» HR открывают новые стратегические возможности


HR открывают новые стратегические возможности


21.03.2010

Еще не так давно HR-технологии рассматривали как одно из необходимых, но далеко не главных и весьма дорогостоящих приложений к основному бизнесу. И если раньше собственники компаний в неформальных беседах задавались вопросом: «Чем занимаются все эти HR-специалисты?» или еще жестче — «Ну и какая польза от этого HR-департамента?», то в настоящий момент ситуация изменилась. Сегодня акционеры и топ-менеджеры организации воспринимают управление персоналом как инструмент, позволяющий достичь совершенно новых горизонтов в развитии компании.

Переход предприятия к активному использованию HR-технологий свидетельствует в первую очередь о выходе бизнеса на качественно новый уровень. Ведь успех любой компании зависит только от действий людей, работающих в ней, и именно поэтому управление персоналом должно рассматриваться как стратегическая составляющая деятельности организации в целом.

HR — между мифами и ценностями

Признание стратегической значимости HR, конечно, способствовало повышению интереса собственников и менеджеров к развитию HR-функции. Тем не менее эффективность применения технологий управления персоналом сегодня в большинстве российских компаний оставляет желать лучшего. Суть проблемы состоит в различном отношении руководителей организаций к целям HR-технологий. В итоге страдают все: собственники не могут эффективно управлять своим основным активом, то есть людьми, руководители не получают дополнительные инструменты для развития бизнеса, а HR-специалисты зачастую занимаются не своим делом.
Проблемы собственников. Создание традиционного HR-подразделения на предприятии иногда может привести к неуправляемому росту затрат на персонал, поскольку в службы управления персоналом нанимают высококвалифицированных, дорогостоящих специалистов. При образовании HR-департамента руководители компании в первую очередь приглашают директора по персоналу, отдел кадров модифицируют в управление персоналом, затем создают подразделения по обучению, мотивации, подбору, разрабатывают системы оценки и развития кадров, методы компенсаций. В этом случае помимо роста затрат увеличивается и возврат на инвестиции. Но когда большинство HR-проектов запущено, профессионалы занимаются уже не разработкой стратегий — они руководят процессами, в связи с чем рост расходов уже не компенсируется возвратом на инвестиции, а опережает их.
Сложности топ-менеджеров. Руководители предприятия вполне обоснованно ожидают от HR-департамента роста эффективности работы персонала и, как следствие, — увеличения прибыли компании. Однако, стремясь достичь этой цели, менеджеры и специалисты HR-служб обычно впадают в крайности: либо отводят управлению персоналом роль «кнута», то есть репрессивного механизма, либо — «пряника», создавая при этом систему излишне положительной мотивации.
Если ставка сделана на «кнут», то в компании устанавливается система штрафов и разрабатываются правила, в которых указаны причины применения подобного рода санкций. Такой метод практиковался в «Альфа-Банке»: оштрафовать могли любого сотрудника — от уборщицы до председателя правления (например, одна минута опоздания на правление стоила 100 у. е.). Однако выяснилось, что штрафы не решают проблему опозданий. Нужно было искать другой выход из сложившейся ситуации. Понимая, что время прихода на работу и производительность труда не взаимосвязаны, но от отсутствия сотрудников на рабочем месте не должны страдать другие подразделения, специалисты отдела управления персоналом пошли другим путем. Они установили стандарт обслуживания внутренних клиентов: ни телефонный звонок, поступивший в отдел, ни обратившийся в подразделение человек не могут оставаться без внимания, то есть в департаменте всегда должен находиться хотя бы один сотрудник службы персонала, который может принять информацию. Если это правило не соблюдалось — штрафовался весь отдел. В этом случае совместное принятие решений намного понятнее и продуктивнее жестких административных схем.
Другая крайность — положительная мотивация, не привязанная к достижению конкретных результатов. Например, если заранее оговорены бонусы, выплачиваемые в конце квартала или года, выраженные в процентах от дохода, которые сотрудники получат в любом случае. Такая ситуация обычно возникает в организациях, где вознаграждение носит фиксированный характер, то есть нет переменной части. Сотрудники быстро привыкают, что, независимо от качества их работы, деньги выплачивают регулярно. В результате этого резко снижается производительность труда, работники начинают шантажировать начальство и требовать повышения заработной платы, отказываются ехать в командировки и выполнять больший объем работы, не проявляют никакой инициативы со своей стороны. Таким сотрудникам руководители организаций предпочитают не делегировать полномочия. Итогом этой политики обычно становится уход наиболее энергичных и инициативных работников из компании, остаются же по большей части исполнители, не желающие брать на себя дополнительные нагрузки и ответственность.
Трудности HR-специалистов. Основная сложность для сотрудников HR-отдела состоит в том, что им приходится работать в условиях, когда цели формулируются руководством нечетко и у начальства нет единого подхода к системе управления персоналом. А ведь именно собственники и топ-менеджеры обладают уникальными знаниями о своем деле и видят способы решения стратегических задач компании. И если HR-отдел не получает необходимую информацию, очень велика вероятность того, что сотрудники подразделения управления персоналом выберут неверный курс. В таких случаях HR-менеджеры действуют интуитивно либо ориентируются на прошлый успешный опыт. Из-за этого недопонимания специалисты по управлению персоналом зачастую пытаются внедрить «правильные», с их точки зрения, «книжные» схемы и технологии, которые, возможно, данной организации и не нужны. Например, сегодня очень активно используется такой инструмент управления персоналом, как проведение ежегодной оценки результатов деятельности. Однако если эта процедура не связана с постановкой целей и задач, если должностные и квалификационные требования не определены, не прозрачны и не доведены до сотрудников, то такой метод оценки становится формальным, а отчасти и демотивирующим. Ведь в этом случае человеку непонятно, по каким критериям и правилам оценивается его работа.
Можно привести еще один пример «книжной» схемы: часто специалисты HR-службы принимают решение о формировании кадрового резерва. Однако руководство компании обычно никак не регулирует этот процесс. Выбранные отделом управления персоналом сотрудники, которые участвуют в программе кадрового резерва, не могут рассчитывать на дальнейшее продвижение по службе внутри подразделения. А если такое продвижение и состоится, то оно не будет иметь ничего общего с планами HR-департамента. Такое создание кадрового резерва может принести только отрицательный результат. С одной стороны, группа сотрудников получает признание их достоинств и навыков, но, с другой — реализовать свой потенциал в компании эти люди не смогут.
Проблемы персонала. Часто несогласованная работа собственников, руководителей организации, сотрудников и специалистов отдела управления персоналом не позволяет максимально использовать все ресурсы предприятия. Иногда это приводит к тому, что фирма несет значительные убытки. Все недочеты в сфере HR в первую очередь сказываются на работе персонала, а уже его деятельность влияет на функционирование организации в целом.
Как правило, в российских компаниях нет выстроенной и понятной всем HR-системы. Поэтому, когда на предприятии создается HR-служба, работники возлагают на нее завышенные ожидания, не всегда понимая, в чем заключается основная задача нового подразделения. Сотрудники зачастую воспринимают HR-отдел как своеобразный профсоюз, который должен защищать их интересы. Тут они, конечно, правы, но только в том, что профессиональная служба управления персоналом не может не руководствоваться в своей деятельности положениями российского трудового законодательства. Но, например, выплата премий или предоставление медицинских страховок относится уже не к сфере деятельности профсоюза, а к политике компании в целом, к оценке стоимости результатов труда работников.
Как же оценить результат труда HR-команды? Если после одного-двух лет работы HR-отдела повышается лояльность сотрудников к компании, снижается коэффициент текучести кадров, фирма позиционируется на рынке труда как привлекательный работодатель и вследствие всего этого растет объем бизнеса — HR работал не зря. Однако эти критерии применимы только в очень общей форме, в жесткой взаимосвязи с тем, какие задачи были поставлены команде собственниками и как менеджеры применяют HR-инструменты. Ведь не всегда повышение лояльности и снижение текучести кадров являются приоритетными целями организации. Иногда показателем результата становится участие сотрудников и менеджеров компании в развитии бизнеса.

«Золотое сечение»

Итак, при определении HR-политики и стратегии компании необходимо точно обозначить цели и задачи по целому кругу вопросов:
Как организовать управление персоналом в компании?
Как обеспечить эффективный возврат на инвестиции?
Как определить оптимальный состав и полномочия HR-службы?
Как перейти от управления людьми к управлению результатами их деятельности?
Рассматривая проблему возврата на инвестиции, специалисты представили, как экономическая эффективность работы HR-службы выглядела бы с точки зрения бизнеса в совершенстве.
Сейчас в большинстве компаний поиск своей HR-стратегии идет методом проб и ошибок. Сегодня залогом успешной реализации стратегии фирмы, по большому счету, может служить лишь опыт и репутация команды. Однако, как известно, профессиональных HR-коллективов, имеющих на своем счету несколько успешных проектов, в стране не очень много. На все российские организации их точно не хватит.

Опыт показывает

Существует определенная модель, в которой учитываются практически все требования бизнеса к HR-службам, а также создаются условия для наиболее эффективной деятельности подразделений по управлению персоналом. Суть данного решения заключается в том, чтобы вынести HR-функции за рамки компании. Сегодня 90 процентов организаций отдают на аутсорсинг обязанности по подбору персонала, 80 процентов — процессы обучения, уже появились 10 процентов компаний, готовых передать функции кадрового делопроизводства. Но применение такого подхода не приведет к снижению затрат на содержание HR-службы, ведь дороже всего стоит разработка и внедрение HR-процессов, так как для этого требуются высококвалифицированные специалисты. Однако разработка и внедрение носят конечный характер, а на практике продолжают использовать этот высококвалифицированный и, следовательно, высокооплачиваемый персонал для администрирования и поддержки уже внедренного проекта, что представляет собой неразумную трату денег.
К таким конечным HR-процессам относятся:
проектирование организационной структуры фирмы;
построение комплексной системы мотивации сотрудников;
разработка и проведение процедуры оценки профессиональных знаний, личностного потенциала и достижений;
оптимизация бизнес-процессов компании;
формирование и развитие кадрового резерва;
внедрение IT-решений по управлению персоналом;
разработка системы совершенствования профессиональных знаний и компетенций.
Очевидно, что выносить HR-функции за рамки компании возможно лишь при наличии квалифицированного исполнителя, способного предоставить услуги по всем упомянутым выше направлениям, поскольку не всегда имеет смысл передавать их нескольким аутсорсерам. Для решения этой задачи надо сформировать комплексную систему, включающую полное обслуживание клиентов: аутсорсинг подбора сотрудников, кадрового делопроизводства, обучения и развития — то есть создать общий центр обслуживания (ОЦО).
При организации HR-обслуживания по принципу ОЦО в самой компании остается всего лишь несколько высококвалифицированных специалистов — директор по персоналу и менеджеры. На каждого из них приходится примерно по 200 человек персонала. Освободившись от функций администрирования, эти HR-специалисты могут сконцентрироваться на вопросах стратегии и анализа потребностей бизнеса.
В первую очередь в такой услуге заинтересованы собственники компании, поскольку использование технологии ОЦО позволяет решить такие задачи, как:
снижение численности непрофильного персонала;
ориентация HR-стратегии на решение бизнес-задач;
минимизация кадровых рисков;
управление структурой затрат на персонал;
оптимизация процессов управления кадрами.
Сегодня основная работа HR-департамента состоит не только в разработке различного рода процессов и процедур по управлению персоналом и изменениями в организации. В первую очередь необходимо уделять внимание их внедрению. И именно такой подход к HR-системе — залог успешного развития компании.

В чем отличия?

Специалисты по управлению персоналом очень не любят, когда HR-департамент называют отделом кадров и сравнивают с ним. Основными функциями последнего являются учет рабочего времени сотрудников, оформление трудовых книжек и кадровое делопроизводство.
После 1991 года в стране появилось такое понятие, как HR — human resources, но на сегодняшний день HR-службы по-настоящему работают лишь в крупных столичных компаниях. Функции современной службы управления кадрами гораздо шире. Они включают в себя подбор кандидатов, кадровое делопроизводство, разработку программ мотивации, организацию обучения сотрудников, формирование и поддержку корпоративной культуры, оценку деятельности работников фирмы, проведение мероприятий. В связи с этим профессиональному HR-специалисту нужно обладать знаниями в таких областях, как трудовое право, экономика, менеджмент, психология и педагогика.

М. Малыхина,
первый заместитель генерального директора по
корпоративному управлению Energy Consulting

«Консультант», N 1, январь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит