» Новые кадры для индустрии гостеприимства


Новые кадры для индустрии гостеприимства


21.03.2010

Индустрия общественного питания нуждается в инновациях, способных создать уровень услуг в соответствии с растущими запросами потребителей. Но внедрение инноваций затруднено существующим дефицитом кадров, их низкой квалификации и слабой мотивацией. Рестораны Казахстана применяют новые подходы в управлении бизнесом и подготовке кадров на основе концепции экономики впечатлений.

Казахстан сегодня решает проблему диверсификации экономики на основе индустриально-инновационного развития. Одна из целей — создание приоритетных кластеров. Разработку таких перспективных кластерных моделей осуществлял для страны Майкл Портер, выделивший семь наиболее конкурентоспособных и прорывных проектов. В числе отобранных — туристический. Для развития туризма в Казахстане есть все основные составляющие: разнообразные природные ресурсы, стабильная политическая ситуация, этническое своеобразие и развитые традиции гостеприимства.
Однако, инфраструктура, решающим образом влияющая на привлекательность туризма, остается самой слабой стороной конкурентоспособности. Автор, совместно с другими специалистами, в 2005-2008 годах принимала участие в выполнении государственного заказа по проблемам регионального маркетинга, формирования туристического кластера, создания туристических маршрутов*(1).
Состояние всей инфраструктуры оценивалось по пятибалльной шкале. Средний балл всей инфраструктуры составил 3,7. Сфера питания оценена на 4. Ряд параметров (транспорт, информационная среда) получили 3 балла.
Сегодня рынок Казахстана оценивается в 5 млн. человек въездного туризма, его среднегодовой рост составляет 110%. Если учесть, что в расходах туриста доля затрат на питание составляет не менее 20-25%, то обороты, обслуживаемые сектором питания и индустрией гостеприимства, могут стать весомым дополнением к рабочим местам 15-миллионного Казахстана.
Ресторанный рынок Казахстана делится на несколько сегментов: рестораны высокой кухни (fine dining), демократичные рестораны полного обслуживания (casual dining) — до 80% рынка; предприятия быстрого обслуживания (quick service restaurants), представленные сетевыми компаниями, местными заведениями, а также турецкими суррогатами мировых брендов без авторского права и оригинального названия; столовые и кафетерии (fast casual).
В обществе сложилась устойчивая традиция питания дома. Модель потребительского поведения, основанная на публичном питании стала расширяться только в последние годы. Если средний американец тратит в год до 1500 тыс. дол. на рестораны, немец — около 500 дол., россиянин — до 10 дол., то житель Казахстана — около 25 дол*(2).
В потребительской модели поведения клиентов сформирован поликоньсьюмеризм — выбор одновременно различных и даже взаимоисключающих потребительских ценностей. По видам кухни на первом месте стоит кухня-микс, включающая блюда разного происхождения в один прием пищи (до 40% заказов), европейская кухня составляет 13%, национальная (азиатская, казахская, уйгурская) — 10%, юго-восточная (корейская, китайская) — 17%, итальянская — 10%*(3).
Предприятия вынуждены вести не менее двух-трех национальных направлений, что составляет дополнительные материальные и кадровые затраты.

Инновации в сфере питания

Инновации содержания продукта состоят в изменении традиционных меню. Помимо изначальной ориентации на несколько национальных кухонь, заведение ежегодно обновляет подбор блюд в меню каждой кухни до 60% и вводит как минимум одно новое направление. В 90-ые годы обязательной была кавказская кухня, в 2000-ые — мексиканская и американская, сегодня мода на японскую и юго-восточную*(5). Осваивая новые направления, предприятие должно вкладывать дополнительные средства в обучение персонала, маркетинговую проработку, товарные остатки. Обновление меню затрагивает если не 100%, то 70-80% заведений питания всех категорий.
Инновации по содержанию продукта означают изменения в технологии приготовления блюд. Сегодня только четверть заведений применяют новые технологии. Эти инновации приносят значительную прибыль (рентабельность в 2-3 раза выше), но требуют особой квалификации, высоких стандартов качества продуктов и общей культуры заведения.
Новые технологические линии, оборудование для залов, баров и, конечно, кухонь самая активно развиваемая инновация. В 2007 году началось массовое техническое перевооружение предприятий питания. Доля затрат на оборудование достигла 25-30% при общих инвестициях 1,5 тыс. дол. на квадратный метр (исследования автора).
Автоматизированные системы учета — одна из самых успешных инноваций в секторе питания. Единые программы позволяют отслеживать полный цикл от принятия заказа в зале до передачи его на кухню и одновременного списания остатков продуктов. Существуют различные программные системы и техническое обеспечение, средняя стоимость которых колеблется в районе 10-20 тыс. дол.
Новые технологии обслуживания также базируются на новых возможностях коммуникации, IT-технологий, способности управления спросом с использованием методов виртуализации. Рестораны не просто выдают персональные карты лояльным клиентам, но ведут многотысячные картотеки с помощью CRM-систем, организуют собственные сайты, создают социальные сети, принимают заказы и устраивают виртуальные вечеринки.
В Казахстане новые технологии в обслуживании применяют уже до 15-20% заведений. Основной проблемой перехода к современным системам обслуживания, маркетинга и продвижения является несоответствие принятой системы управления и подготовки кадров новым вызовам рынка.
Казахстанские рестораны и кафе организуются и управляются по традиционной функционально-иерархической системе.
Подбор персонала проводится по квалификационным признакам с проверкой личностных качеств (коммуникабельность, честность, лояльность). Оплата труда работников сдельная (проценты от заказа) или сдельно-повременная (оклад и доплаты в зависимости от оборотов, статуса и особых условий). Сложившиеся модели можно назвать производственными, поскольку они хорошо работают на поточном обслуживании при небольшом ассортименте продукции. Лучшие результаты получают сетевые рестораны, имеющие максимальную степень формализации всех процессов. Но и в таких ресторанах текучесть кадров далеко превышает пороговые 15%, после которых начинает снижаться качество обслуживания, и достигает 30% среди всего состава.
Текучесть кадров в среднем казахстанском ресторане достигает 40% в год, а по категории официантов доходит до 80 и даже 100%.
Казахстан является трудодефицитным государством, потребность в дополнительной рабочей силе составляет до 1 млн. человек*(6). За годы становления рыночных отношений серьезно подорвана интеллектуальная база Республики и в значительной степени пострадала система образования. Ограниченность баз подготовки специалистов сферы сервиса и низкая компетенция выпускников приводят к тому, что процент увольнения специалистов со средним специальным образованием по причине недостаточной квалификации составляет более 30% среди обслуживающего персонала (официант, администратор) и 40% среди поваров (данные Ассоциации).
Специфической ментальностью является низкий социальный статус работников сферы услуг, отсутствие мотивации к пожизненному выбору профессии официант, низкая культура поведения клиентов, приводящая к ускоренному профессиональному выгоранию.
Главной проблемой индустрии гостеприимства является низкое качество обслуживания и нестабильность в оказании услуг. Становится очевидно, что используемые методы организации труда и подготовки кадров являются низкоэффективными. Учитывая ограниченность ресурсов, которыми располагает ресторанный бизнес Казахстана и конкретное заведение, была предпринята попытка выработать новую кадровую и управленческую модель. В основу была положена концепция экономики впечатлений.

Экономика впечатлений

В современном обществе «люди экономят на товарах, чтобы купить больше услуг, экономят время и средства на услугах, чтобы приобрести более ценные для них впечатления»*(7).
Авторы приводят классический пример с чашкой кофе. Стоимость зерна в чашке кофе составляет 1-2 цента, пожаренное, помолотое и упакованное в бакалейной лавке оно обойдется в 5-25 центов на чашку. В хорошей кофейне Вам сварят кофе за 0,5-1 доллар. Если Вы решите выпить кофе на площади Сан-Марко в Венеции чашка кофе будет стоить никак не меньше 10-15 долларов. За что они будут заплачены? За впечатление!
Экономика впечатлений утверждает, что сырье — равноценно, товары — материальны, услуги — нематериальны, а впечатления — незабываемы. Переложив пример «чашки кофе» на реальную практику провинциального ресторана, мы пришли к еще одному примеру, который уже стал классическим в ресторанном бизнесе Казахстана.
Стоимость обеда в будний день в среднем ресторане 1500 тенге с человека (эквивалент в долларах — 13 дол.) — это товар. Заказ на банкете на одного человека — 2500 тенге (21 дол.) — это услуга. Билет на новогодний праздник 2007 года — 10 000 тенге (83 дол.) — это впечатление. Цена растет от товара к услуге на 60%, от товара к впечатлению в 1000% (в 10 раз!).
Переход к новой философии бизнеса порождает использование нового принципа управления. Его можно назвать театральным. Пайн и Гилмор афористично излагают его основной принцип в самом подзаголовке работы «Работа — это театр, а каждый бизнес — сцена!»
«Театр это не метафора, а модель. Всякий служащий, который работает с клиентами в той или иной мере разыгрывает представление. Любая работа, за которой клиент наблюдает непосредственно, должна считаться драматическим представлением»*(7).
Авторы подчеркивают, что театральное действие при внешней легкости воспринимаемого впечатления, требует четких внутренних границ. «Представляя работу ресторана по принципу театрального менеджмента экономики впечатлений, мы получаем следующую методическую модель. Драма приравнивается к стратегии, сценарий — это процессы, театр = работа, предложение = представление. Актерский состав — это персонал заведения — должен взять роли (обязанности), разработать увлекательные образы (услуги) и сформировать в результате цельный увлекательный ансамбль (организацию), способный предложить гостям запоминающееся впечатление.
В индустрии гостеприимства и питания, в экономике впечатлений, не актер становится персонажем, а «персонаж становится Вами». Это означает, что под любого сотрудника может быть «написана» и сыграна индивидуальная роль. «Актерская игра в этом случае — это ряд шагов, которые предпринимаются для того, чтобы установить контакт с публикой»*(7).
Наша Ассоциация сформулировала и опробовала новые подходы к работе с персоналом. Опыт, обобщенный в практике кратко группируется по следующим проблемным направлениям:
— Изменение показателей оценки деятельности всего заведения и отдельного работника с количественных-ценовых (объем оборота, полученная прибыль) на интегрированные-качественные (степень удовлетворенности клиентов, доля лояльных и постоянных посетителей и др.).
— Формирование собственной идеологии обслуживания, на основании миссии заведения и выбранного сегмента. Развитие роли заведения как места реализации социальных ролей (привлечение сложившихся и создание новых социальных сетей). В этом случае предприятие выстраивает собственный стиль «игры» и создает свою ресторанную антрепризу.
— Свой театр — своя труппа — своя школа. Дефицит кадров, их квалификации и недостатки систем обучения восполняются внутрифирменным обучением. При этом, как в театре репетиции являются постоянными и обязательными, так и обучение персонала ресторана должно проходить в течение всего года и для всех категорий.
— Мотивация через командообразование и творчество.
Успешная система мотивации «сто запросто!» предусматривает выделение отдельных категорий персонала. Критерии их оценки сочетают ношение фирменной одежды и корпоративной атрибутики с отзывами «таинственных посетителей», сдачу профессиональной аттестации и проявленную инициативу, при выполнении своих обязанностей. Сто призов вручаются в течение года при ежемесячном подведении итогов для лучших работников каждой категории. Поощрение обязательно является неденежным, но привлекательным для каждой категории сотрудников.
— Создание институциональной среды.
Институциональные процессы имеют значительный мультипликативный эффект и по результативности намного превосходят затраты. Так обучение персонала на семинаре среди работников других заведений минимум втрое эффективнее по усвоению материала и карьерной мотивации и в пять раз дешевле по материальным затратам.
Если ресторан в течение трех лет реализует концепцию инновационной подготовки кадров, то от устойчивого развития с ростом до 10% в год он переходит к инновационному развитию до 20% ежегодного прироста.
Практика применения CRM-системы позволяет провести первую оценку ее эффективности. CRM — это «создание прочной эмоциональной связи с покупателями так, чтобы они испытывали осознанную лояльность к марке:» Основная идея состоит в определении лучших (самых прибыльных) покупателей и удержании их*(8):
Система включает интервьюирование гостей, составление клиентской базы, ведение картотеки с регулярными предложениями услуг, активной обратной связью и системой стимулирования лояльных клиентов.
Для успешной работы база CRM должна начинаться с 300 клиентов, активными из которых станут 100 человек.
Мультипликативный эффект от внедрения системы CRM можно рассчитать как:
(1,20 х 1,29) / 0,35 = 4,4
(индекс роста числа клиентов х индекс роста стоимости заказа) / индекс роста затрат
Условная расчетная эффективность внедрения системы CRM показывает увеличение эффекта при организации праздника более, чем в четыре раза. При этом воздействие на клиентов при прямом обращении по системе CRM имеет больший долгосрочный эффект как инструмент создания пожизненной лояльности клиентов, возможность формирования спроса в удобной экономической форме и ряд других позитивных моментов.

Е.С. Петренко,
доцент университета «Болашак» (г Караганда Казахстан),
председатель Ассоциации рестораторов Карагандинской области к.э.н

«Управление персоналом», N 21, ноябрь 2008 г.

————————————————————————-
*(1) Материалы проведения регионального маркетинга перспектив развития и государственной поддержки малого предпринимательства в Карагандинской области. Государственный заказ Департамента поддержки предпринимательства и промышленности областного Акимата Карагандинской области; г. Караганда; 2006 г.
*(2) Журнал «Эксперт Казахстан» N 27 (175) от 07.06.2008 г.
*(3)»Все гениальное просто». Дина Караджаева. Журнал «National Business» N 3 (41), март-апрель 2007 г.
*(5) «Индустрия производства. Заметки на салфетках»; Каусария Ишангали. Журнал «National Business» N 1 (27), январь-февраль 2006 г.
*(6)»Правила миграционного движения». Руслан Абилов. Журнал «National Business» N 6 (44), июнь-июль 2007 г.
*(7) Экономика впечатлений. Дж. Гайн, Дж. Гилмор. Москва; Издательство «Вильямс».
*(8) Роман с покупателем. П. Темпоралл, М. Трот. Издательство «Питер»; 2002 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит