» «Выживет умнейший и сильнейший» (интервью с С. Шаровым, директором департамента кадровой политики компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»)


«Выживет умнейший и сильнейший» (интервью с С. Шаровым, директором департамента кадровой политики компании ОАО «Мобильные ТелеСистемы»)


21.03.2010

Корабль, облепленный ракушками, неминуемо пойдет на дно. Приближение кораблекрушения стали ощущать на себе и те компании, которые, не думая о последствиях, раздували до бесконечности штат сотрудников. Почувствовав, что набегающие волны кризиса стали выше «ватерлинии», руководство подобных предприятий предприняло ряд тривиальных шагов по сокращению работников. Эффект не заставил себя долго ждать: «счастливчики», оставшиеся работать, не справляются, многие стали посматривать «налево», рассылая резюме, а некоторые уже приняли решение покинуть компанию. Что делать руководству в таких случаях? Как вернуть лояльность и мотивировать сотрудников на новые подвиги? Об этом мы поговорили с Сергеем Шаровым.

— Несмотря на серьезные «зачистки», которые многие компании провели еще в самом начале кризисных явлений, сегодня руководство многих организаций начинает вновь задумываться о дополнительных сокращениях. Все будто забыли постулат о том, что «кадры решают всё». Как Вы думаете, Сергей, с чем это связано? Ведь процесс сокращения штата отнюдь не бесконечен…
— Действительно, есть определенный устойчивый миф о том, что, сокращая издержки, в первую очередь нужно «резать» персонал и после этой болезненной процедуры сразу появятся деньги. Но руководители, сокращающие работников до минимума, почему-то не задаются вопросом — каким образом бизнес может функционировать без людей? Многие оправдывают подобные действия тем, что под сокращение попадают исключительно те, кто был своеобразным «слабым звеном» в цепи бизнес-процессов или попросту плохим работником. Таким руководителям мне бы хотелось задать встречный вопрос: зачем компании раньше нужны были эти люди? Получается довольно странная логика: когда не было кризиса, руководство компании считало возможным сорить деньгами, тратить их нерационально на бездарных сотрудников. В ущерб интересам бизнеса и акционеров раздувался штат и зачем-то набирались те, кто совершенно не нужен. Когда же ситуация поменялась, они судорожно принялись сокращать и очищать компанию от лишних элементов. Я могу оценить подобные действия только так: у таких руководителей две руки действуют несогласованно ни друг с другом, ни с головой. Пожалуй, кадровые зачистки нужно начинать именно с них. Бизнес в любое время требует рациональных решений, и персонала в компании должно быть ровно столько, сколько его нужно.

— Многие говорят о том, что наконец появилась возможность поменять дорогостоящих работников на более дешевых, благо на рынке таковых сегодня достаточно. Как Вы считаете, что выгоднее? Любой ценой удерживать старых сотрудников или все же рискнуть и взять новых?
— Я абсолютно уверен, что опытных успешных сотрудников стоит удерживать хотя бы потому, что это кадры, взращенные в компании, они адаптированы к тонкостям работы в ней. А то, что рынок сегодня завален профессиональными специалистами, я думаю, в большой степени, миф. Об этом действительно много рассуждают, но я не могу представить себе грамотного руководителя, который, поддавшись панике, выгнал на улицу профессионалов. На мой взгляд, ситуация как раз обратная — большинство людей, которые оказались сегодня без работы, в своем прошлом не самые лучшие специалисты на рынке.
Однако даже если предположить, что рынок сейчас забит суперпрофессионалами, это не значит, что все они смогут начать быстро проявлять свои лучшие качества на новом месте. Да и процесс адаптации может занять не один месяц. А это потеря времени и денег, что, на мой взгляд, не совсем рационально в сложившихся экономических условиях. Кроме того, один сотрудник мог быть суперспециалистом в компании «А», но придя в компанию «Б», он может и не показать всех своих профессиональных качеств.

— А что делать компаниям, в которых ключевой менеджмент принимает решение уйти? И по каким причинам вообще сотрудники могут сейчас поменять место работы?
— Причин много, и они могут быть разными. Вообще уход сотрудников в любое время, не только в кризис, — дело неизбежное. Однако в период кризиса, как правило, люди опасаются менять место работы. Но если это произошло, значит сотрудник потерял лояльность к своей компании.
Что вообще заставляет людей быть лояльными? Есть ключевые факторы, которые можно разбить на три основных группы. Во-первых, это корпоративная культура — своеобразный уровень комфорта, определяющий, насколько приятно сотрудникам работать в данной организации, идут ли они каждый день на работу как на каторгу, или она приносит им радость. Второй важный фактор — это материальная и нематериальная мотивация, бесплатно работать никто не готов. И, наконец, третий фактор — это те возможности, которые компания предоставляет для развития сотрудника и его карьерного роста. Чтобы понять причины нелояльности, руководству необходимо разобраться, каким из этих трех факторов сотрудник не доволен. Для этого HR-менеджеру и линейным руководителям необходимо чаще общаться со своими сотрудниками и получать от них обратную связь. Это поможет понять, что творится как в отдельно взятом подразделении, так и в рамках всей организации. В МТС, кстати, есть практика проведения «выходного интервью» для сотрудников, которые по тем или иным причинам увольняются. Мы в добровольном порядке просим покидающих компанию сотрудников объяснить причины, почему состоялся факт ухода. На основе полученных данных делаем определенные выводы для себя.

— Можно ли оценивать уровень лояльности сотрудников, чтобы не доводить дело до «выходного интервью»?
— Конечно, специально для этого создан ряд методик. Основной способ определить уровень лояльности к компании — это анонимные опросы, с помощью которых можно выявить информацию о том, что сотрудники думают относительно своей работы в компании и как видят свое место в ней. В МТС, например, уже не первый год проводится такое исследование с помощью компании Hay Group. Мероприятие это добровольное и анонимное. Хочу отметить, что благодаря тому, что у нас провайдер международного уровня, мы имеем возможность сравнивать свои результаты с ведущими мировыми компаниями, в том числе и с лидерами телекоммуникационной отрасли. Подобные опросы мы проводим на регулярной основе, примерно раз в полгода. Динамикой их результатов довольны.

— Известно, что кризис заставил многие компании уменьшить зарплаты сотрудникам, при этом сгрузить ответственность и обязанности сокращенного персонала на оставшихся работников. Не факт, что некоторым предприятиям этот же этап не придется проходить вновь. Возможно ли как-то сформировать позитивное отношение к такого рода непопулярным методам? Пусть даже временным?
— Негатив в позитив не получится превратить никогда. Тут вопрос в другом: как руководство компании коммуницирует со своими сотрудниками, проводя такие непопулярные меры. Пожалуй, объявления о сокращении заработной платы сделать радостной новостью не получится. Однако если персонал лоялен к компании, он должен понимать, что те действия, которые применяет топ-менеджмент, нужны для того, чтобы сохранить бизнес «на плаву», и что эти непопулярные действия являются необходимыми, оправданными и временными. Таким образом, грамотная коммуникация со стороны руководства, убедительно аргументирующая причины введения подобных мер, способна снизить степень сопротивления персонала. Люди должны понять, что судьба компании во многом зависит от их усилий, что они могут помочь своему предприятию выстоять — это дает им какую-то веру.

— Нужно ли разрабатывать какую-то индивидуальную систему мотивации для определенных групп сотрудников, в которых компания сильно заинтересована?
— Если мы говорим о мерах убеждения, мерах нематериального характера, то здесь действительно необходимо создать принцип индивидуальной работы с каждым отдельным сотрудником. Если же рассуждать о материальном стимулировании, то я придерживаюсь принципиальной позиции: лучшие должны получать больше, худшие — меньше. Однако этот принцип должен быть разработан в рамках определенной системы. Если компания выделяет ключевых менеджеров и принимает решение платить им, не ориентируясь на какую-либо систему, неминуемо начнется процесс торга. Когда компании пытаются удерживать или переманивать сотрудников, предлагая им большие деньги, нужно помнить, что эта мера приводит к краткосрочному результату. Это не системный механизм, и от активного его использования я бы рекомендовал воздержаться.

— Насколько вообще важна денежная мотивация? Ведь многие компании работают по старинке, не используя разнообразных стимулирующих разработок, таких как, например, KPI.
— Денежная мотивация важна с тех пор, как изобрели деньги. Но не нужно преувеличивать ее роль. От денежных вливаний в сотрудников эффект недолог. А в период кризиса мотивировать только дополнительными выплатами нельзя совершенно: премия потрачена — мотивации снова нет. Поощрительная политика компании должна быть продуманной и придерживаться определенной системной идеологии. К примеру, в МТС действует система грейдов: каждая должность имеет свой грейд и каждый грейд, в свою очередь, имеет свою «вилку», например от 100 до 200 рублей. По определенной критериальной базе каждый сотрудник, занимающий конкретную должность, получает либо 100, либо 120, либо 150 и т.д. рублей. Кто и сколько — определяется методом оценки. Лучший получает, соответственно, 200 рублей, худший — 100.
Что же касается премии, то тут нужно исходить из объективной реальности. Если руководство компании осознает, что какое-то время не способно выплачивать премии, то и не нужно. Однако в ряде случаев нельзя забывать о трудовом законодательстве, например, если премии предусмотрены договорными обязательствами. В данном случае обманывать персонал — последнее дело. В нашей компании в договоре прописаны премии по выполнению KPI. Если данные показатели выполнены, мы в обязательном порядке выплачиваем премию.
Компании, которые пытаются заменить деньги добрыми словами или индифферентным отношением к сотрудникам и их проблемам, скорее всего, готовятся к банкротству. То же можно сказать и о тех организациях, которые сокращают сотрудников и урезают уровень заработных плат, — данные факты также не очень вписываются в рамки трудового законодательства.

— Сегодня компаний, сокративших персонал, на рынке не менее 40 процентов. А как юридически оформить уменьшение материальной компенсации и увольнение «по собственному желанию», известно любому штатному юристу. Можно просто оформить людей на неполный рабочий день или перевести их на полставки…
— Я бы поспорил и не разделял бы Ваш оптимизм по поводу «любого» штатного юриста. Если какая-то компания выкинула на улицу половину своих сотрудников и весь коллектив смирился с такими противозаконными действиями, то это вовсе не означает, что так же покорно поведут себя и другие. Рассматривая негативные тенденции, не нужно забывать о законодательстве. Как бы плохи ни были у компании дела, все равно необходимо действовать по закону, потому что потом исполнять правила будет значительно дороже. Конечно, если в сегодняшней ситуации предприятие серьезно «прижало», то сокращения издержек необходимы. Однако скорее всего необходимо комплексное решение, а не только увольнение сотрудников.

— Можно ли сегодня повысить лояльность сотрудников за счет увеличения уровня нематериальной компенсации?
— Вообще слова вместо денег — вариант непроходной. Нельзя зрелищем заменить хлеб. Нематериальная и материальная мотивация должны идти в комплексе. И не важно, кризисное время или нет. Если компания абсолютно не занимается разработкой системы нематериального поощрения сотрудников, ограничиваясь всегда одними только деньгами, то вне зависимости от условий ее финансового положения или экономической ситуации в мире она априори не может быть успешной. Надо думать и над тем, и над другим.
В чем вообще заключается нематериальная мотивация? У любого человека, помимо материальных нужд, существует множество других потребностей, например, в развитии, защите, уважении и признании коллег. Нематериальная мотивация направлена на удовлетворение именно данных факторов. Для этого компания должна проводить последовательную коммуникационную политику и единую целостную нематериальную программу. В МТС очень серьезный подход к такому виду мотивации. В рамках компании действует Интранет и выпускаются корпоративная газета «Мир МТС» и различного рода брошюры, разъясняющие тонкости работы в МТС, например, справочник для новичков «Добро пожаловать в МТС», брошюра о возможностях карьерного роста «Моя работа в МТС», «Азбука корпоративной культуры» и т.д.
Кроме того, наши сотрудники принимают участие в спартакиадах, днях здоровья, у нас есть свои футбольные и хоккейные клубы. Мы постоянно устраиваем разнообразные конкурсы для сотрудников, например, «Придумай лучший сюжет для рекламного ролика» и т.д. В компании действует проект «Фабрика идей», который дает возможность любому сотруднику независимо от должности и региона реализовать свои творческие способности на благо компании, выступив с рационализаторским предложением или инициативой по улучшению бизнеса МТС. Компании это дает серьезную экономию и механизм выявления ярких талантливых личностей, а отличившимся сотрудникам — признание, премии и подарки. Каждый год в октябре мы устраиваем большой праздник в честь дня рождения МТС. В рамках празднования проходит церемония награждения лучших сотрудников «Золотая мобила». Все эти мероприятия проходят централизованно при поддержке топ-менеджмента компании с вовлечением всех сотрудников.
Поэтому я никогда не соглашусь с тем, что к персоналу сейчас можно относиться наплевательски, а после кризиса его сразу полюбить. Только люди, работающие в компании, двигают ее, обеспечивают решение бизнес-задач и приносят своим трудом компании прибыль. А те, кто ранее раздувал штат и сейчас мучается вопросом о том, как же уволить работников, вряд ли выживут. Проблемы есть у всех, но их размер как раз и обостряет конкурентную борьбу. Выживет умнейший и сильнейший.

Беседовала эксперт журнала «Консультант»
Д. Малевич

Марина Скрыпникова,
партнер компании «Альмен Консалтинг»
Мотивация и стимулирование труда работников — это многофакторная проблема, зависящая от внутренних и внешних условий работы компании, личных качеств самого сотрудника и его руководителей, межличностных отношений, сложившихся в коллективе, национальных особенностей и менталитета и т.д. И все-таки существуют основные принципы, правила и технологии, позволяющие управлять мотивацией сотрудников и направлять их усилия на выполнение задач, стоящих перед компанией.
Опросы показывают, что далеко не всегда определяющим мотивирующим фактором для специалистов высокого уровня и топ-менеджеров является степень материального вознаграждения. Часто для таких сотрудников более важной становится возможность реализации интересных проектов, обучение и стажировки, перспективы карьерного роста и т.д. Поэтому для такого персонала наиболее эффективными инструментами являются индивидуальные планы развития и обучения.
Руководителю необходимо всегда помнить, что каждый работник обладает индивидуальными особенностями, для его решения уйти из компании или остаться могут сыграть важную роль совсем другие условия и обстоятельства, чем для самого руководителя. Важно также понимать, что не всегда надежды и устремления сотрудника можно узнать, просто спросив об этом у него самого. И это задача уже для специалиста по работе с персоналом — выявление мотивационных стимулов и мониторинг удовлетворенности сотрудников компании. Если же, несмотря на кризисные явления, «текучка кадров» высока, то возможно стоит пересмотреть взгляды на мотивационную политику компании, а при необходимости — привлечь дополнительные ресурсы, например, воспользоваться услугами сторонних консультантов, которые помогут наладить эффективную систему управления персоналом.

«Консультант», N 7, апрель 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит