» Неформальная группа. Оппозиция или союзник?


Неформальная группа. Оппозиция или союзник?


21.03.2010

«Ваше имя?» — «Николай Петров». — «Кто Вы?» — «Начальник транспортного цеха…»

Формальные признаки, по которым нас группируют в компании, иногда могут не совпадать с существующим негласным статусом.
По документам отдела кадров нас могут считать: специалистом 1-й категории, менеджером по продажам, руководителем аналитического отдела, президентом компании. Под такими «именами» мы объединяемся в отделы, группы, проекты, компании… Но есть ли возможность поменять свое место в организации если не в рамках штатного расписания, то хотя бы в условном «табеле о рангах», возникающим по взаимному согласию нескольких сотрудников?
Можно объединиться по признакам пола, возраста, общего увлечения, одного места учебы в вузе. Нас может соединить место общей прежней работы, пол, схожее мировоззрение, отношение к работе. Бывает, что мы любим схожие виды времяпрепровождения (кто-то, например, может задержаться после работы, чтобы сходить в бар, поговорить, пообедать вместе). Мы просто можем иметь одинаковые достаток, энергетику, ценностные восприятия работы и мира вообще, любить спорт… Бывают объединения на базе землячеств, а также по принципу несогласия с чем-либо (политикой компании, стилем руководства, поведением определенного человека), близости к первым лицам, связям внутри компании.
Сотрудники не роботы. Помимо рациональной сопричастности трудовому процессу, важна вовлеченность эмоциональная — нужны идеи и ценности, за которыми люди согласны следовать.
Любое объединение дает чувство сопричастности, принадлежности, ощущение, что ты часть чего-то. Если нет сильного лидера с реальными полномочиями во главе компании, во главе подразделения, то в их отсутствие могут возникнуть неформальные лидеры во главе оппозиционных неформальных групп, участие в которых дает возможность коллективной разрядке эмоций. Это неизбежный процесс.
Есть мнение, что чаще лидером неформальной группы становятся сотрудники с выраженными личностными качествами: экстраверты, умеющие хорошо формулировать мысли, честолюбивые, с высокими ораторскими способностями, с чувством юмора, уверенные в себе. При этом они вовсе не являются лучшими по деловым показателям. Через свое лидерство в неформальных группах такие люди имеют возможность самоутвердиться.
Есть ли угроза воздействия неформальной группы на рабочие процессы? Или же основа, на которой создаются неформальные группы, никогда не пересекается с логикой формирования трудовых взаимоотношений? Проанализируем несколько примеров.

В интересах дела

В компании, производящей и продающей полиграфическое оборудование, все ключевые для компании решения принимались коллегиально членами совещательного комитета. Несколько членов комитета образовали свою группу, объединенную желанием «протащить» решения, удобные им, и противодействовать иным мнениям коллектива. Члены группы заранее готовились к совещаниям, прописывали роли каждого члена группы на совещании, поддерживали друг друга и обычно добивались безусловного принятия решений, выгодных группе или инициированных ею. Таким образом, все члены группы набирали очки перед первым лицом, их голос не мог быть не услышанным.
Так, было принято решение о строительстве нового, построенного по собственному проекту здания, включающего в т.ч. склад, где производится предпродажная подготовка машин (весьма дорогостоящий проект!), и решение о работе с новым поставщиком на тех же условиях, что и с проверенными партнерами.
Удалось ли учесть мнение всех заинтересованных сторон, или неформальная группа «подавила» их в зародыше?
В то же время совместное участие неформальной группы в общих мероприятиях часто приносит компании однозначную пользу.
Так, в компании по производству и продаже женских аксессуаров благодаря усилиям неформальной группы, объединяющей сотрудников разных отделов, один из ее членов, участвующий в конференции производителей и продавцов товаров текстильной и легкой промышленности в рамках оптовой ярмарки, добился включения в число приглашенных своих единомышленников.
В ходе и после мероприятия группа совместно «обрабатывала» потенциальных клиентов, девушки применяли «женские чары», мужчины угощали возможных клиентов спиртным, а все совместно как бы случайно выясняли потребности и «вбрасывали» информацию об услугах компании. Все выглядело со стороны как простое неформальное общение после официальной части делового мероприятия, но на деле это была массированная атака на потенциальных клиентов. Одному это сделать было бы сложно.

Общие корни

Основу консалтинговой компании, основанной выходцами КГБ-ФСБ, составляли выпускники одного курса. Поневоле создавалось впечатление, что на их «казарме» просто вывеску поменяли и они вместо службы стали работать на клиентов. Не было грейдов, были отделы, но отделы чисто формальные. Можно сказать, что даже сама компания была формальным оформлением их дружбы, их прошлого, их воспоминаний о молодости.
Все вопросы решались просто. Сотрудники запросто заходили к президенту, все обращались к друг другу только на ты. Вся корпоративная культура, стиль взаимоотношений, даже юмор были определены заранее.
Сотрудники компании были умными людьми, и в дальнейшем компания успешно развивалась на рынке, хотя с ростом компании стиль взаимоотношений между сотрудниками и руководством постепенно менялся в сторону большей формализации.
В следующем примере новая команда управленцев, полностью пришедшая из другой компании, создавала в фирме — системном интеграторе новую организационную структуру. Вместе с топ-менеджерами пришли и рядовые сотрудники. Михаил, один из руководителей направления, был связан годами учебы в университете со многими специалистами компании, не подчиненными ему по штатному расписанию. Формально он не имел рычагов воздействия на них. Но фактически эти люди слушали только его, своего сокурсника. Другими словами, это была команда Михаила, его люди, на которых он делал ставку. Через 7 месяцев ситуация в компании резко изменилась, и вся пришедшая управляющая команда была вынуждена уйти. Михаил не спешил с уходом, искал новые возможности для своих людей и для себя. Ему удалось защитить и сберечь свою команду.
Без потерь им удалось перейти в новую компанию и уже там осуществить все то, что не до конца получилось ранее.

Мой враг — твой враг

В PR-агентстве неформальный лидер (женщина), давно работающая в компании, давно мечтала о должности директора подразделения. Но несмотря на активное общение в неформальной группе и упорную работу в офисе она не смогла доходчиво изложить руководству цели, которых добивалась. В рабочие часы руководство воспринимало ее робкой и неамбициозной, а выполняемую работу как должное.
Женщина начала активно критиковать в «курилках» стиль управления нового директора подразделения-«варяга». В результате авторитет директора заметно пошатнулся.
В другой компании (рынок информационных технологий) офисные «приятели» нередко совместно прогуливали работу, попивая пиво в соседнем баре и обсуждая личные проблемы. Если у одного члена группы возникали рабочие проблемы с начальством и к нему применялись меры наказания, то это преподносилось как геройство. Вся группа объединялась против руководителей. Теперь уже конфликты с руководством воспринимались как некая закономерность, их уже ожидали. В итоге лояльность к компании постепенно снижалась у всех членов группы.
В следующем примере в компании, продающей офисную технику, возникли непродолжительные (в течение 1,5 месяцев) сложности с выплатой зарплаты.
Члены небольшой неформальной группы стали жаловаться друг другу на то, как усложнилась их жизнь, говорить о том, что сорвались все их личные планы, как компания «подставила» их. Они начали договариваться между собой о том, что надо предпринимать ответные меры. Первым делом они стали саботировать все новые задачи, как бы говоря: как вы нам платите, так мы и работаем. Причем сотрудники компании, не входящие в группу и понимающие временность проблем с зарплатой, были так «закошмарены» тем, что они потакают работодателям и что за счет таких, как они, руководство считает возможным дальше не платить, что вынужденно присоединились к недовольным. По сути, это была скрытая забастовка.

Смотреть в одну сторону

В одной бюджетной организации сложилась интересная ситуация, при которой отдел статистики и анализа почти в полном составе объединился в свою неформальную группу. Сформировалась она скорее на основе ценностных восприятий работы и мира вообще. Сотрудниками отдела были в основном молодые (от 25 до 35 лет) люди, большинство из которых имели семью, но были и холостые. Общение вне работы стало, по сути, основной идеей, сплачивающей сотрудников. На работе они поддерживали, помогали друг другу в выполнении профессиональных обязанностей. А после работы пили вместе кофе, обязательно праздновали вместе все дни рождения и праздники. Нередко собирались у кого-то на даче семьями. Отдел был большой, но несколько человек все-таки не входили в эту группу — это были те, кто был постарше (за 50 лет) и кто как-то не считал нужным общаться сверх того, чего требовала работа.
В следующем примере сотрудники сети гостиниц в регионе объединились на почве любви к футболу. В свободную минутку они прилипали к экрану телевизора, делились друг с другом свежей информацией о результатах матчей и любимых командах. Своеобразие этой ситуации состояло в том, что членами «клуба болельщиков» были только женщины. Страсть к футболу помогала им меньше уставать от выполнения рутинных обязанностей горничных, официанток, reception. Запросы клиентов уже не так утомляли. А совместный просмотр футбольных матчей помогал выразить эмоции без вреда для коллектива и рабочих процессов.
Так мешает неформальная группа работе или же помогает?
Ответ состоит в целях группы и целях компании. Если цели расходятся, то группа может мешать компании и наоборот. Пример N 2 («Общие корни») показывает, что пока цели компании позволяют работать группе, она существует и работает. Как только цели компании меняются — группа начинает искать новое применение. Это отдельная большая тема о целеполагании в компаниях, о согласованности и каскадировании целей.
В примерах N 1, 2, 3 («Мой враг — твой враг») деятельность неформального лидера подрывает корпоративные ценности компании и авторитет регулярного руководства. Лидер группы рискует только своей репутацией, на формальном же руководстве лежит ответственность за компанию в целом. Отрицательное влияние таких групп связано также с привносимыми в коллектив эмоциями и в меньшей степени с объективным отношением к каким-либо проблемам.
Надо ли что-то предпринимать руководителю, если он видит реальное отрицательное влияние групп на рабочие процессы? Должен ли он немедленно отреагировать? Еще в древние времена известный римский правитель ввел понятие «разделяй и властвуй». В данном случае это может означать, что при угрозе воздействия неформальной группы на рабочие процессы, руководитель немедленно начинает их разделять — создавать недоверие и вражду между членами группы путем сталкивания их интересов. И сотрудничать с отбившимися от группы членами, готовыми перейти на сторону руководства, непременно стимулируя и мотивируя их. В случае победы руководитель получит для себя хорошего «информатора» о деятельности подобных «группировок».
Неформальные лидеры внутри коллектива с определенными лидерскими качествами, но, по их мнению, недооцененными, часто занимают средние менеджерские позиции и недовольны этим (особенное их раздражение вызывают новички, которые приходят на более высокие должности).
Неформальные лидеры — линейные сотрудники — зачастую бывают балагурами и болтунами, умеют развлечь народ, хорошо «травить байки» про начальство, но в работе далеко не всегда совершают трудовые подвиги.
Негласными лидерами, которые показывают довольно высокие результаты в работе, часто движет страшная зависть, особенно в ситуациях, когда коллеги оказываются более успешны, или им больше везет при меньших трудозатратах.
Может ли принести пользу неформальная группа, объединенная интересами бизнеса (примеры 1, 2 «В интересах дела») и думающая о них даже после окончания рабочего дня? Ведь можно сказать, что люди, объединенные общими интересами вне рабочего времени, как правило, и в рабочих процессах действуют более слаженно. Они могут добиться:
— формирования внутрифирменного мнения,
— добровольно-принудительного изменения содержания информации к совещаниям,
— изменение скорости прохождения информации,
— изменения очередности платежей, качественного и количественного изменения поля зрения компаний — потенциальных партнеров и т.д.
В одной из фармкомпаний был случай смены руководства по просьбе группы. Все произошло на одной из цикловых встреч. На общем собрании коллектив отказался работать под прежним руководством. Мнение было учтено.
Отвлекает ли постоянное неформальное общение сотрудников от работы или в большинстве случаев помогает, способствуя укреплению командного духа?
В примерах 1, 2 («Смотреть в одну сторону») неформальная группа, которую условно можно было назвать «не только работа», создала весьма комфортную атмосферу на рабочем месте. Кроме того, те, кто был объединен этим «образом жизни», были ориентированы на взаимопомощь такой степени, которую обычно не встретишь в компании. При «авральных» работах могла остаться вся группа, даже если этого не требовалось формально. Такая неформальная группа создавала особую атмосферу на работе и, наверное, влияла на эффективность работы положительно.
Итак, какие-то группы помогают работе, какие-то скорее тормозят ее. А есть и такие, которые почти не влияют. Все зависит от природы группы и ее связи с результатами работы компании.
Все, как в жизни, нет абсолютно правильных решений, абсолютно честных людей, абсолютно искренних отношений… Часто и масштабы группы не такие, чтобы влиять на работу компании в целом. Люди же, полностью растворенные в работе, зачастую просто не имеют времени «вступать» ни в какие неформальные группы.

Ю. Котова

«Управление персоналом», N 23, декабрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит