» Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки)


Японская система управления персоналом (обзор по итогам командировки)


21.03.2010

В настоящее время на российских предприятиях все более актуальной становится проблема формирования эффективной системы управления персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке продукции лидирующее положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается применяемая система управления. Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира.
Руководством одного из российских угледобывающих предприятий — ОАО «Междуречье» — была организована командировка в Японию с целью детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами (рис. 1).

Структура департамента управления человеческими ресурсами
в производственных компаниях
Японии

———————————————————¬
—————+Департамент управления человеческими ресурсами ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
+—————+Отдел по оценке работников офиса и их ротации ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
+—————+Отдел по приему на работу и обучению офисных работников ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
+—————+Отдел по работе с профсоюзами, соцобеспечению ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
+—————+Отдел по оплате труда ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
+—————+Отдел по безопасности и охране здоровья персонала ¦
¦ L———————————————————
¦ ———————————————————¬
¦ ¦Службы управления персоналом на предприятиях компании¦
L—————+(планирование, подбор, обучение, оценка рабочего персо-¦
¦нала) ¦
L———————————————————

Рис. 1

Основными функциями департамента являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение.

Прием на работу

Набор сотрудников компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма.
Основными способами отбора персонала в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.
В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5-балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (рис. 2). Минимальные требования — 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа — деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.

«Рис. 2»

Обучение персонала

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.
Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.
Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.
После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.
Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.
Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку.
Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.
Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3).

Схема планирования цели и оценки работника

—————————————————¬
¦ Бизнес-план компании на год ¦
L————————T—————————
————————-+————————-¬
¦ План отдела на год ¦
L————————T—————————
————————-+————————-¬
¦ Цель отдела на год ¦
L————————T—————————
— — — — — — — — — — — — — -¦ — — — — — — — — — — — — -¬
¦ ————————-+————————-¬¦ ————-¬
¦ Обсуждение целей на год между + рабочей (производственной) ¦¦
¦ > по повышению квалификации ¦
¦ L————————T—————————¦
————————-+————————-¬
¦ ¦ Реализация цели на практике (руководство ¦¦
¦ и консультация) ¦
¦ L————————T—————————¦
————————-+————————-¬
¦ ¦ Самооценка ¦¦
L————————T—————————
¦ ————————-+————————-¬¦
¦ Оценка начальника ¦
¦ L————————T—————————¦
————————-+————————-¬
¦ ¦ Обсуждение оценки между руководителем ¦¦ ——-¬
¦ и подчиненным ¦ —>¦Бонусы¦
¦ L————————T—————————¦ — L——-
————————-+————————-¬ ———————-¬
¦ ¦ Совместная оценка краткосрочных ¦¦— ¦> Продвижение ¦
¦ результатов ¦ ¦> Заработная плата¦
¦ L————————T—————————¦ ¦ и бонусы ¦
————————-+————————-¬ ¦> Повышение квали-¦
¦ ¦ Оценка общих результатов ¦¦—> ¦ фикации ¦
L————————————————— L——————-
L- — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Рис. 3

Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:
1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.
2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высотой квалификации).
3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

Оплата труда

Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предриятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стаж сотрудника (табл. 1).

Таб. 1

Система оплаты труда

———————T———————T——————-T——————T——————¬
¦ Работник ¦Уровень квалификации¦Система начисления¦ Компенсационные ¦ Бонусы*(4) ¦
¦ ¦ ¦ заработной платы ¦ выплаты ¦ ¦
+——————-+———————+——————-+——————+——————+
¦Не член профсою-¦Ген. менеджер ¦Годовая = Месячный¦Выход на работу в¦ + ¦
¦за*(1) +———————+доход + Полугодовой¦ночное время ¦ ¦
¦ ¦Зам. ген. менеджера ¦доход ¦ ¦ ¦
¦ +———————+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Начальник отдела ¦ ¦ ¦ ¦
+——————-+———————+——————-+——————+——————+
¦Член профсоюза ¦Зам. начальника от-¦Месячная = Базовый¦Выход на работу в¦ + ¦
¦ ¦дела ¦месячный доход +¦ночное и нерабочее¦ ¦
¦ +———————+Начисления за руко-¦время ¦ ¦
¦ ¦Вед. специалист ¦водящую должность ¦ ¦ ¦
+——————-+———————+——————-+——————+——————+
¦ ¦Отв. менеджер 1-го¦Базовая = Базовая¦Выход на работу в¦ + ¦
¦ ¦уровня ¦ставка*(2) + Начис-¦ночное и нерабочее¦ ¦
¦ +———————+ления за уровень¦время ¦ ¦
¦ ¦Отв. менеджер 2-го¦квалификации*(3) ¦ ¦ ¦
¦ ¦уровня ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Менеджер 1-го уровня¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Менеджер 2-го уровня¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Исполнитель 1-го¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уровня ¦ ¦ ¦ ¦
¦ +———————+ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Исполнитель 2-го¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦уровня ¦ ¦ ¦ ¦
+——————-+———————+——————-+——————+——————+
¦ *(1) Согласно трудовому контракту, все работники, за исключением занимающих по уровню¦
¦квалификации позиции выше зам. начальника отдела, обязаны вступить в профсоюз. ¦
¦ *(2) Базовая ставка (40% от общей суммы) определяется суммарной оценкой работника за прошлые¦
¦периоды и его непрерывным стажем. ¦
¦ *(3) Начисления за уровень квалификации (60%) включают фиксированную сумму, соответствующую¦
¦достигнутому уровню квалификации, и переменную, зависящую от результатов работы и¦
¦продемонстрированных способностей работника. ¦
¦ *(4) Зависят от уровня квалификации, оценки результатов и прибыли, полученной компанией. ¦
L—————————————————————————————————

Социальное обеспечение

Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуда на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях составляет 35-40 лет.
SWOT-анализ системы управления персоналом в японских фирмах, проведенный по результатам целевой командировки, позволил выявить следующее. Достоинства — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию. Поскольку обучение проходит преимущественно на рабочем месте, сотрудник получает практические знания, умения и навыки, необходимые именно в этой компании. Вместе с тем стабильность системы работы с персоналом является одновременно и главным недостатком, так как снижает адаптивность работников к нововведениям и способность конкурировать на рынке труда. В качестве угрозы японские менеджеры отмечают старение кадров и выход послевоенного поколения на пенсию, что может привести к потере культуры производства и знаний, обеспечивающих традиционный для Японии высокий уровень производительности труда и качества продукции. Возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего место и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

Т. Коркина

И. Боковикова

«Управление персоналом», N 6, март 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит