» Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях


Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях


21.03.2010

До недавнего времени банковский рынок России был самым быстрорастущим в мире. Ежегодный рост данного сектора экономики с 2000 по 2007 годы составлял около 60%. Мировой финансовый кризис несколько снизил темпы его роста, однако не остановил его совсем.

В настоящий момент российский банковский сектор насчитывает около 400 тысяч работников. В перерасчете на душу населения их столько же, сколько в Германии, США, Нидерландах, Швеции, Испании. Однако производительность труда в кредитных организациях нашей страны остается на очень низком уровне. Так, по данным агентства McKinsey российский банковский служащий совершает 9 тыс. операций в год, тогда как его коллега в Польше — 21 тыс., в США — 60 тыс., а в Финляндии — 81 тыс. операций.
Такая низкая производительность труда свидетельствует об отсутствии эффективной кадровой политики в области обеспечение потребностей банка квалифицированными специалистами.
Реализовать кадровые потребности кредитной организации призваны системы управления персоналом, разработкой которых занимаются многие авторы. Наиболее примечательным мы считаем подход, предлагаемый А.Р. Алавердовым. В основе его концепции положена специфика работы кредитной организации, особые требования предъявляемые к ее персоналу.
Указанный ученый выделяет такие элементы системы управления персоналом как кадровую стратегию, политику регулирования численности персонала, политику развития персонала, политику мотивации персонала и социальную политику.
В области подбора персонала реализуется политика регулирования численности персонала и политика развития персонала.
Схематично указанные элементы можно отобразить следующим образом (см. рис. 1)

——————————————————————————¬
¦ Политика регулирования численности персонала в организации ¦
L—-T——————T———————T————————T———
¦ ¦ ¦ ¦
Ў Ў Ў Ў
———-+———¬ ——+——¬ ————+————¬ ———+————¬
¦I. Рынок трудовых ¦ ¦ II. Метод ¦ ¦III. Форма организации¦ ¦IV. Необходимость ¦
¦ ресурсов ¦ ¦ подбора ¦ ¦ подбора ¦ ¦ найма ¦
L——————- L———— L———————— L———————

——————-¬ ————¬ ————————¬ ———————¬
¦Ориентация на ква-¦ ¦Рекрутин- ¦ ¦Ориентация на отбор ¦ ¦Найм при полном со-¦
¦лифицированные ¦ ¦говые ¦ ¦силами предприятия ¦ ¦ответствии кандида-¦
¦кадры ¦ ¦агентства ¦ ¦ ¦ ¦та требованиям ¦
L——————- L———— L———————— L———————

——————-¬ ————¬ ————————¬ ———————¬
¦Ориентация на мо-¦ ¦ СМИ, ¦ ¦Ориентация на отбор¦ ¦Наем при соответст-¦
¦лодых специалистов¦ ¦ интернет ¦ ¦ силами рекрутинговых ¦ ¦вии основным требо-¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ агентств ¦ ¦ваниям ¦
L——————- L———— L———————— L———————

——————-¬ —————¬
¦Ориентация на не-¦ ¦Гос. агентства¦
¦квалифицированные ¦ ¦ занятости ¦
¦ кадры ¦ ¦ ¦
L——————- L—————

——————————————————————————¬
¦ Политика развития персонала в организации ¦
L—-T——————T———————T————————T———
¦ ¦ ¦ ¦
Ў Ў Ў Ў
———-+———¬ ——+———¬ ———+————¬ ——-+————¬
¦I. Вариант органи-¦ ¦II. Выбор при-¦ ¦III. Формы замещения¦ ¦IV. Условия отбора¦
¦зации первичного ¦ ¦оритетного ва-¦ ¦руководящих должнос-¦ ¦кандидата в состав¦
¦развития предприя-¦ ¦рианта обуче- ¦ ¦тей ¦ ¦резерва ¦
¦тия ¦ ¦ния персонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————- L————— L——————— L——————-

——————-¬ ————-¬ ————————¬ ———————¬
¦Первичное развитие¦ ¦Дополнитель-¦ ¦Использование собстве-¦ ¦Ориентация на лич- ¦
¦ в режиме только ¦ ¦ное обучение¦ ¦нных кадров ¦ ¦ностные качества ¦
¦ испытательного ¦ ¦ на рабочих ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ срока ¦ ¦ местах ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————- L————- L———————— L———————

——————-¬ ————¬ ————————¬ ———————¬
¦Первичное развитие¦ ¦Обучение в¦ ¦Использование руково-¦ ¦Ориентация на долж-¦
¦на основе формали-¦ ¦собственном¦ ¦дителей со стороны ¦ ¦ностные и профес-¦
¦зованной техноло-¦ ¦ учебном ¦ ¦ ¦ ¦сиональные качества¦
¦гии ¦ ¦ центре ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——————- L———— L———————— L———————

—————¬
¦ Обучение в ¦
¦сторонних об-¦
¦разовательных¦
L—————

Политика регулирования численности персонала имеет своей целью «…эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера…» и направлена на выбор приоритетного для конкретной кредитной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.
В свою очередь, политика развития персонала нацелена на обеспечение правильной адаптации нового персонала в организации, постоянного соответствия квалификационного уровня работников занимаемой должности, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны руководства организации. Данное направление кадровой политики отвечает за выбор и организацию дополнительного обучения персонала, которое бы обеспечивало эффективное расходование средств предприятия, а также решает вопросы кадрового резерва и порядка замещения вакантных должностей.
На наш взгляд, система подбора персонала в кредитную организацию, предлагаемая А.Р. Алавердовым наиболее полно и точно определяет основные черты рассматриваемого явления. Автор предлагает абсолютно новую точку зрения, которая включает в себя не только серьезную теоретическую основу, но и практический опыт работы в кадровой сфере — это позволяет с большой долей уверенности говорить о необходимости применения вышеизложенной концепции на практике. Плюсом рассматриваемой теории является и то, что в ней рассматриваются как положительные стороны, так и недостатки компонентов системы подбора персонала. Используя настоящую концепцию, можно организовать весьма эффективную систему подбора персонала в кредитной организации. В основе такой системы должен быть положен стандартизированный профиль кандидата, который формируется посредством сбора и анализа информации о свободных вакансиях. HR-менеджеру необходимо проанализировать функции, сложность и требования, предъявляемые к работникам кредитной организации и сформировать по каждой специальности набор компетенций. Нужно уточнить, что данные компетенции касаются именно личностных характеристик, талантов, способностей человека, но не его профессиональных навыков. Исследованием профессиональной пригодности должны заниматься специалисты.
Выделенные профили можно объединить в направления, например — бэк-офис, мидл-офис и фронт-офис. Бэк-офис представляют сотрудники кредитной организации, которые обеспечивают выполнение и учет операций в работе с клиентами и контрагентами в электронной и/или документальной форме. Направление мидл-офис включает в себя работников, отвечающих за кредитные риски в организации. Фронт-офис образует персонал, работающий непосредственно с клиентами кредитной организации. С момента установления профиля кандидата происходит дифференциация подсистемы поиска и подбора персонала кредитной организации. Осуществляется планирование работы кадрового менеджера по подбору необходимого лица на вакантную должность, определяются методы поиска и формы подбора персонала, а затем происходит сама процедура подбора персонала.
Для более четкого восприятия важно остановиться на практическом примере. Так, в одном из крупнейших российских банков подобная система активно используется в отношении подбора конкретного профиля кандидатов — региональных топ-менеджеров. Перед кадровой службой стоит задача определить, отвечают ли кандидаты на данную вакантную должность требованиям организации, способны ли они на эффективную работу. Для выяснения этого разработана система интервью по компетенциям, с использованием методики «STAR».
В литературе отмечается, что появление систем управления персоналом на основе компетенций вызвало в последние пару лет не только волну энтузиазма, но и множество проблем из-за новизны предмета и непонимания сути этой модели. Большинство проблем с внедрением компетенций проистекает из-за отсутствия общего видения того, что же представляют собой компетенции в общей структуре управления персоналом. Впервые термин «компетенция» был введен в научный оборот В. Макелвилом в 1982 году. «Компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации; управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации» или «способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция». В настоящее время в науке управления выделяют от 10 до 107 видов компетенций. На наш взгляд, количество выделяемых видов компетенций особого значения для науки управления не имеет, важно лишь то, какие виды компетенций нужны для конкретной должности.
Методика «STAR» (аббревиатура от слов «situation» (ситуация), «action» (действие), «target» (цель), «result» (результат)) представляет собой набор вопросов, отвечая на которые кандидат раскрывает свое поведение, желание достичь результатов, сам оценивает свое поведение. Определяя поведение кандидатов на основе этих параметров, HR-менеджер способен определить компетенции, которым отвечает претендент на должность топ-менеджера. В нашем примере при проведении интервью по компетенциям оцениваются 4 их вида — предпринимательский подход, администрирование, лидерство и представительство. Оценка кандидатов происходит по 3-бальной шкале — 0, 1 и 2 балла соответственно.
Компетенция предпринимательский подход говорит о том, что кандидат знает и понимает, как устроен банк как финансовая структура, имеет представление об основных банковских продуктах и услугах, сегментах рынка, в которых представлен банк. Настойчиво и упорно двигается к достижению цели, преодолевая препятствия. Выстраивает долгосрочные отношения с клиентами и партнерами банка.
Компетенция лидерства указывает на то, что лицо вдохновляет своих подчиненных на выполнение поставленных целей и задач. Поддерживает командные ценности среди коллег. Демонстрирует уважение, такт и дипломатичность в отношениях со своими коллегами, подчиненными и руководителями. Находит индивидуальный подход к каждому подчиненному, учитывает индивидуальные особенности подчиненных в процессе работы. Принимает на себя ответственность за принятые решения.
Администрирование подразумевает, что кандидат может обеспечить взаимодействие всех подразделений филиала по достижению целей и задач банка, способен организовать деятельность подчиненных, распределить ресурсы, необходимые для достижения запланированного, четко ставить задачи, выделять основные этапы выполнения задачи. Также наличие этого навыка говорит о том, что кандидат обеспечивает понимание подчиненными цели, задач и параметров контроля.
Компетенция представительства говорит о том, что лицо обладает навыками установления и поддержания с органами власти и государства длительных рабочих контактов. Может отстаивать интересы банка, при этом сохранять доброжелательные отношения с государственными органами и должностными лицами.
Указанные компетенции сформулированы для конкретной вакансии и могут быть изменены в зависимости от задач, стоящих перед организацией.
Поэтому, дополнительно можно выделить еще одну компетенцию, важную для регионального топ-менеджера, — мотивация. Она позволяет ответить на вопрос, насколько лицо заинтересовано и способно получать результат от своей работы в условиях, не зависящих от его профессионализма. Здесь выявляется состояние и условия существования его семьи, здоровье и социальная ответственность претендента.
Апробация рассматриваемого подхода для конкретной вакансии говорит о высокой его эффективности и необходимости использования в дальнейшем при подборе персонала любого уровня. Необходимо использовать модель подбора персонала в ее целостности и при этом сформировать стандартные профили вакансий. Что поможет организации эффективно строить кадровую политику в направлении подбора персонала и совершенствования человеческого ресурса.

М.В. Казаков,
ведущий специалист Департамента управления
персоналом крупного банка,
аспирант Московской финансово-промышленной
академии по специальности 08.00.05.

«Управление персоналом», N 11, июнь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит