» Коучинг в арсенале менеджера по персоналу


Коучинг в арсенале менеджера по персоналу


21.03.2010

В последние годы в сфере бизнеса все чаще стало звучать слово «коучинг». Количество публикаций и рекламных объявлений свидетельствует о высоком интересе к этому явлению. Одни, говоря о коучинге, рассматривают его как волшебную палочку и панацею от всех бед. Другие относятся к коучингу как к очередной модной штучке, пришедшей к нам из-за океана.
Так что же такое коучинг? Каково его место в организации? Как работает данный инструмент? Чем может быть полезен коучинг менеджеру по персоналу? В статье мы попробуем разобраться с этими и другими вопросами.

Что такое коучинг?

Термин «коучинг» появился в конце ХIX века в спорте. Коучами называли спортивных тренеров, которые индивидуально занимались со спортсменами. В 80-90-е годы прошлого столетия коучинг был перенесен в сферу бизнеса, что является заслугой Джона Уитмора — основоположника коучинга как бизнес-технологии.
Особенно активно о коучинге в нашей стране заговорили после первой международной конференции, которая состоялась в Санкт-Петербурге и Москве в 2002 году. Тогда и сам термин, и содержание этого вида деятельности вызывали много вопросов. И хотя на сегодняшний день вопросов стало еще больше, само слово органично вписалось в русский бизнес-лексикон и найти специалистов-коучей достаточно просто.
Существует множество определений, так или иначе отражающих суть данной методологии. Обобщая их, коучинг можно определить как системное сопровождение клиента (здесь и далее под клиентом мы будем понимать сотрудника организации), включающее помощь в прояснении и формулировании целей, а также поиск и преодоление барьеров на пути их реализации. Таким образом, в фокусе внимания коуча находится цель. Но есть важное отличие от других методов индивидуальной работы: коуч не дает готовых решений и советов. Он ориентируется на развитие личностного потенциала клиента, тем самым помогая найти оптимальное решение проблемы.
Применительно к организации коучинг может бы реализован на следующих уровнях.
1. Стратегический коучинг — решение задач стратегического характера, наиболее значимых для развития индивидуального или корпоративного клиента. Включает постановку стратегической цели, формулирование миссии, разработку стратегии и планов достижения цели.
2. Тактический — решение локальных задач или задач тактического характера по достижению стратегических целей клиента. Позволяет сформулировать цели руководителей подразделений, найти пути их достижения.
3. Оперативный — решение текущих вопросов и задач в повседневной деятельности сотрудника.

Как это работает?

Часто у руководителя есть убеждение: «Все, что нужно сотруднику для достижения результата, — четкое понимание правил, технологий и регламентов, принятых в компании». Значит, грамотная постановка задач, эффективный, последовательный контроль, инструктаж, тренинг рассматриваются как наиболее рациональные и оперативные средства повышения результативности.
Но далеко не все проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, имеют однозначное решение. Многие ситуации оказываются нестандартными, неожиданными. Порой даже руководитель не имеет всей необходимой информации, чтобы принять правильное решение. К тому же подчиненные, которые не способны самостоятельно разобраться, не могут считаться эффективными сотрудниками.
Практически все основные препятствия на пути к успеху в работе сотрудника носят внутренний, а не внешний характер — например, стереотипы, ограничения прошлого опыта, перекладывание ответственности на других, неверие в собственные силы. Коуч работает с этой картиной мира клиента, которая представляет собой совокупность субъективных представлений, в рамках которой происходит коучинговое взаимодействие. Картина мира не может быть правильной или неправильной. Коуч должен воспринимать картину мира клиента безоценочно, как данность. Недопустимо внедрение, навязывание собственной картины мира клиенту. В результате коучинг способствует саморазвитию сотрудника. Менеджер по персоналу работает с подчиненным или руководителем организации с целью определения его собственных ценностей, а затем помогает связать эти цели с целями организации и понять, какие элементы озвучены, а какие — нет. В результате эти ценности «оживают» и становятся значимыми.
Взаимодействие коуча и клиента происходит в рамках коучинговой сессии — специально организованного, системного процесса в форме регулярных встреч. Главный инструмент коуча — вопросы, которые помогают клиенту понять, чего он хочет, затем определить, что мешает ему достигнуть намеченного, и наконец, наметить план реализации идеи. Структурировать вопросы помогает так называемая модель GROW. Эта аббревиатура получена по первым буквам групп вопросов и в переводе с английского означает «рост».
Модель GROW содержит в себе четыре группы вопросов:
G (goals) — цели
Что вы предполагаете достичь в долгосрочной и краткосрочной перспективе?
Как мы сможем определить, что цель достигнута? К какому моменту?
Что является объектом или направлением, в котором вы хотели бы работать?
На какие результаты вы рассчитываете по завершении этой сессии коучинга?
Насколько далеко и как детально вы хотите продвинуться в этой сессии?
Какова ваша долгосрочная цель в рассматриваемом контексте?
Каковы временные рамки, связанные с ней?
R (reality) — реальность
Что вы уже предприняли для достижения цели? Что именно вы делали?
Каков был эффект от предпринятых действий?
Как обстоят дела в настоящее время?
В чем состоит текущая ситуация, если ее представить более детально?
Каковы ваши опасения, связанные с ней, и насколько они сильны?
Кто еще, кроме вас, может повлиять на эту ситуацию?
O (options) — список возможностей
Какие внешние ограничители тормозят продвижение к цели?
Как их можно преодолеть?
Что еще можно сделать для достижения этой цели и решения проблемы?
Что еще? Еще?
Если бы этого препятствия не существовало, как бы вы поступили?
Если бы время (наличие ресурсов) не являлось ключевым фактором… Что бы вы сделали?
Какое из рассматриваемых решений наиболее обращено к вам или более всего приятно вам, и какое принесет вам наибольшее удовлетворение?
W (will) — выбор (что вы будете делать?)
Что произойдет, если вы ничего не будете делать с этой проблемой?
Какой путь (пути) вы выберете?
Позволит ли вам это действие приблизиться к цели?
Когда вы сделаете первый шаг в реализации плана?
Как вы узнаете, что цель достигнута?
Какие препятствия вы можете встретить?
Как вы планируете справиться с этими трудностями?

——————-¬
—————— >¦ Цель +————-¬
¦ L——————- ¦
¦ Ў
————-+——————¬ ——————¬
¦ Выбор, план действий ¦ ¦ Реальность ¦
L——————————- L———T———
^ ¦
¦ ——————-¬ ¦
L——————-+ Возможности ¦< ————
L——————-

По модели GROW строится вся коучинговая сессия.

Структура коучинговой сессии

—————-T———————————-T——————T——————————¬
¦ Этапы сессии ¦ Вопросы этапа ¦ Результат этапа ¦ Подводные камни ¦
+—————+———————————-+——————+——————————+
¦ ¦С какой целью клиент пришел на ¦Психологический ¦Коуч не должен вовлекаться в ¦
¦ ¦сессию? ¦контакт, ¦задачу, пытаться решить ее ¦
¦ ¦Чего он хочет добиться за сессию? ¦правильное ¦сам, найти ответ сам. Это ¦
¦О цели ¦Что он готов сделать сам? ¦распределение ¦задача клиента. Задача коуча ¦
¦ ¦Что ожидает от коуча? ¦ролей ¦- стимулировать клиента ¦
¦ ¦Чем ему может помочь коуч? Какую ¦ ¦двигаться в этом направлении ¦
¦ ¦роль сыграть? ¦ ¦ ¦
¦ ¦Подходит ли коучу эта роль? ¦ ¦ ¦
+—————+———————————-+——————+——————————+
¦ ¦Как выглядит проблема/задача? ¦Проблема проверена¦Нельзя браться за проблему в ¦
¦ ¦Как она появилась/развивалась? Для¦на истинность и ¦исходной формулировке. Так вы¦
¦ ¦чего необходимо ее решение? ¦актуальность. ¦рискуете взяться за решение ¦
¦ ¦Каковы основные помехи? ¦Формулируется ¦совершенно не той проблемы, ¦
¦ ¦Что было сделано в ее (их) ¦адекватная задача,¦которую на самом деле надо ¦
¦О проблеме ¦отношении? ¦которую необходимо¦решать ¦
¦ ¦Что получилось в итоге? ¦решить ¦ ¦
¦ ¦Какие есть не рассмотренные ¦ ¦ ¦
¦ ¦моменты? ¦ ¦ ¦
¦ ¦Какова настоящая проблема? ¦ ¦ ¦
¦ ¦Какая из нее вытекает задача? ¦ ¦ ¦
+—————+———————————-+——————+——————————+
¦ ¦Какие существуют возможности для ¦Несколько наиболее¦Окончательное решение ¦
¦ ¦решения проблемы сейчас, вашими ¦подходящих ¦принимает клиент, полностью ¦
¦ ¦силами? ¦вариантов решений ¦под свою ответственность. ¦
¦ ¦Какие могут быть варианты решений?¦или подзадач, ¦Если решение принято под ¦
¦ ¦Кто может помочь в поиске решения?¦которые необходимо¦нажимом коуча, то ¦
¦О решении ¦Какие решения предпочтительнее? ¦решить ¦ответственность за него несет¦
¦ ¦Какие неприемлемы? Почему? ¦ ¦коуч. Коуч не настаивает на ¦
¦ ¦Что из предложенного ¦ ¦своих вариантах решения, а ¦
¦ ¦(перечисленного) подходит для вас?¦ ¦подобно хорошему продавцу в ¦
¦ ¦Как это можно использовать? ¦ ¦бутике предлагает их ¦
¦ ¦ ¦ ¦примерить и решить самому, ¦
¦ ¦ ¦ ¦брать или нет ¦
+—————+———————————-+——————+——————————+
¦ ¦Что вы вынесли из сегодняшней ¦План действий к ¦Действия должны быть ¦
¦ ¦работы? ¦следующей сессии ¦обязательно. Хоть ¦
¦ ¦Что вы со всем этим будете делать?¦ ¦какие-нибудь — но должны. В ¦
¦ ¦Какие действия вы планируете ¦ ¦крайнем случае коуч может с ¦
¦О действиях ¦совершить? ¦ ¦согласия клиента дать ему ¦
¦ ¦Оцените вашу уверенность что у вас¦ ¦задание сам ¦
¦ ¦это получится, по десятибалльной ¦ ¦ ¦
¦ ¦шкале. ¦ ¦ ¦
¦ ¦Что необходимо сделать, чтобы ваша¦ ¦ ¦
¦ ¦уверенность поднялась до 8-10? ¦ ¦ ¦
L—————+———————————-+——————+——————————

Возможности использования коучинга в практике HR-менеджера

Говоря о возможности использования коучинга менеджером по персоналу, можно выделить по крайней мере три сферы.
Коучинг, связанный с навыками. В этом случае внимание HR-коуча сфокусировано на точных и определенных навыках, а сам коучинг можно назвать кратковременным вмешательством. Он состоит обычно из одной-двух встреч. Основная цель — повышение специфических навыков и умений. В нее входят:
— определение актуального уровня навыков и их дефицита;
— обучение новым навыкам и предоставление возможности их тренировки;
— обратная связь по поводу приобретенного навыка.
Для достижения названных целей коуч должен помочь подчиненному детально разобраться в том, что представляет собой его выполнение работы. Такой коучинг особенно эффективен в процессе адаптации нового сотрудника, на этапе введения в должность.
Коучинг, связанный с выполнением работы. Он нацелен на долговременное улучшение выполнения работы. В рабочей обстановке он может продолжаться от двух месяцев до двух лет. Коучу не нужно фокусироваться на деталях выполнения работы, он руководит процессом, в ходе которого подопечные сами оценивают и отслеживают свою деятельность и делают все для достижения своих целей. Типичный коучинг, связанный с выполнением работы, включает:
— определение стандартов выполнения работы и оценку предыдущего выполнения работы;
— определение аспектов выполнения работы, нуждающихся в улучшении;
— постановку целей и разработку плана действий по улучшению выполнения работы.
Он также должен быть:
— ориентированным на результат;
— фокусированным на решении;
— самоуправляемым.
Этот тип коучинга целесообразно проводить после официальной оценки выполнения работы, например, по результатам аттестации. Его цель — поддержать требуемое изменение поведения и улучшить выполнение работы.
Коучинг, связанный с развитием. Это наиболее сложный тип коучинга. Оп предполагает стратегический подход, коуч старается затрагивать широкий спектр тем. Здесь задаются вопросы "Как я могу более эффективно работать с самим собой и другими?", "Как мне справиться с имеющимися у меня недостатками?", "Как я могу более эффективно работать с людьми, которые мне не нравятся или которых я не уважаю?" и т.п. В процессе коучинга часто затрагивается глубоко личная проблематика, связанная с профессией, карьерой, жизнью, поэтому лучше, когда к нему привлекается коуч со стороны. Такой коучинг часто включается в программы развития лидерства, может быть использован для того, чтобы человек поверил в ценности и поведенческие установки организации.
Резюмируем.
Что делает коуч:
1. Помогает в прояснении клиентом собственных целей.
2. Помогает клиенту увидеть барьеры в достижении цели.
3. Помогает преодолеть эти барьеры.
4. Содействует развитию внутреннего потенциала клиента.
5. Мотивирует клиента на саморазвитие.
Что не делает коуч:
1. Не дает советов, готовых решений и действий.
2. Не занимается "промыванием мозгов" и "зомбированием".
3. Не обучает, не тренирует.
4. Не берет на себя ответственность за действия клиента.
5. Не является экспертом в проблеме клиента.
В результате коучинг может стать действительно эффективным инструментом в практике менеджера по персоналу, способствующим не только общему повышению эффективности работы сотрудников, но и создающим в организации среду, стимулирующую постоянное совершенствование и развитие.

Ю.Ю. Лысенко,
бизнес-тренер ООО "Техномашкомплект"

"Отдел кадров коммерческой организации", N 10, октябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит