» Мотивация и компенсация в период кризиса


Мотивация и компенсация в период кризиса


21.03.2010

Никакую проблему невозможно решить
на том же уровне, на каком она возникла.
А. Эйнштейн

Еще год назад будущее казалось безоблачным. Предчувствуя успехи 2008 года, топ-менеджеры готовились к получению новых больших бонусов, обдумывали планы их вложения и использования. Менеджеры среднего звена, имеющие и без того приличную зарплату, посматривали по сторонам в поисках еще более высокооплачиваемых позиций. Остальные работники вполне обоснованно надеялись на рост зарплаты или ее индексацию и на получение различных социальных льгот (оплаты питания, дополнительного обучения, медицинских услуг и т.п.). Но кризис внес коррективы.

Безоблачное будущее

До кризиса рост окладов и бонусов был наиболее значимой финансовой мотивацией. Хотя некоторые экономисты и били тревогу: оплата труда растет значительно быстрее производительности труда, это плохо, опасно, предупреждали они. Однако более стройно звучал хор голосов тех, кто говорил: зарплата растет в России от очень низкой планки (только-только позволяющей удовлетворять минимальные потребности людей), поэтому и темпы ее роста высокие. Люди впервые за долгий период получают возможность решать не только минимальные, но и нормальные задачи — хорошо питаться, обучать детей, отдыхать в разных местах, а не только на даче, быстрее получать медицинскую помощь и т.п.
Тем более что потребительский кредит стал наконец-то реальностью, пусть дорогой, но он позволял не копить годами на приобретение желаемого, а получить его немедленно, пользоваться им и чувствовать себя на более достойном жизненном уровне. Возможность получения кредита лишь при подтверждении определенного официального дохода подталкивала к легализации зарплат, выводу их из «тени».
Ярко в последние годы проявилась и другая тенденция: на фоне общего роста доходов населения, повышения планки среднего жизненного уровня ускоренно рос разрыв между группами с большими доходами и основной массой работающих. Мы стали свидетелями того, как не только баснословно увеличивались доходы предпринимателей и их управляющих в секторах, связанных с нефтью, металлами, со строительством, с розничной торговлей, но и сумасшедшими темпами росли доходы менеджеров в госкорпорациях и на государственных предприятиях — как за счет увеличения базовой оплаты, так и за счет бонусов и различного рода опционов.
Это, конечно, общество раздражало, однако ярко выраженная несправедливость нивелировалась тем, что так или иначе каждый работник, независимо от места в иерархии бизнесов и компаний, мог найти перспективы улучшения своего положения: или за счет роста зарплат на своем месте, или за счет нахождения более выгодного места работы на постоянно растущем рынке труда.

Дайте большую зарплату!

В последние годы экономического роста при относительном дефиците кадров распространение получил так называемый джоб-джампинг (job-jumping) — частая смена работы с постоянным ростом зарплаты. Один из аналитиков рынка труда так охарактеризовал это явление: «Стремительное развитие рынка привело к тому, что основанием для приема на работу теперь служит название компании и позиция, на которой там человек работал… Если раньше было неприлично искать новое место после работы, где не выдержал испытательного срока, то теперь по рынку ходит целая команда менеджеров, у которых в резюме по три места работы за 4 года»*(1).
Возможность найти более высокооплачиваемую работу многими специалистами использовалась и как инструмент давления на «родного» работодателя: люди размещали свои резюме, проходили по несколько собеседований только ради того, чтобы получить повышение на своем предприятии.
Такая ситуация на рынке труда в период роста заставляла работодателей лучше разбираться в мотивации сотрудников, учитывать ее, создавать новые стимулы и, главное, выделять больше ресурсов на компенсации труда работников — как в текущем плане (уровень базовых зарплат, социальный пакет), так и от итогового результата (бонусы в зависимости от объемов продаж, финансовых результатов, опционы на акции в зависимости от уровня капитализации компании или цены продажи бизнеса и т.п.). Благо экономическая ситуация позволяла — прибыли росли, капитализация увеличивалась.

В волнах кризиса

С началом кризиса кардинально изменилась ситуация на рынке труда. Цены акций и фондовые индексы рухнули — их уровень упал в разы, а то и в десятки раз. Обнаружилось перепроизводство в ведущих отраслях, что повлекло за собой резкий спад в продажах, а следовательно, в доходах и прибылях. Финансовые компании и банки оказались в сложнейшем положении, потребительское кредитование сошло на нет. В результате по стране прокатилась волна сокращений — именно сокращение численности персонала, затрат на работников, произошло замораживание или полная отмена программ найма. Все это стало первыми оперативными антикризисными мерами.
Состояние дел на рынке труда частично отражается через динамику заказов на подбор персонала у кадровых агентств. По словам одного из руководителей рекрутинговой службы, «если в начале кризиса кадровый рынок из 2008 года вернулся в 2001 год, то сейчас его состояние соответствует 2006 году.». С октября по март 2008 года число заказов на подбор персонала в среднем по рынку сократилось на 40%*(2), сейчас наблюдается увеличение. Руководители агентств радуются, что хотя бы прекратилось падение, но о переломе ситуации на рынке говорить пока рано.
Такая ситуация вполне объяснима. К сегодняшнему моменту, апрелю 2009 года, можно говорить о трех этапах кризисного развития.
Первый — октябрь — декабрь 2008 года, когда кризис стал очевидным и компании в паническом режиме отреагировали на него сокращением штатов и тех издержек, которые можно быстро сократить свертыванием программ развития.
Второй — январь — февраль 2009 года, когда в результате валютного ралли (рубль — доллар) рубль обесценился почти на 25% (с 29 руб. за 1 долл. в конце декабря до 36 руб. за 1 долл. в середине февраля). Это повергло предпринимателей в шок: до какого уровня будет падать рубль и можно ли спасти бизнес?
И только после нескольких недель «плавания» рубля выше границы бивалютной корзины (состоящей из 0,55 долл. и 0,45 евро) наступил третий период — период относительной стабилизации. Появились хорошие новости: рубль немного подрос, цена на нефть на мировом рынке перестала падать и даже увеличилась, позитивная динамика наметилась в уровнях цен на акции.
Это пока еще очень хрупкое равновесие. Кто-то говорит о том, что мы нащупали дно и готовы вот-вот всплывать, оттолкнувшись от него. Другие предупреждают, что надо изменить взгляд на само дно — не такое уж оно упругое, можно завязнуть в нем на уровне длительной стагнации. Есть и те, кто предупреждает о том, что новая волна кризиса уже на подходе.
Важно одно — немного оправившись от первых ударов, те, кто выбирает для себя не путь ухода с рынка и сворачивания деятельности, а путь продолжения работы, понимают: надо не просто пережидать трудные времена, необходимо адаптировать бизнес под условия сегодняшнего дня, потихоньку развиваться и готовить возможности для ускорения развития в более благоприятные времена, которые рано или поздно наступят, хотя, судя по всему, и не скоро.

Работа как высшая ценность

Проблемы мотивации работающих и компенсации их труда никуда не исчезают, но их решение происходит в иных условиях и по-иному, чем в условиях быстро растущей и даже перегретой экономики и дефицитного рынка труда.
Рынок труда изменился — условия на нем сейчас диктуют работодатели. Понимая это, люди корректируют свои ожидания. Многие осознают, что увеличить свою компенсацию в 1,5-2 раза, просто поменяв работу, не удастся. Сохранение работы как таковой на данном этапе становится само по себе большой ценностью. Работодатели пользуются этим, причем по-разному, в зависимости от своих возможностей и человеческих качеств.
Сократив определенное количество сотрудников, в отношении других применяются меры по снижению уровня зарплат, урезанию или полной отмене бонусов, социального пакета. Ряд компаний продолжают набирать сотрудников исходя из того, что сейчас на рынке можно найти «звезд» на 40-50% дешевле, чем до кризиса.
В кризисных условиях возрос спрос на специалистов с несколькими квалификациями, например бухгалтер-экономист, финансист-юрист, инженер-программист со знанием бухгалтерии, специалист службы охраны с одновременным знанием охраны труда и промышленной безопасности и т.п. Это естественное стремление работодателей сэкономить на персонале: платить одному больше, чем человеку с узкой квалификацией, но меньше, чем двум с разными квалификациями.
По-прежнему востребованы хорошие управленцы, но понятие «хорошие» в период кризиса приобретает другой смысл: ценятся те, кто умеет разобраться в деталях, добиться операционной эффективности, те, кто умеет работать в условиях невысокой рентабельности. Спрос на тех, кто занимается развитием, экспансией, практически минимален. Стратегические функции, поиск путей выхода из кризиса нередко берут на себя акционеры, тем самым снижая значение наемных топ-менеджеров и, следовательно, оплату их труда.
К сожалению, нередки со стороны работодателей попытки увеличить давление на сотрудников и вместо пряника применять исключительно кнут. Рассуждают они примерно так: «Куда они денутся, на рынке работы нет». Главный редактор журнала Harvard Business Review в своем предисловии к мартовскому номеру обратила внимание на эту тенденцию: «К сожалению, российские менеджеры в большинстве своем слишком плохо знают теорию менеджмента и в условиях кризиса, скорее всего, только усилят давление на людей. Специалисты центра социально-психологических исследований Института глобализации и социальных движений называют излюбленные методы российского руководства командно-истерическими. Адепты этой управленческой парадигмы уверены, что наорать на человека, унизить его, пригрозить, понизить самооценку и внушить чувство неуверенности — это и значит мотивировать людей. Но специалисты института считают, что все это ведет к развитию неврозов у сотрудников и снижению их работоспособности»*(3).
Давление на сотрудников, оправдываемое сохранением для них работы в трудное время, может проявляться и в форме прямого нарушения Трудового кодекса — удлинения рабочей недели, лишения оплачиваемых отпусков и т.п.
Насколько все эти способы получения от работника большего при уменьшении или сохранении компенсации на прежнем уровне срабатывают, во многом зависит от того, имеет ли работодатель кредит доверия от персонала. А кредит доверия, в свою очередь, зависит от того, насколько люди надеются, что работодатель найдет эффективные пути сохранения бизнеса в период кризиса и расширения его в дальнейшем. Как бы ни сузился рынок труда, ключевые сотрудники, хорошие специалисты, особенно в больших городах, даже в условиях кризиса не всегда готовы жертвовать своими сегодняшними и будущими доходами ради туманных перспектив. Кризис — это не только трудности, но и возможности. Поэтому немало сотрудников, особенно топ-уровня, зарабатывавшие ранее неплохие, по их расчетам, деньги, готовы рискнуть и поискать другого работодателя или попробовать себя в самостоятельном деле.
В связи с этим каждый работодатель исходя из своего понимания окружающей среды решает: будет ли он удерживать сотрудников, давая им возможность зарабатывать, или же будет искать на рынке новых на тот уровень оплаты, который он готов им дать.
Если же, несмотря ни на что, работодатель готов мотивировать сотрудников, привязывая его оплату к результатам работы (краткосрочным или среднесрочным), в условиях кризиса он, как правило, проявляет скупость в базовой оплате и относительную щедрость в поощрениях, привязанных к результату.
Так, если менеджеры по продажам получают базовую оплату за плановые показатели и процент от превышения, то в условиях кризиса базовая оплата может быть ниже, чем раньше, а план более напряженным, притом что процент от превышения может быть выше, чем раньше.
Непростая ситуация существует и в применении опционов на акции в качестве стимулирующих мер. В условиях резкого падения цен на акции многие ранее внедренные опционные программы превратились в ничто — роста курсовой стоимости акций по сравнению с моментом внедрения программы из-за краха фондового рынка нет, а когда будет, и не просто рост, а сверх начального уровня — пока неизвестно.
Те, кто еще их не внедрил, в лучшем положении: сейчас хороший момент для фиксации начальной цены, так как рынок находится на низком уровне и есть надежда на рост его общего уровня.
Кризис заставляет по-новому подойти и к компенсациям в государственных компаниях и корпорациях, а также в компаниях, получающих государственную помощь. Как бы ни отказывались причастные к этому люди сделать зарплаты и бонусы в госсекторе более прозрачными для общества (часто под предлогом коммерческой тайны или опасения оттока высококвалифицированных кадров из этой сферы), по-видимому, в дальнейшем придется сделать размеры и порядок выплат более экономически оправданными и человечески переносимыми для остальных членов общества. Тем более что этот вопрос получил весьма сильное звучание в последнее время: контроль за вознаграждениями и бонусами в госсекторе и в компаниях, которым государство помогает, стал даже предметом обсуждения на заседании G-20 («Большой двадцатки» ведущих стран мира) в апреле 2009 года в Лондоне. В развитие этих решений Президент России рекомендовал руководителям таких компаний «самоограничиться».
Вообще говоря, думаю, есть все основания согласиться: кризис при всей его тяжести открывает возможности для привлечения новых людей со свежим взглядом и энергией в применении действительно грамотных управленческих решений, в том числе в сфере мотивации людей, от которых зависит создание национального продукта. Не надо большого ума, чтобы при рентабельности в 70 и больше процентов на растущем на 7-8% в год рынке выделять на оплату работников несколько процентов. Гораздо более тонкая и сложная работа — грамотно управлять издержками и создать стимулы для работающих при рентабельности 5-15%.
Кризис проверяет бизнес и государство на прочность и зрелость. Миллиардеру Уоррену Баффету приписывают замечание: «Когда начнется отлив, все и так увидят, кто же зашел в воду без трусов». Важно, чтобы таких оказалось меньшинство.

Е.Р. Богатова,
к.э.н., генеральный директор ЗАО «Русское золото»,
председатель Контрольно-ревизионной комиссии
Российского союза промышленников и предпринимателей

«В курсе правового дела», N 8, апрель 2009 г.

————————————————————————-
*(1) Компания. 2008. N 38. С. 32.
*(2) Ведомости. 2009.
*(3) HBR. 2009. Март. С. 14.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит