» Правила игры: разработка и внедрение корпоративных стандартов


Правила игры: разработка и внедрение корпоративных стандартов


21.03.2010

Стандарты, регламенты, инструкции на первый взгляд эти слова ассоциируются с массивным, неповоротливым бюрократическим механизмом советских времен. Однако на определенном этапе развития бизнес-организации стандартизация деятельности становится необходимым элементом управления.
Традиционно функция стандартизации ложится на плечи службы персонала. Когда и что необходимо стандартизировать? Каким образом формулируются стандарты и как рождаются инструкции? Как распределяется ответственность в процессе разработки и внедрения стандартов деятельности? В нашей статье даются ответы на эти и другие вопросы, а также приводится авторская методика описания стандартов деятельности.

Начнем с того, что корпоративная стандартизация — это действенный инструмент сведения на нет рисков и повышения эффективности бизнеса в целом. Любая коммерческая организация, ведет ли она деятельность на рынке В2В*(1) или взаимодействует напрямую с конечным потребителем, рано или поздно сталкивается с непредвиденными, сложными ситуациями, связанными с отсутствием единой стратегии (набора стратегий) в работе с клиентом.
Коммерция обязательно предполагает взаимодействие с людьми, а как известно, люди — это самый трудноуправляемый ресурс. Негативное впечатление клиента, получившего не тот товар или услугу или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании в целом. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Когда начать?

На различных этапах развития организации корпоративные стандарты будут иметь разное значение. Одной из наиболее удобных и понятных является периодизация жизненного цикла организации Е.Н. Емельянова, С.Е. Поварнициной*(2). Они выделяют четыре последовательных этапа.
На первом из них люди с разной исходной мотивацией оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов рассматривают создание общего бизнеса. Главные цели первого этапа — становление и выживание организации на рынке и первичное накопление капитала.
Ни о каком профессионализме речи еще не идет, зато достаточно высока мотивация. Все работают как единая команда. Атмосфера, царящая в организации в этот период, запоминается людям надолго. Отсутствуют четкие границы между руководителем и подчиненным, отсутствуют и общие правила и принципы работы.
Следующий этап — механизация. Он характеризуется попытками создания отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персон организационного механизма. Такой механизм представляет собой фундамент для дальнейшего развития бизнеса. Формализовав свою деятельность, организация может не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев. И впервые возникает потребность в приведении деятельности компании к единой системе, которая функционирует по единым принципам и правилам. На этапе механизации вводится система стратегического управления, исходя из которого формулируются основные стандарты и регламенты, определяющие ключевые направления деятельности.
Трений этап — внутреннее предпринимательство. Каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Учредители, которые отвечали за результаты бизнеса в механизированной организации и потому находились в позиции менеджеров, начинают осваивать другую позицию — инвесторов. На этом этапе внутренние стандарты и регламенты усложняются и здесь важно придерживаться принципа: все гениальное — просто. Следует максимально упрощать работу, оптимизировать ее таким образом, чтобы большинство стандартов были универсальными для всех подразделений, как минимум по форме. В противном случае переизбыток стандартов может привести к кризису бюрократизации: либо стандарты просто перестают работать и воспринимаются как некая формальная необходимость, либо происходят остановка компании и коллапс, вызванные чрезмерным количеством регламентов и, соответственно, необходимостью чрезмерного согласования действий.
Вершина развития бизнеса — управление качеством — такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция, услуга, модель ведения бизнеса становится эталоном для других компаний, которым приходится тянуться за лидером.

Что и как регламентировать?

Итак, перед менеджером по персоналу встала задача создания стандартов деятельности компании. Но какие действия и виды этой деятельности необходимо стандартизировать в первую очередь? И в каком объеме?
Начинать внедрение корпоративных стандартов необходимо с фронтлайн-персонала — сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Почему? По той простой причине, что межличностное взаимодействие с клиентом предполагает высокую степень вариативности поведения а, следовательно, и высокий риск допустить ошибку.
Целесообразно выделить основные критические точки в рамках конкретного вида деятельности, которые должны быть регламентированы. Так, в работе отдела активных продаж можно выделить следующие критические точки:

——————————T———————————————T—————————————————-¬
¦ Критическая точка ¦ Цель ¦ Необходимый стандарт ¦
+—————————-+———————————————+—————————————————-+
¦Взаимодействие с клиентом ¦Профилактика рисков, связанных со спецификой¦1. Регламент техники активных продаж. ¦
¦ ¦взаимодействия с различными типами клиентов ¦2. Стандарт взаимодействия с клиентами различных¦
¦ ¦ ¦клиентских групп. ¦
¦ ¦ ¦3. Стандарт предоставления скидок и дисконтная¦
¦ ¦ ¦политика компании ¦
+—————————-+———————————————+—————————————————-+
¦Поиск и привлечение новых¦Обеспечение единообразия процесса поиска¦1. Регламент телефонных переговоров. ¦
¦клиентов ¦новых клиентов ¦2. Регламент осуществления «холодного» звонка. ¦
¦ ¦ ¦3. Стандарт выполнения норматива по звонкам /¦
¦ ¦ ¦встречам / продажам ¦
+—————————-+———————————————+—————————————————-+
¦Поддержание имиджа компании ¦Обеспечение единообразия внешнего вида¦1. Стандарт внешнего вида. ¦
¦ ¦сотрудников для создания позитивного имиджа¦2. Стандарт поведения ¦
¦ ¦компании в глазах клиентов ¦ ¦
+—————————-+———————————————+—————————————————-+
¦Работа с дебиторской¦Создание последовательности обоснованных¦1. Регламент работы с дебиторской задолженностью. ¦
¦задолженностью ¦действий по возврату просроченной дебиторской¦2. Инструкция по профилактике возникновения¦
¦ ¦задолженности ¦дебиторской задолженности ¦
+—————————-+———————————————+—————————————————-+
¦Организация отчетности ¦Обеспечение функции контроля персонала отдела¦1. Перечень отчетов, предоставляемых менеджером¦
¦ ¦ ¦активных продаж. ¦
¦ ¦ ¦2. Инструкция по выполнению отчетов ¦
L—————————-+———————————————+——————————————————

Собственно описание стандартов осуществляется после детального анализа деятельности персонала при помощи методов наблюдения и исследования документов. Важно обсудить будущий стандарт с руководителем подразделения.
В качестве опорной формы может быть использован алгоритм создания стандартов профессиональной деятельности, своего рода стандарт по созданию стандартов, неплохо себя зарекомендовавший в ряде крупных компаний Нижнего Новгорода:
1. Анализ профессиональной деятельности (изучение должностной инструкции, наблюдение).
2. Формулирование конечного результата профессиональной деятельности (в соответствии со стратегией компании).
3. Выделение ключевых, определяющих эффективность результата элементов профессиональной деятельности.
4. Формулирование конечного результата по каждому ключевому элементу профессиональной деятельности.
5. Описание полученных результатов в терминах стандартов профессиональной деятельности.

Технология создания стандартов профессиональной деятельности

Рассмотрим ее на примере работы склада.
Шаг 1. Анализ процесса упаковки готового продукта путем прямого наблюдения за деятельностью кладовщиков. В результате получено целостное представление о процессе.
Шаг 2. Конечным результатом процесса упаковки является тарное место, обеспечивающее целостность товара и исключающее свободный доступ к товару. Тарным местом может считаться поддон, заполненный товаром в ненарушенной заводской упаковке, обмотанный стрейч-лентой со всех сторон или деревянный ящик с заколоченной крышкой.
Шаг 3. Чтобы создать тарное место, отвечающее вышеизложенным требованиям, необходимо выполнить следующие шаги (ключевые элементы процесса):
— упаковка товара в предохраняющий упаковочный материал (гофракартон);
— укладка товара в тару с устранением незаполненного объема;
— упаковка тары, создание тарного места.
Шаг 4. Результатами процесса создания тарного места будут:
— упакованный в гофракартон товар;
— уложенный в тару товар, проложенный упаковочным материалом по высоте не более 2 — 3 см, с устранением незаполненного объема путем подрезания углов тары и подгибанием ее углов внутрь крест-накрест;
— тарное место.
Шаг 5. Результаты ключевых элементов процесса создания тарного места описываются в терминах стандартов. Приведем условный пример.

————————————————————————¬
¦ Стандарт «Порядок упаковки готового продукта ¦
¦ кладовщиком складского комплекса» ¦
¦ ¦
¦1. При упаковке товара в гофракартон кладовщик обязан поверх уложенного¦
¦в тару товара проложить упаковочный материал для предохранения товара¦
¦от повреждения, по высоте не более 2 — 3 см. ¦
¦2. При упаковке товара в гофракартон кладовщик обязан оставшийся¦
¦незаполненным объем тары (после укладки упаковочного материала)¦
¦устранить путем подрезания канцелярским ножом углов гофротары и¦
¦подгибанием сторон тары внутрь тары крест-накрест. ¦
¦3. Тарным местом может считаться поддон, заполненный товаром в¦
¦ненарушенной заводской упаковке, обмотанный стрейч-лентой со всех¦
¦сторон, или деревянный ящик с заколоченной крышкой, исключающей доступ¦
¦к товару. ¦
¦4. Тарным местом может считаться ненарушенная заводская упаковка. ¦
L————————————————————————

Чья ответственность?

Наконец стандарт создан. Что дальше? Чтобы регламенты и стандарты не остались формальностью, необходимо разработать систему контроля и оценки их выполнения.
Целесообразно не просто довести до персонала новые стандарты деятельности, но и провести обучение — семинар или тренинг, в ходе которого сотрудники получат информацию о новых стандартах и попробуют применить их на практике. После обучения можно организовать ряд оценочных процедур, а также внести оценку выполнения стандартов в регулярную итоговую аттестацию.
Регулярный же контроль и оценку выполнения стандартов осуществляет непосредственный руководитель. Для этого требуется система динамических (периодических) оценок. Таким образом, ответственность за разработку стандартов лежит на менеджере по персоналу, а за внедрение стандартов деятельности — на руководителе отдела.

Заключение

Итак, внедрение стандартов деятельности дает ряд преимуществ всем сторонам коммерческих отношений.
Клиенту:
— независимость от настроения и желания сотрудников компании работать;
— обеспечение необходимого и достаточного объема информации;
— заботу и внимание, которые становятся частью услуги, предоставляемой компанией;
— обслуживание с исходно заданным, стабильным качеством;
— стандартную, понятную модель бизнеса, прогнозируемую услугу.
Сотрудникам:
— знание критериев оценки собственного труда;
— минимальная вероятность совершения ошибок при работе с клиентом;
— сокращение прохождения адаптационного периода;
— повышение компетентности.
Собственнику, руководителю:
— возможность в короткие сроки научить сотрудников, особенно новичков, работать эффективно;
— четкие критерии оценки деятельности сотрудников для системы оплаты труда;
— дополнительную мотивацию персонала — сотрудники знают конкретные критерии, которым должно соответствовать их поведение, и стремятся к этому;
— возможность оценить эффективность и рациональность сложившихся бизнес-процессов;
— устойчивый имидж компании.
Очевидно, невозможно организовать управление бизнесом, не имея четких «правил игры». Введение корпоративных стандартов позволит компании не только упорядочить деятельность персонала и грамотно распределить ресурсы, но и выстроить адекватную систему контроля, соответствующую стратегическим целям организации. Кроме того, наличие четко сформулированных стандартов и регламентов повышает уровень исполнительской дисциплины и создает условия для профессионального развития сотрудников.

Ю.Ю. Лысенко,
бизнес-тренер ООО «Техномашкомплект»

«Отдел кадров коммерческой организации», N 9, сентябрь 2009 г.

—————————————————————————
*(1) Традиционно коммерческие организации работают на двух типах рынков: business to business — «В2В» — продажи для бизнеса, когда одно юридическое лицо продает другому юридическому лицу, и business to customers — «В2С» — продажи физическому лицу, то есть конечному потребителю, покупателю.
*(2) Емельянов Е.Н. Психология бизнеса / Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницина. — М.: Армада, 1998. — 511 с.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит