» Люди и компьютеры


Люди и компьютеры


21.03.2010

По оценкам экспертов, London Borough of Hillingdon сделала разумные инвестиции во внедрение новых электронных технологий управления персоналом. Она вложила 1,6 млн фунтов стерлингов в специализированную программу ResourceLink, которая призвана автоматизировать работу 15 тыс. сотрудников организации.

Когда программа будет полностью введена в действие (а это произойдет к октябрю 2006 года), ResourceLink будет автоматически вести учет кадров, рассчитывать заработную плату, стоимость тренингов, рекрутинга и прочие расходы на персонал. Кроме того, система обеспечит печать и рассылку более 220 тыс. расчетных листков ежегодно. В то же время функции самообслуживания позволят персоналу самостоятельно запрашивать больничные или отпуска в режиме онлайн.
Что касается отдела по управлению персоналом, которому предстоит обслуживать новую программу, то его представителям, напротив, поначалу придется столкнуться с массой проблем — не только технологических, но и связанных с подготовкой своих коллег к переменам в деятельности всей организации.
«Это не просто крупный IT-проект — это новая программа по управлению изменениями», — считает Роджер Хэкетт (Roger Hackett), возглавляющий отдел по управлению персоналом в London Borough of Hillingdon. Поэтому Хэкетт начал с предельно внимательного изучения опыта других крупных компаний в области управления изменениями.

Пересмотр бизнес-процессов

Внедрение электронных технологий в большинстве случаев требует полного переосмысления текущих бизнес-процессов в компании. Так, например, произошло и в нефтяном гиганте Chevron, где как раз недавно завершилось внедрение новых HR-технологий.
В апреле 2006 года компания Chevron перешла на новую систему HR-аутсорсинга и учета кадров. Внедрение системы заняло 10 месяцев и, как замечает Питер Бренд (Peter Brand), руководитель объединенного отдела по управлению персоналом, «перемены не обошли стороной ни один процесс, связанный с расчетом заработной платы». При этом он считает, что все изменения — к лучшему: «Нет никакого смысла тратить время и деньги на внедрение новой системы, если она не дает гарантий окупаемости затрат. Зачем заниматься проектами, если они не помогут сэкономить деньги и повысить производительность труда?»
Изменение бизнес-процессов, по мнению Бренда, является важнейшим преимуществом — и серьезнейшей проблемой программного обеспечения, предназначенного для автоматизации управления персоналом. Обычно каждый процесс — от ввода данных в бухгалтерии до учета расходов персонала — требует переработки. При этом нет никаких гарантий, что ваши коллеги отнесутся к изменениям с энтузиазмом. «Как бы вы ни старались, люди по-разному реагируют на нововведения. Поэтому тем, кто сильнее всего сопротивляется им, необходимо уделять особое внимание», — полагает Хэкетт.
В результате получаем еще одно обязательное условие внедрения новых HR-технологий: донести до всех сотрудников целесообразность изменений, а также обучить тех, кому в итоге предстоит день ото дня работать с новой системой. Например, если организация решает перевести часть HR-процессов на самообслуживание, прежде всего необходимо досконально объяснить все тонкости сотрудникам.
«Пользователи думают, что функции самообслуживания так же просты и интуитивно понятны в обращении, как, например, работа с банкоматом. Но вспомните: когда банкоматы только появились, многие не могли понять, как ими пользоваться. Так же дело обстоит и с новыми автоматизированными системами», — утверждает Стив Фостер (Steve Foster), менеджер по бизнес-стратегиям HR-отдела компании Northgate.
В компании Chevron персонал обучают работе с программным обеспечением с помощью онлайновых инструкций и специальных карточек. В них пользователю наглядно объясняется, как подать заявление на отпуск или ввести домашний адрес. Если возникают проблемы, достаточно просто заглянуть в соответствующий раздел такой памятки, что очень удобно в первые недели после завершения очных ознакомительных тренингов.
Пока вся организация готовится к переменам, IT- и HR-отделам необходимо объединить усилия и в обучении коллег, и в других аспектах внедрения системы.
«IT-отдел играет огромную роль в вопросах построения архитектуры и адаптации системы. Но в том, что касается переоценки бизнес-процессов, главная роль отводится отделу по управлению персоналом. Именно его представители знают, как сокращать затраты, соответствуя предъявляемым требованиям и при этом добиваясь результата», — объясняет Чарлз Кэнди (Charles Candy), консультант по продажам компании Snowdrop Systems. «Эти две команды, скорее всего, не привыкли работать вместе, поэтому вам понадобится, по крайней мере, один руководитель проекта для координации взаимодействия подразделений».
Но даже в случае, когда персонал поддерживает внедрение новой системы, а IT- и HR-отделы работают с полным взаимопониманием, могут возникнуть сложности.
Например, перенос информации из старой системы в новую потребует полной очистки баз данных. Ускорить этот процесс поможет IT-отдел, но при этом на HR-отдел ляжет проверка и корректировка данных, в том числе и удаление устаревшей информации, — ведь никто в этом не разбирается лучше HR-специалистов. Такая процедура займет массу времени, но от нее во многом и зависит успешное внедрение новой системы.

Что показывает практика

Многие устаревшие HR-системы содержат массу неточных или избыточных данных. Практика показывает, что если вы загрузите ненужную информацию в новую систему, она окажется на поверхности и подорвет доверие к системе.
К счастью многие HR-системы оснащены функциями, позволяющими автоматизировать перенос данных и отслеживать любые несоответствия.
Трудоемкость перехода на новую систему заставляет многие организации прибегать к аутсорсингу. Тем не менее, это не такое простое решение, как кажется. «Если вы обнаружили проблему и хотите устранить ее с помощью аутсорсинга, не изучив ее причины и возможные решения, все кончится тем, что аутсорсинговая компания будет ежемесячно поставлять вам вашу проблему обратно — и по хорошей цене!» — объясняет Фостер.
Делаете вы это своими силами или прибегаете к аутсорсингу — внедрение HR-системы остается непростой задачей. Но если в процессе перехода вы будете думать, прежде всего, о людях, а не о технологиях, вам будет намного проще.

Советы по внедрению HR-систем

Убедитесь, что выбрали компетентных специалистов для внедрения проекта, и по возможности выделите для этого специальные ресурсы. Если пытаться увязать поддержку проекта с повседневными обязанностями сотрудников, есть вероятность, что они просто не смогут на ней сосредоточиться.
С самого начала определите главные задачи первого этапа внедрения и сконцентрируйтесь на их выполнении. Все последующие шаги пройдут намного легче, если основа системы хорошо продумана и правильно функционирует.
Необходимо иметь четкое представление о том, какие процессы и области вашего бизнеса требуют переработки. Обсудите это с представителем компании-провайдера — у нее, возможно, есть опыт внедрения автоматизированных систем в других организациях с похожими проблемами.
Если вы договорились с провайдером об изменении или доработке каких-либо элементов внедряемой системы, чтобы лучше приспособить ее к особенностям вашей организации, убедитесь, что все ваши требования с самого начала отражены в техническом задании. Также необходимо четко понимать, как это может отразиться на последующей модернизации системы.
Проверьте требования к отчетности и убедитесь, что они полностью отражены в работе системы, — внедрение передовых технологий в отчетность нередко приводит к неожиданно высоким результатам.
Будьте реалистом при расчете времени, необходимого на внедрение системы.
Крайне важно поддерживать связь с теми, кого так или иначе затрагивает переход на новую систему. Убедитесь, что они адекватно оценивают масштаб проекта и его влияние на повседневную деятельность.
Убедитесь, что компания-поставщик подготовила план развития вашей системы, в который и вы сможете вносить изменения.
На самой ранней стадии проекта имеет смысл провести собрание, посвященное внедрению системы, с докладами от представителей всех отделов и уровней организации, что поможет избежать противоречий и конфликтов в дальнейшем.

Шесть камней преткновения электронных систем управления персоналом

Увеличение нагрузки, недостаточная поддержка со стороны отдела по управлению персоналом и проблемы на стадии внедрения — вот далеко не полный список трудностей, с которыми сталкиваются компании при переходе на электронные HR-системы. Об этом, в частности, говорит Мартин Реддингтон (Martin Reddington), сотрудник Roffey Park Institute и Glasgow Business School, в своем отчете, посвященном автоматизации кадровых процессов.
Недоверие к новым системам способно стать ощутимым препятствием на пути внедрения новых технологий. Как сделать, чтобы автоматизация решала проблемы, а не создавала их?
Увеличение нагрузки.
Во многих компаниях менеджеры среднего звена загружены сверх нормы исключительно по причине нерациональной организационной структуры. Внедрение электронной системы управления персоналом может показаться им далеко не самым разумным решением. В первую очередь они подумают о том, что нагрузки увеличатся, а круг обязанностей станет менее определенным.
Поначалу программная система действительно прибавит менеджерам хлопот, но при должном обучении они смогут понять и ее преимущества.
«При неправильном обращении такая система только увеличит нагрузку, — считает Реддингтон. — Выход только один — убедиться, что линейные менеджеры адекватно оценивают стратегическое значение нововведения, осознают его рациональность, а главное — понимают, какую пользу новая система способна принести им самим, а не абстрактной «работе с персоналом».
Ошибки на стадии внедрения.
Работая «на полную катушку», электронные системы способны выполнять впечатляющий объем задач. «Тем не менее, не стоит надеяться, что менеджеры смогут пользоваться всеми преимуществами системы сразу же после внедрения. Отдел по управлению персоналом должен адаптировать систему к потребностям бизнеса постепенно», — рекомендует Кристофер Берри (Christopher Berry), управляющий директор Computers in Personnel, компании — разработчика программного обеспечения.
«Большинству менеджеров электронные системы с первого взгляда кажутся большими и непонятными, — делится он опытом. — Сделайте так, чтобы руководители могли с самого начала ощутить преимущества новой системы, и составьте пошаговый план выполнения системой различных задач компании».
Сокращение времени общения представителей отдела по управлению персоналом с сотрудниками компании.
По мере освоения функций новой системы сотрудники компании все реже будут вживую общаться с представителями кадрового департамента. Это может вызвать некоторое «отчуждение» данного подразделения от остальных структурных единиц в компании. «Отчасти виной тому становится предубеждение, что, установив электронную систему, отдел по работе с персоналом почивает на лаврах славы, вместо того чтобы оказывать реальную помощь коллегам и высшему менеджменту», — предупреждает Питер Рейли (Peter Reilly), директор отдела корпоративного консалтинга Института изучения трудоустройства (Institute for Employment Studies).
Получить одобрение всех отделов и донести до каждого достоинства новой системы — безусловно, важно, но не менее важно поддерживать внутренний имидж проекта. Рейли добавляет: «Не стоит отказываться от помощи отдела по управлению персоналом, пока вы не будете точно уверены, что сотрудники могут самостоятельно работать с автоматизированной системой. Наверное, это звучит банально, но не нужно забывать, что технологии не всегда справляются с поставленными задачами без вмешательства человека».
Неопределенность обязанностей линейных менеджеров.
Исследование Реддингтона показало: линейные менеджеры опасаются, что обслуживание новой системы отнимет у них время, необходимое для выполнения функций, которыми раньше занималась кадровая служба. Кристофер Берри напоминает, что «линейные менеджеры должны понимать разницу между необходимостью сделать запись, например, об отсутствии на рабочем месте одного работника и необходимостью решать проблему прогулов в целом».
Недостаточная подготовка.
Недооценка важности специальной подготовки для работы с новой системой — эта тема уже стала клише в любом разговоре о технологиях, но при этом, к сожалению, ее актуальности никто не отменял.
«Обычно компании охотно вкладывают деньги в IT-технологии и предпочитают экономить на обучении персонала работе с ними, — констатирует Дэвид Леннан (David Lennan), управляющий директор компании Businesshr. net. — Это я называю плохим менеджментом».
Речь идет не только об обучении персонала. По данным исследования Реддингтона, многие линейные менеджеры просто-напросто не имеют достаточного опыта в управлении человеческими ресурсами.
«Одна из проблем, связанных с внедрением новых систем, — то, что обычные менеджеры начинают выполнять функции специалиста по персоналу, далеко не всегда обладая соответствующими знаниями и навыками, — объясняет Леннан. — При внедрении автоматизированных систем легко увлечься электронным инструментарием и забыть о других аспектах освоения системы».
Недостаточная поддержка со стороны HR-отдела.
При введении электронных систем управления персоналом HR-специалистам предстоит взять на себя новую роль — советника и консультанта. В противном случае они просто не смогут помочь сотрудникам компании и менеджерам в освоении новой системы — а это должно стать их первостепенной задачей. Реддингтон считает, что принципиально важно адекватно оценивать возможности HR-специалистов, чтобы понять, справятся ли они c настолько крупным проектом, которым является автоматизация кадровых процессов в компании.
По материалам www.topaz.co.uk

Ю. Новгородский

«Кадровый менеджмент», N 5, июль-август 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит