» HR-менеджмент: кризисные аспекты профессии


HR-менеджмент: кризисные аспекты профессии


21.03.2010

Практически каждая российская организация так или иначе ощутила на себе последствия мирового финансового кризиса. Сотрудники самых разных профессий, должностей и специальностей поняли, что жизнь в их компании меняется. Меняются бизнес-процессы, пересматриваются бюджеты, ценовые политики, маркетинговые стратегии. Сегодня усилия руководителей, акционеров, менеджеров, финансистов, производственников направлены на сокращение расходов. Многие фирмы закрывают проекты, подразделения, филиалы, переставшие в связи с кризисом приносить прибыль. Другими словами, меняется рынок — собственники все меньше готовы инвестировать в развитие своих организаций и все больше озабочены «выживанием» — сохранением бизнеса.
Изменилось и управление человеческими ресурсами в компаниях. Сейчас специалисты в сфере HR все чаще говорят о том, что рынок работника превратился в рынок работодателя. Если до октября прошлого года спрос на квалифицированных специалистов превышал предложение, то в настоящее время ситуация стала обратной. Количество безработных резко увеличилось. И, по прогнозам Правительства и экспертов, в ближайшие год-два безработица будет только расти.
Все происходящие во внешней экономической среде процессы не могут не влиять на состояние трудовых ресурсов организации. Каковы же основные тенденции в управлении персоналом и что изменилось в сфере HR с приходом кризиса?
Если рассматривать четыре классических направления — рекрутинг, развитие персонала, мотивацию сотрудников и кадровое делопроизводство, — можно отметить следующие существенные изменения в каждом из них.
Набор персонала производится в намного меньшем объеме. В большинстве организаций заявки на поиск новых сотрудников были «сняты», чтобы не увеличивать штат. Кроме того, уровень текучести кадров уменьшился, поскольку люди не спешат увольняться, зная сложную ситуацию на рынке труда. В относительно большом объеме вакансии сохранились лишь в компаниях с высоким уровнем естественной текучести кадров. Это организации, где традиционно работает много молодых женщин, которые со временем уходят в декретные отпуска (легкая и пищевая промышленности, розничная торговля, сфера обслуживания и т.д.).
Развитие персонала — направление, включающее обучение персонала, программы повышения квалификации, работу с кадровым резервом и оценку сотрудников, — также претерпело существенные изменения. Развивать работников, инвестировать в них дополнительные средства стоит тогда, когда организация растет или осваивает новые технологии, направления, и затраты на подготовку персонала экономически целесообразны. А в нынешних условиях финансовой нестабильности компании стремятся до минимума сократить затраты на персонал, поэтому работа в данном направлении практически повсеместно сведена к нулю.
Консалтинговые компании, которые несут убытки от падения спроса на бизнес-семинары и тренинги, создают свои «ответы кризису» — предлагают организациям различные обучающие программы, направленные на улучшение работы компании в современных нелегких условиях. Однако, как правило, это те же «докризисные» HR-разработки, но с более злободневным названием и под более «модным соусом».
Мотивация персонала. Если раньше одной их важных задач HR-специалиста был подбор наиболее привлекательного компенсационного пакета для сотрудников, то теперь приоритеты изменились — для многих людей само наличие рабочего места уже является сильнейшей мотивацией. До недавнего времени каждая «продвинутая» компания считала необходимым заложить в бюджет солидные расходы на проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинг, подарки сотрудникам и различные поощрительные меры, направленные на повышение лояльности сотрудников. Сегодня эти затраты компании сокращают в первую очередь.
Конечно, адекватные мотивационные схемы должны быть и в период кризиса, однако в настоящий момент разработку систем стимулирования (в том виде, в каком они существовали раньше) нельзя назвать актуальной.
Кадровое делопроизводство. В настоящее время во многих организациях кадровым специалистам приходится заниматься оформлением процедур, связанных с сокращением штатов, реструктуризацией или ликвидацией компании, вынужденным простоем производства и массовым отправлением сотрудников в отпуска без сохранения зарплаты. При этом руководители и собственники некоторых компаний предпринимают попытки «расстаться» с сотрудниками на наиболее выгодных для себя условиях, не желая выплачивать положенные работникам компенсации. Обиженные сотрудники подают жалобы в прокуратуру и трудовую инспекцию, кадровой службе предприятия грозят проверки и санкции. В этих условиях на кадровиков, которые и так оказываются «между молотом и наковальней», ложится огромная ответственность: все процедуры должны быть проведены надлежащим образом, с соблюдением законодательства, по первому требованию государственных органов должны быть представлены необходимые первичные учетные документы по учету кадров, рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда.

Что HR-специалист может предложить компании?

Таким образом, с приходом финансового кризиса в жизнь компаний характер управления человеческими ресурсами изменился, а значит, должна поменяться и специфика деятельности подразделений по управлению персоналом.
При нынешнем повсеместном стремлении к минимизации расходов HR-специалистам в первую очередь необходимо оптимизировать затраты внутри своего отдела. Так, кадровым службам следует взять на себя функции, которые ранее передавались на аутсорсинг, например, подбор персонала, обучение, организация мероприятий. Ведь использование услуг рекрутинговых и ивент-агентств в настоящее время вряд ли экономически оправдано, особенно когда на предприятии есть собственные специалисты по управлению персоналом. То же можно сказать и про обучение сотрудников. Если раньше кадровые службы ограничивались ролью посредника между тренинговыми компаниями и подразделениями-заказчиками, то теперь необходимо не только заниматься бюджетированием и составлением учебных программ, но и рассмотреть возможность «вырастить» бизнес-тренера внутри организации.

Пример 1
В крупной торговой компании путем привлечения внешних бизнес-тренеров регулярно проводились тренинги по продажам и ведению телефонных переговоров для менеджеров и торговых представителей. Но на текущий год бюджет на обучение персонала утвержден не был. Однако снижение профессионального уровня этой категории работников могло отрицательно повлиять на прибыльность предприятия. Ведь на рынке существует несколько компаний-конкурентов и ухудшение качества обслуживания неизбежно вызовет отток клиентов.
Сергей Ф., директор по персоналу компании, принял решение разработать учебные программы и подготовить преподавателя для проведения бизнес-тренингов из числа сотрудников организации. Им стала одна из менеджеров по персоналу — Альбина К., которая обучалась на семинарах и имела опыт продаж.
Альбина уже третий месяц занимается проведением тренингов и разрабатывает новые программы. По мнению сотрудников, семинары стали даже интереснее и ближе к специфике деятельности организации, поскольку Альбина лучше сторонних консультантов знает продукты и бизнес-процессы компании.

Таким образом, HR-специалисты могут начать выполнять те функции, которые раньше они только администрировали.
Еще один важный аспект — качество работы служб по управлению персоналом. Далеко не секрет, что во многих организациях разработки HR-менеджеров зачастую не приносят реального положительного результата и осуществляются «для галочки». Например, разрабатываются системы мотивации и подбора персонала, которые не используются руководителями подразделений, проводятся аттестации, которые направлены на то, чтобы уволить неугодных руководителю сотрудников (отнюдь не по профессиональным компетенциям). Другими словами, проводится не управление человеческими ресурсами, а его имитация.

Пример 2
В одной из небольших российских фирм (штат — менее 200 человек) руководство стало отмечать ухудшение психологического климата в коллективе. Менеджеру по персоналу Светлане П. было дано задание подготовить предложения о проведении мероприятий по поднятию корпоративного духа. Светлана буквально «с ходу» предложила провести тимбилдинг для сотрудников. Мероприятие по сплочению команды было проведено, но психологический климат так и остался на неудовлетворительном уровне. То есть деньги и время были затрачены, а результата получено не было.
В данном случае HR-специалисту следовало сначала провести небольшое исследование, проанализировать причины ухудшения психологического климата, разведать обстановку в коллективе, удовлетворенность сотрудников зарплатой, условиями труда и т.д. и только потом предлагать какие-либо действия.

Пример 3
В одной из производственных компаний менеджер по персоналу Тамара М. проводила оценку сотрудников, используя психологические тесты. При этом психологические заключения, составленные Тамарой, использовались руководителями подразделений для принятия управленческих решений.
Очевидно, что менеджер по персоналу не должна была применять методы психологической диагностики для определения профессиональной компетентности сотрудников.
В условиях кризиса специалисты обязаны повышать свою квалификацию и действовать более профессионально, учитывая экономический эффект от различных мероприятий. HR-подразделения должны добиваться высоких результатов, а не декларировать свою полезность.
Кроме того, службы управления персоналом могут принести компаниям существенную пользу, принимая участие в создании актуальных систем мотивации. Ведь несмотря на то, что кризис уменьшил текучесть работников, многие сотрудники подавлены, потому что не видят перспектив дальнейшего роста. Они уверены, что повышения заработной платы в ближайшем будущем не предвидится, опасаются ее снижения, ухудшения условий труда, сокращения штатов, закрытия части проектов и банкротства компании. А это приводит к тому, что качество деятельности работников падает. В такой ситуации роль HR-подразделений сложно переоценить. Специалисты кадровых служб могут оказать значительную помощь, внедряя новые методы мотивации персонала, в первую очередь нематериальные. Менеджер по персоналу также может помочь руководителю подразделения, участвуя в разработке показателей эффективности деятельности сотрудников.
Иными словами, характер работы HR-подразделений должен стать таким, чтобы в сжатые сроки достигать ощутимого результата.

Пример 4
Компании, работающие в сфере розничной торговли и занимающиеся оказанием услуг, в последнее время активно внедряют стандарты качественного обслуживания. Причем не только частные, коммерческие фирмы, но и муниципальные, государственные организации. Подразделения по управлению персоналом многих предприятий принимают в процессе создания и внедрения стандартов самое деятельное участие. Это приносит реальную пользу, поскольку способствует повышению конкурентоспособности организации.
Как ни печально, сегодня одни из наименее востребованных на рынке труда специалистов — менеджеры по рекрутингу, менеджеры по обучению и менеджеры по организации корпоративной культуры. По-видимому, время узких специализаций для HR-менеджеров прошло. Компаниям нужны специалисты-универсалы, способные заниматься различными направлениями одинаково эффективно.
Чтобы принести максимальную пользу своей организации, HR-службы должны становиться своего рода проектными центрами, цель которых — решение различных стратегических и оперативных задач в сфере управления персоналом, направленных на улучшение работы компании. HR-подразделения могут оказывать помощь в таких областях, как разработка эффективных систем оплаты труда, оптимизация численности персонала, построение систем контроля, внедрение управления по целям, оптимизация бизнес-процессов, регламентация деятельности предприятия.
HR-специалисту необходимо активно осваивать другие специализации в сфере управления персоналом и становиться специалистом более широкого профиля. Следует изучать принципы работы организации, законы бизнеса. Ведь многие HR-специалисты не знают даже основных бизнес-процессов своего предприятия, не имеют представления о том, как создается прибыль, что такое бюджетирование и стратегическое планирование. Следует с большим вниманием относиться к экономическим аспектам работы компании, изучать процессы производства, снабжения, продаж. Это позволит HR-специалисту работать в более тесном контакте с другими подразделениями компании.
А что можно посоветовать HR-специалисту, которого уволили? В первую очередь, не спешить расставаться с желанием делать карьеру в своей профессии.

Пример 5
Наталья К. работала на одном из предприятий легкой промышленности менеджером по персоналу, обладала достаточно высокой квалификацией в различных направлениях в сфере менеджмента человеческих ресурсов. В связи с сокращением штатов ей пришлось уволиться. Впоследствии она устроилась на работу в другую организацию инспектором по кадрам с меньшей заработной платой и понижением с точки зрения карьеры. Однако в ходе работы ей удалось показать себя компетентным специалистом не только в кадровом делопроизводстве. В результате руководство создало новую штатную единицу для Натальи. Сейчас она трудится в должности менеджера по персоналу.
В нынешних условиях основная задача HR-специалиста заключается в разработке методов управления персоналом, способствующих сохранению и развитию бизнеса. Кризис заставляет мобилизовывать усилия, осваивать новые навыки, мыслить нешаблонно, а значит, у HR-менеджеров есть возможность не только доказать руководству свою компетентность, но и стать на ступеньку выше в своем профессиональном развитии.

Е. Мамонов,
специалист по организационному развитию
и управлению человеческими ресурсами

«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», N 3, март 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит