор идет уже с первых минут. Сначала кандидат проходит тест на продуктивность.
Кстати, что вообще значит «продуктивность»? Это польза от работы сотрудника, которая принесла положительный для компании результат.
Предположим, у вас в организации есть секретарь. Она печатает документы или приказы. Так вот, продуктивный секретарь не будет гулять по офису, болтать с сотрудниками, отвлекая их разговорами на посторонние темы. У нее не закончатся «внезапно» бумага или краска в принтере в самый разгар работы. Если секретарь продуктивный, то она будет выполнять свою работу. Грамотно и быстро.
Если бы вы спросили непродуктивного секретаря, что она сделала за сегодняшний день, то в ответ услышали бы подробный отчет о неудачах, которые преследовали ее в стараниях по подготовке документа. Вы поймете, что она действительно много сделала: везде ходила, уточняла, исправляла. Она устала, но приказ так и не был напечатан. У продуктивного секретаря приказ готов. И ему не нужно тратить на это целый день. Видите разницу?

Пример 1
Может, пример с секретарем и не так страшен. А что, если непродуктивный работник занимает должность, которая приносит деньги в компанию, например, продавца или менеджера? Он весь день пытается что-то продать. Все это видели. Но продаж нет или их слишком мало. Потом такой продавец будет рассказывать, что все покупатели — плохие люди. Они приходят к вам не для того, чтобы купить, а для того, чтобы поиздеваться на теми, кто продает. Отсюда рождаются невероятные идеи, например, что бизнес «сезонный». Автор знаком с руководителем, у которого в компании по продаже климатической техники зимой (!) покупали до 200 кондиционеров в день. Конечно, продажи зависят и от таланта продавца. Но если вы отправите непродуктивного сотрудника на обучение по продажам, то вы не получите результата. Он не станет пользоваться ни одним принципом и навыком, который получил за время обучения. Кроме того, этот работник скажет коллегам, что обучение — это глупая идея. То есть он еще будет подрывать авторитет руководителя или начальника отдела кадров в организации. А продуктивный сотрудник возьмет от учебы максимум, будет применять и оттачивать мастерство продаж.

Тест на продуктивность

Этот тест не сложен и не имеет никакого отношения к психологии. Он состоит из нескольких вопросов, позволяющих понять, кто сейчас перед вами: человек, который будет выполнять свою работу, или тот, кто пришел отсиживать на стуле свою зарплату. Также с помощью теста вы сможете выяснить цели человека. Причем не те, о которых он расскажет сам, а те, что есть на самом деле. Иногда эти цели, в независимости от их статуса и должности кандидата, могут быть разрушительными. Берем мы такого человека, рекомендуем на должность руководителем отдела, а через некоторое время обнаруживаем, что отдел пропал. Конечно, на бумаге административная единица еще существует, но функции и работу отдела выполняет кто-то другой. Или вдруг обнаруживается, что все хорошие специалисты, которые работали у вас годами и приносили максимальную прибыль, уволились один за другим.
Вопросы к тесту вы можете составить сами, но их суть должна быть сведена к следующему.

1. Какой продукт (от слова «продуктивность») был у кандидата на
предыдущем месте работы? Чем он может гордиться?

Не принимайте ответов вроде: «Я работал водителем». Объясните, что вы имеете в виду, задавая этот вопрос. Претендент должен не просто работать водителем, а перевозить грузы заказчикам, доставлять их вовремя и в сохранности (многие работают водителями, но при этом пьют, опаздывают на работу, воруют груз, «крутят баранку». И вообще, им нравится водить машину, а своего автомобиля нет, поэтому на прошлом месте работы они катались в свое удовольствие. А подобными выходками они подводили своего непосредственного начальника).
Ссылаясь на свой опыт и опыт компаний, которые нанимают персонал по этому же принципу продуктивности, дадим совет: если человек «является своей должностью» и на вопрос что делал, отвечает, что он работал… (далее следует название должности), то вежливо попрощайтесь с таким специалистом, пожелав ему удачи. Это не ваш сотрудник. Это вообще не сотрудник, а убийца бизнеса. Не обращайте внимание на его манеры и внешний вид. Помните, что если он не погубит все дело, то уж точно уничтожит ту часть, за которую будет отвечать. Приведем пример из опыта знакомого генерального директора.

Пример 2
В компаню был принят работник на должность финансового директора. У кандидата было два высших образования и обучение, после которого он получил диплом и звание магистра делового администрирования академии президента МВН (Эм Би Эйч). И он был аудитором. Новый финансовый директор считал себя компетентным во всем. Даже если бы перед ним оказался архитектор Останкинской телебашни, то этот сотрудник указал бы архитектору на возможные (по его мнению) ошибки в конструкции.
Он вторгался в процесс ведения сделок у менеджеров, считал необходимым ездить на переговоры с клиентами и демонстрировать им знание терминологии вместо обсуждения условий сделки. Финансовый директор подсчитал проценты, которые менеджеры по продажам получали в виде комиссионных за завершенные продажи и, обнаружив, что доход менеджеров получился чуть ли не таким, как у него (помните — он аудитор с двумя высшими образованиями и званием магистра?), финансовый директор сумел убедить учредителя, что платить сотрудникам такую большую зарплату нецелесообразно (в этой фирме зарплата начислялась не только от закрытой сделки, но и от той, деньги за которую заказчик оплатил полностью и отгрузка товара уже произошла). В середине месяца он объявил менеджерам, что они получат меньше денег, в следующем месяце менеджеры будут переведены на оклад, а процент снижен до минимума. Естественно, менеджеры по продажам уволились.
Ни один продуктивный человек не будет работать там, где за большое количество произведенного продукта его наказывают. Останутся только неспособные. Бывают исключения, когда остаются преданные делу сотрудники, которые прошли огонь и воду со своим учредителем. Они задержатся, полагаясь на его здравый смысл. Но в такой ситуации даже самые верные работники покинут фирму.
Можете проверить.
Кстати, иногда бывает так, что претендент не может ответить на вопрос о продуктивности на прошлом месте работы, но он перечисляет все, что делал во время выполнения обязанностей. Так, менеджер вам расскажет, что он обзванивал потенциальных клиентов, предлагал товар, находил оптимальные условия для покупателя, чтобы сделка состоялась (скидки, объемы товара и т.д.). Это ваши люди. Они умеют работать, но ими необходимо руководить, давать задания, определять сроки выполнения и проверять результаты.
Что касается гордости, то продуктивный претендент обязательно гордится своими достижениями, будь то результаты работы или личные победы. Он может гордиться, например, тем, что научился делать лучше всех в студии или среди своих знакомых фотографии, или разобрался с двигателем и теперь чинит его сам, или у него самые лучшие цветы на садовом участке. Если же это выпускник учебного заведения без опыта работы, то ему также найдется чем гордиться. Если человеку есть чем гордиться, то у него есть интересы в жизни, он созидает и уверенно идет к своей цели.

2. Чего кандидат добился на своем прежнем месте работы?

Например, к вам пришла работница. На прежнем месте работы она начинала с сортировки писем. Затем стала доставлять корреспонденцию и дослужилась до начальника смены. Такие люди — ваши люди. Если же на предыдущем месте работы кандидат имел тенденцию к понижению статуса, то не принимайте его. Посмотрите трудовую книжку этого претендента. Возможно, она вас удивит. Обычно у таких специалистов она «потеряна» или недавно заведена, притом, что у них уже приличный трудовой стаж за плечами.

3. Кто может подтвердить это (победы и достижения на работе)?

Попросите у претендентов телефоны и имена руководителей с предыдущего места работы или координаты тех людей, которые могу подтвердить то, что они говорили о своих достижениях. И не важно, будете ли вы проверять эти данные или нет. Конечно, если вы нанимаете руководителя, то его сведения необходимо проверить.

Пример 3
Как-то автор подбирал приходящего бухгалтера. Один кандидат меня сильно удивил. Он бойко отвечал на все вопросы и вообще сумел произвести впечатление. Запросил большие деньги, рассказал о своем карьерном росте. И тут я попросила оставить координаты людей, которые могли бы подтвердить все это, и назвать их имена. Оказалось, что он не помнит имен своих руководителей, не может назвать ни одного контактного телефона, не дал названия ни одной фирмы, где он трудился. Наверное, боялся, что таких «громких» названий я не вынесу. Стал говорить, что не везло ему с работодателями.
Я не знаю, что он пытался скрыть от меня. Может, он воровал деньги или подделывал подписи. Прежде чем я успела поблагодарить его за визит и отказать в работе, он сам сказал, что не будет работать в нашей фирме и ретировался со скоростью звука.
Итак, теперь оцените, сколько времени и средств вы уже сэкономили, отобрав продуктивных сотрудников.
Но тест на продуктивность — это только первый шаг.

Стажерский срок

Далее, если вы определились, что берете человека на работу, автор рекомендует назначить ему стажерский срок или, как он поименован в трудовом законодательстве, — испытательный срок. Оформление документов при этом сроке осуществляется согласно ТК РФ. В нашей компании срок жесткий — две недели. За время стажерского срока сотрудник получает лишь сумму, эквивалентную пятидесяти долларам. Конечно, если он продает услугу, то, согласно штатному расписанию, он получает комиссионные от продажи. Но независимо от возраста и должности на стажерском сроке стажер выполняет любую работу, которую ему поручат. Это могут быть продажи, телефонные опросы, приглашение на собеседование новых сотрудников, уборка офиса, вынос мусора, покупка канцтоваров, курьерская работа.
Конечно, будущий директор не будет весь стажерский срок мыть посуду и полы. Если кандидат пришел на должность по связям с общественностью, то основные поручения связаны с этой деятельностью. Если будущий сотрудник будет обучать персонал, то ему поручается работа из этой области.
Стажер должен показать свою продуктивность. Если продуктивности нет, он не пытается выяснить, как другие сотрудники добиваются успеха в работе, оспаривает порученные ему задания, тогда никто не будет его держать в течение двух недель. С ним вежливо прощаются, желая успехов.
И это второй шаг на пути к отбору не просто продуктивного персонала, а членов команды, которые видят свои трудности и находят того, кто им может помочь. Они самостоятельно отыскивают решение и заинтересованы в достижении поставленной перед ними задачи.
При таком жестком отборе становится понятен принцип открытых дверей для всех. Возможность дается каждому, но остаются единицы.
После успешного завершения стажерства идет небольшое обучение — посвящение в круг обязанностей. Сотрудник узнает об области своей ответственности, что от него требуют и ждут.
И только после того как сотрудник подтвердил свою продуктивность достижениями на своем рабочем месте, идет основное обучение — это третий шаг.

* * *

Как вы считаете, преодолев столько барьеров, научившись быть продуктивным, одержав победы на работе, получив за это денежное и моральное вознаграждение, а также обучение как награду, уйдет ли такой сотрудник запросто из вашей компании? Как показывает практика, нет. От хорошего руководителя отдела персонала и от непосредственного начальника, который грамотно корректирует работу сотрудника, помогая справляться с неудачами, сотрудники не уходят никогда.

Л.С. Романчук,
ведущий специалист компании
«БизнесФорвард»
тел.: (499) 739-90-93;
www.businessforward.ru

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 5, май 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит