» Создание системы управления персоналом в страховой компании


Создание системы управления персоналом в страховой компании


21.03.2010

В настоящее время рынок страховых услуг переживает изменения и рост по отдельным видам страхования. С повышением спроса на страховые услуги и ростом страховых компаний повышается и спрос на персонал, способный выполнять новые задачи. Соответственно практиковавшееся ранее пренебрежение вопросами выбора стратегии развития, и в частности стратегического управления персоналом, может дорого обойтись страховой компании. В данном материале речь пойдет о применении системного подхода к решению этой задачи.

В условиях непрерывного роста компаний и конкуренции, постоянных изменений требований трудового законодательства, преобладания спроса над предложением на рынке труда управление персоналом становится одним из важнейших вопросов деятельности современной страховой компании.
Страховые компании можно отнести к типу так называемых «персоналозависимых» компаний, то есть таких, где персонал является одним из главнейших ресурсов наряду с финансами, клиентской базой, инфраструктурой и пр. Так как вопросы управления персоналом в страховых компаниях (как и в любой компании, использующей агентскую модель работы с персоналом) выходят на первый план, все более актуальной становится задача создания комплексной системы управления персоналом.
Так что же такое система управления персоналом? С чего начать ее создание? Каким путем идти? Что должно получиться в результате разработки подобной системы? Очевидно, следует определить основные требования к системе управления персоналом, предъявляемые руководством компаний, рассмотреть процесс создания и развития системы управления персоналом компании и определить основные этапы создания подобной системы.

Требования к системе управления персоналом

С нашей точки зрения, система управления персоналом — это комплекс разработанных, внедренных и используемых в компании технологий, определяющих все основные HR-процессы (например, наем, обучение и развитие, адаптацию, вознаграждение, процедуры принятия кадровых решений и пр.). Под приведенным выше термином «технология» понимается технология, регламентированная соответствующим корпоративным стандартом (регламентом).
Именно реализация такого подхода позволяет в короткие сроки и с минимальными вложениями и рисками создать систему управления персоналом компании. Кроме того, существует ряд требований к системе управления персоналом, определяемый спецификой современного рынка страховых услуг (и рынка труда данной отрасли). Например, к числу таких специфических особенностей относится необходимость постоянного найма агентского персонала, вызванная значительной текучестью агентских кадров в условиях выдвигаемых требований к быстрому коммерческому успеху и соответственно заключению договоров страхования новичками уже в первый месяц работы. Отсюда же вытекает требование по обеспечению транспарентности процессов управления персоналом для повышения уверенности агентов и продавцов страховых продуктов в полном соблюдении обязательств перед ними со стороны страховщика.
Следует оговориться, что наем, обучение и адаптация страховых агентов и специалистов должны осуществляться по разным принципам. Страховой бизнес является уязвимым в случае нелояльности сотрудников, которые могут попытаться воспользоваться базами данных по клиентам и ноу-хау страховой компании в свою пользу — это порождает необходимость правового обеспечения HR-процессов.
Страховая компания в своей стратегии управления персоналом должна учитывать требования политики по управлению качеством (TQM) и обеспечивать поддержку единых стандартов качества и защиты прав страхователей и застрахованных лиц. Данное условие должно обеспечиваться в том числе и мотивационными программами для сотрудников страховой компании.
В условиях быстро меняющегося страхового законодательства и самого страхового рынка от компании требуется адаптивность, что означает возникновение повышенных требований к персоналу и необходимости создания системы повышения квалификации и переподготовки персонала.
Система управления персоналом, учитывающая вышеизложенные особенности страхового бизнеса, не должна быть дорогостоящей при внедрении, должна быть достаточно простой, гибкой (то есть легко изменяемой в зависимости от ситуации на рынке труда) и понятной в управлении. Система должна быть полностью документирована в соответствии с требованиями TQM, причем в данном случае не ради получения сертификата, а для достижения требуемых показателей и управляемости.

Создание системы управления персоналом

Рассмотрим вариант создания подобной системы «с нуля», то есть такую ситуацию, при которой руководитель службы персонала создает систему с самого начала. Следовательно, мы предположим существование гипотетической компании, в которой система управления персоналом полностью отсутствует.
При создании системы управления персоналом все работы можно условно разделить на несколько этапов.

Первый этап работ

В самом начале необходимо разработать так называемые «регламенты верхнего уровня», которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в Политике управления персоналом и Положении о персонале.
Политика управления персоналом является своеобразной «декларацией прав человека», документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании*(1). Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например: «компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками», «компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы» и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается Положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:
идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
определить основные категории персонала;
решить вопросы информирования сотрудников;
определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
установить требования к кадровому документообороту.
Таким образом, Политика управления персоналом и Положение о персонале содержат все требования, которые необходимо учитывать при регламентации отдельных процессов. На этом первый этап работ можно считать завершенным. В результате мы имеем два регламента верхнего уровня.

Второй этап

Еще в ходе первого этапа, при разработке Положения о персонале, мы определили ряд наиболее актуальных процессов управления персоналом, требующих незамедлительной регламентации. Как показывает практика, чаще всего это вопросы найма, оценки и вознаграждения сотрудников. Регламентацией этих процессов мы продолжаем разработку системы управления персоналом.
Конечно, можно начинать работу над указанными процессами и без предварительной разработки регламентов верхнего уровня, но в этом случае могут возникнуть некие противоречия, причина которых будет заключаться в том, что на момент разработки локальных регламентов не будут определены общие требования к системе.
Процессы найма, оценки и вознаграждения сотрудников могут значительно разниться в зависимости от категории персонала. Предположим, мы выделяем следующие категории:
1. Менеджмент (например, директор по маркетингу, заместитель директора по экономике, начальник отдела управления персоналом).
2. Руководители коммерческого персонала (начальник отдела продаж).
3. Специалисты коммерческого персонала (начальник сектора по сопровождению сделок, специалист по рекламе).
4. Административный персонал (водители, офис-менеджеры, администраторы, секретари).
5. Агенты.
При разработке регламентов необходимо учитывать специфику процессов для каждой категории.
В начале необходимо регламентировать процесс найма агентов, так как агенты составляют основу персонала компании, а процесс найма — начало рабочего цикла сотрудника. Процесс найма агентов может значительно отличаться от процессов найма других категорий сотрудников, поэтому он требует разработки отдельного регламента*(2). Результатом работы может стать регламент под названием «Положение о найме агентов». В данном регламенте будет описан процесс найма, определены основные действия ответственных исполнителей (сотрудников компании), распределены функции, установлен документооборот и пр. Кроме того, должен быть разработан ряд справочников и шаблонов документов, используемых при найме (например, шаблон описания должности (job description), заявки на закрытие вакансии, которую руководитель передает в отдел персонала, и пр.).
Далее переходим к регламентации процессов оценки и вознаграждения персонала.
Поскольку категории персонала — это совокупности должностей, которые существенно отличаются по целям деятельности, ее результатам и условиям, систему вознаграждений для каждой из категорий необходимо разрабатывать отдельно*(3). Мы не будем сейчас подробно останавливаться на данном вопросе, так как принципы построения системы вознаграждений и компенсаций могут значительно отличаться как для различных категорий персонала, так и в зависимости от предпочтений владельцев компании.

——————¬
¦Кадровая политика+———-¬
L—————— Ў
————+————¬
¦ Положение о персонале ¦
L————T————-
———————-+————————-¬
Ў Ў Ў
———+——¬ ————+————¬ ———+——-¬
¦ Наем агентов ¦ ¦Вознаграждение персонала¦ ¦Оценка персонала¦
L————— L————————- L——————

Рис. 1. Набор корпоративных регламентов

Что касается оценки сотрудников, то мы рекомендуем регламентировать два процесса: процесс оценки агентов и процесс оценки других категорий персонала. Регламентацией указанных актуальных процессов мы заканчиваем второй этап работ по созданию целостной системы управления персоналом.
В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале, Положение о вознаграждениях и компенсациях, Положение об оценке персонала и Положение о найме агентов.

Третий этап работ

Дальнейшую разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. Если на предыдущем этапе мы регламентировали процесс найма только для агентов, то соответственно теперь необходимо приступить к регламентации процесса найма других категорий сотрудников. В отличие от процесса найма агентов процесс найма других категорий персонала может быть определен одним общим регламентом.
Далее необходимо описать и регламентировать процесс адаптации агентов, так как это наиболее значимый процесс для данной категории сотрудников.
Следующий процесс, который необходимо описать и регламентировать (в соответствии с жизненным циклом сотрудника) — это процесс подготовки и переподготовки коммерческого персонала. Создаются положения об обучении руководителей коммерческого персонала, специалистов коммерческого персонала и агентов.
Если в организации уже разработаны и внедрены правила внутреннего трудового распорядка (как правило, HR-менеджеры используют типовые стандартные правила), мы рекомендуем переработать их с учетом перечисленных выше требований к системе управления персоналом. В идеальном варианте подобный документ должен освещать вопросы:
1) об установлении графиков работы для всех категорий персонала;
2) пределах допустимых отклонений от графика для разных категорий персонала;
3) продолжительности ежегодных и краткосрочных отпусков;
4) предоставлении отгулов, оплате сверхурочных;
5) оплате и правилах предоставления дней по болезни (как с больничным листом, так и без него);
6) порядке и правилах формирования табеля учета рабочего времени.
Продолжительность третьего этапа работ не ограничена по времени. Если мы определили 10-12 основных процессов управления персоналом (в ходе первого этапа, при разработке Положения о персонале), то третий этап завершается после их регламентации.
По завершении третьего этапа можно считать (конечно, с определенными допущениями), что основа системы управления персоналом компании создана. После этого потребуется только регулярный контроль за исполнением положений и периодическая модификация разработанных регламентов.

Результат работ по созданию системы

В результате мы имеем набор корпоративных регламентов, который включает в себя Политику управления персоналом, Положение о персонале и 10-12 положений и инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом. По нашему мнению, это тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом.
Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.

——————¬
¦Кадровая политика+———-¬
L—————— Ў
————+————¬
¦ Положение о персонале ¦
L—————T———
——————T————+————————-T—————-¬
Ў Ў Ў Ў Ў
———+——¬ ———+——¬ —+————-¬ ———-+———¬ ——+——¬
¦ Наем агентов ¦ ¦Вознаграждение¦ ¦Оценка персонала¦ ¦Обучение и развитие¦ ¦ Другие ¦
¦ ¦ ¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦персонала ¦ ¦регламенты¦
L————— L————— L—————— L——————— L————

Рис. 2. Система управления персоналом

Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Преимущества, получаемые при внедрение подобной системы корпоративных стандартов, заключается в том, что она:
позволяет экономить от 10 до 20% совокупных затрат на персонал;
позволяет снизить до 50% невосполнимые потери, связанные с деятельностью персонала (вследствие регламентации всех основных процессов управления персоналом);
позволяет значительно снизить «репутационные» риски компании;
способствует росту привлекательности компании в качестве работодателя.
По результатам исследования для компании со штатом от 100 до 150 человек экономия может составить порядка 150-200 тысяч долларов в течение первого года после внедрения данной системы.

Д.Ю. Володин,
директор департамента консалтинга ООО «Хай-тек Групп», партнер

А.А. Снегирев,
генеральный директор, партнер, ООО «Хай-тек Групп»

«Управление в страховой компании», N 3, июль-сентябрь 2007 г.

————————————————————————-
*(1) К разработке Политики управления персоналом необходимо привлекать первых лиц компании — ведь только они могут гарантировать выполнение задекларированных принципов.
*(2) На практике при разработке регламентов руководители стремятся решить все одним документом, но это трудновыполнимо и неправильно в силу целого ряда причин.
*(3) В рамках данной статьи используется термин «вознаграждение», однако можно говорить и о стимулировании сотрудников или (что не совсем правильно с точки зрения терминологии) о мотивации персонала.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит