» Посткризисный набор персонала


Посткризисный набор персонала


21.03.2010

По мнению аналитиков, Россия уже в ближайшее время пройдет низшую точку падения объемов капитального строительства. А это значит, что очень скоро многие строительные компании страны столкнутся с необходимостью качественного набора и отбора персонала. Как правильно сформировать команду?

Альтернативы найму персонала

Основной задачей при найме персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Прежде всего следует решить: где и когда потребуются работники? Руководитель компании должен ответить на вопрос, действительно ли ему необходимо расширение штатов. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и падения качества строительных работ. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Если организация получила один или несколько небольших заказов, которые невозможно выполнить силами имеющихся в штате сотрудников, можно привлечь временный персонал. Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что снижает эффективность их работы. Также временный персонал, как правило, не заинтересован в конечном результате, поскольку он получает почасовую оплату независимо от результатов деятельности.

Зоны поиска персонала

Если без найма новых сотрудников не обойтись, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией). Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

————————————————-T——————————————¬
¦ Преимущества привлечения ¦ Недостатки привлечения ¦
+————————————————+——————————————+
¦ Внутренние источники привлечения персонала ¦
+————————————————T——————————————+
¦Появление шансов для служебного роста. Повышение¦Ограничение возможности для выбора кадров.¦
¦степени привязанности к организации. Улучшение¦Возможны напряженность или соперничество в¦
¦социально-психологического климата на¦коллективе в случае появления нескольких¦
¦производстве. Низкие затраты на привлечение¦претендентов на должность руководителя.¦
¦кадров. Претендентов на должность хорошо знают в¦Появление панибратства при решении деловых¦
¦организации. Претендент на должность знает¦вопросов, так как только вчера претендент¦
¦данную организацию. Сохранение уровня оплаты¦на должность руководителя был наравне с¦
¦труда, сложившегося в данной организации¦коллегами. Нежелание отказать в чем-либо¦
¦(претендент со стороны может предъявить более¦сотруднику, имеющему большой стаж работы в¦
¦высокие требования в отношении оплаты труда по¦данной организации ¦
¦сравнению с существующей на рынке труда в данный¦ ¦
¦момент). Освобождение занимаемой должности для¦ ¦
¦роста молодых кадров данной организации ¦ ¦
+————————————————+——————————————+
¦Быстрое заполнение освободившейся штатной¦Снижение активности рядового работника,¦
¦должности, без длительной адаптации.¦претендующего на должность руководителя,¦
¦»Прозрачность» кадровой политики. Высокая¦так как автоматически преемником является¦
¦степень управляемости сложившейся кадровой¦заместитель руководителя. Количество¦
¦ситуации. Возможность целенаправленного¦переводов на новую должность не¦
¦повышения квалификации персонала. Появление¦удовлетворяет потребность в кадрах.¦
¦возможности избежать всегда убыточной текучести¦Удовлетворяется потребность только¦
¦кадров. Рост производительности труда (если¦качественная, но через переподготовку или¦
¦перевод на новую должность совпадает с желаниями¦повышение квалификации, что связано с¦
¦претендента). Решается проблема занятости¦дополнительными затратами ¦
¦собственных кадров. Повышение мотивации, степени¦ ¦
¦удовлетворенности трудом ¦ ¦
+————————————————+——————————————+
¦ Внешние источники привлечения персонала ¦
+————————————————T——————————————+
¦Более широкие возможности выбора. Появление¦Более высокие затраты на привлечение¦
¦новых импульсов для развития организации. Новый¦кадров. Высокий удельный вес работников,¦
¦человек, как правило, легко добивается¦принимаемых со стороны, способствует росту¦
¦признания. Прием на работу покрывает абсолютную¦текучести кадров. Ухудшается¦
¦потребность в кадрах. Меньшая угроза¦социально-психологический климат в¦
¦возникновения интриг внутри организации ¦организации среди давно работающих.¦
¦ ¦Высокая степень риска при прохождении¦
¦ ¦испытательного срока. Плохое знание¦
¦ ¦организации. Длительный период адаптации.¦
¦ ¦Блокирование возможностей служебного роста¦
¦ ¦для работников организации. Нового¦
¦ ¦работника плохо знают в организации ¦
L————————————————+——————————————-

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие внешние источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, по радио и телевидению и в Интернете; средние школы; колледжи, лицеи; техникумы, профессионально-технические училища и высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.
Для эффективной работы по подбору и отбору персонала необходимо:
1) поставить четкие цели деятельности организации;
2) разработать эффективную организационную структуру управления, позволяющую обеспечить достижение поставленных целей;
3) наладить кадровое планирование, являющееся связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления;
4) освоить комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Правила отбора персонала

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время большинство компаний перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше удовлетворяющих их требованиям соискателей. Совершенствуется и процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнениям работников и их замене новыми. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей предприятий в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеиваются те кандидаты, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяется по возможности объективная оценка фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.
Обязательной процедурой стало собеседование, на котором производится оценка не только профессиональных, но и личностных качеств кандидата. Например, вопросы на собеседовании могут быть следующего содержания:
1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовит себя к их достижению?
2. Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на последующие пять лет?
3. Что кандидат реально хочет в жизни?
4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?
5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нравится?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?
7. Как бы его друг мог описать кандидата?
8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?
9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?
10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?
11. За сколько дней кандидат сможет продемонстрировать себя на работе?
12. Планирует ли кандидат продолжать образование?
13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?
14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересными и почему?
15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?
Обычно при отборе кандидатов используют не только собеседование, но и целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Таблица 2

Методы комплексной системы отбора персонала

————————-T———————————————————-¬
¦ Качества личности ¦ Методы отбора персонала ¦
¦ +—————T———T———-T———-T———-+
¦ ¦ Стандартная ¦Интервью ¦Тестирова-¦ Проверка ¦Медицинс- ¦
¦ ¦ форма ¦ ¦ ние ¦рекоменда-¦ кое ¦
¦ ¦ «сведения о ¦ ¦ ¦ ций ¦обследова-¦
¦ ¦ кандидате» ¦ ¦ ¦ ¦ ние ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Интеллект ¦ * ¦ * ¦ * ¦ * ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Образование ¦ * ¦ * ¦ ¦ * ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Профессиональный опыт ¦ * ¦ * ¦ ¦ * ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Состояние здоровья ¦ ¦ * ¦ * ¦ * ¦ * ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Личностные ¦ ¦ * ¦ * ¦ * ¦ ¦
¦характеристики ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Мотивация, отношение к ¦ ¦ * ¦ * ¦ * ¦ ¦
¦работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Коммуникативные качества¦ ¦ * ¦ * ¦ * ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Наличие противопоказаний¦ ¦ * ¦ * ¦ * ¦ * ¦
¦к работе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+—————+———+———-+———-+———-+
¦Моральные качества ¦ ¦ * ¦ ¦ * ¦ ¦
¦(честность, трудовая ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦этика, ответственность и¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦т.д.) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L————————+—————+———+———-+———-+————

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости. Оценка качества набранных работников (*, %) рассчитывается следующим образом:

*, где:

* — усредненный показатель качества выполняемой набранными работниками работы, %;
* — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
* — процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Пример
* рассчитан по ряду показателей и составил в среднем 4 балла по пятибалльной шкале (то есть равен 80%); * = 35%; * = 85%.
Тогда * = (80 + 35 + 85): 3 = 66,6%.
То есть качество набранных сотрудников составляет 66,6%. Определив эту цифру, следует задуматься о том, какие инструменты имеет смысл использовать в дальнейшем для повышения качества рабочей силы и удержания в компании лучших кадров.
Можно сказать, что эффективное управление персоналом в целом и процедуры и методы найма и отбора кандидатов на вакантные должности в частности выдвинулись в число практических задач, факторов экономического успеха. Управление персоналом призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполняемой работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления кадрами должно произойти последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого — долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

А.Б. Лукьяненко,
эксперт журнала «Руководитель строительной организации»

«Руководитель строительной организации», N 1, январь 2010 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит