» План подготовки к развороту рекрутинга на 180°, или Как осуществить стратегию «внезапного наступления»


План подготовки к развороту рекрутинга на 180°, или Как осуществить стратегию «внезапного наступления»


21.03.2010

Не секрет, что сегодня рекрутинг находится в нижней точке цикла, но нет сомнений в том, что фирмы вновь начнут активно нанимать персонал, чтобы подогреть собственный рост и заменить стареющих работников. А есть ли у вас план, который позволит вам осуществить стратегию «внезапного наступления», как только закончится этот экономический спад? Если у вас нет реального и осуществимого плана подготовки к развороту рекрутинговых тенденций на 180°, пострадает, прежде всего, ваша организация.

Исследования показывают, что большинство организаций не имеют прописанной стратегии рекрутинга, не говоря уже о том, чтобы имелись стратегии, специально разработанные для подготовки к выздоровлению макроэкономики. Естественно, кое-кто может возразить, что когда не знаешь точно, когда наступит улучшение существующего положения, планировать что-то слишком трудно, но я считаю это лишь пустыми отговорками в свое оправдание.
Планирование сценариев или анализ вариантов помогут вам подготовиться к развороту тенденций на 180°, когда бы он ни произошел.
Задайте себе, менеджеру по рекрутингу, следующий вопрос, прежде чем задаст его один из ваших руководителей: «Какие конкретные шаги необходимо предпринять заранее с тем, чтобы в нужный момент рекрутинговая служба смогла значительно нарастить объемы рекрутинга?».

Плюсы стратегии «внезапного наступления»

Независимо от того, когда наступит поворотный момент в вашей отрасли — в этом году или в следующем, жизненно важно иметь оперативный план и стратегию, чтобы быть готовым к этому событию. Стратегию внезапного наступления стоит разработать по целому ряду причин.
Конкурентное преимущество. В период выздоровления экономики быстро реагирующие организации обычно забирают долю рынка у менее проворных конкурентов. Это особенно актуально, если ваша организация не является крупнейшей в отрасли.
Преимущества «подходящего момента». Ключевой фактор успеха — умение нарастить объемы рекрутинга в «подходящий момент», не раньше и не позже. Если вы начнете активный рекрутинг слишком рано, то прежде, чем вы сможете предпринять какие-либо активные действия, у вас образуется длинная очередь из кандидатов, ожидающих в состоянии неопределенности. Если же вы задержитесь на старте, вы упустите первых ласточек (т.е. дальновидных и талантливых, которые одними из первых готовы взять на себя риск перехода на новую должность и в новую фирму).
Наличие свободного времени. Несмотря на то, что ваши бюджеты истощены, а процесс найма заморожен, это временное «затишье» является хорошей возможностью переосмыслить методы. Как только начнется безумная гонка новых наймов, времени на стратегическое мышление и разработку подходящего плана будем совсем мало. Это временное затишье также позволит вам разобраться с новыми и постоянно возникающими инструментами (мобильные телефоны, микроблоги Twitter, социальные сети, сообщества талантов и прочие ресурсы) и адаптировать их под нужды своей компании.
Свободные рекрутеры. Если вы точно запланируете момент и будете действовать быстро, вы сможете отбирать лучших свободных рекрутеров. Качественно проработанный план сам по себе может привлечь лучших рекрутеров, которым надоело работать в узких рамках отдельных заданий.
Более низкие затраты. Если вы планируете заранее, вы сможете привлечь лучших рекрутеров за относительно низкую зарплату. Более того, вы можете зафиксировать более выгодные сделки с провайдерами еще до того, как повышенный спрос взвинтит цены и ограничит их доступность.
Повышение квалификации и обучение. Вне всяких сомнений менеджерам по найму и некоторым из ваших рекрутеров не помешает обновление знаний и навыков. Хороший план повышения квалификации и обучения позволит сделать так, чтобы все члены команды смогли «сработать на все сто» в тот самый нужный момент.
Участие в глобальной конкуренции. Если ваша компания, как и многие другие в наши дни, работает с клиентами по всему миру, очень вероятно, что нешуточные войны за таланты разгорятся в некоторых регионах мира (или сферах) еще до наступления всеобщего поворотного момента. Если ваш план составлен из элементов, позволяющих добиться эффекта «внезапного наступления» в этих горячих точках, вы сможете помочь своей компании уже на этом этапе. Вы также можете использовать эти микроцелевые регионы и сферы в качестве опытного полигона для своего нового плана.
Стратегический имидж. Демонстрируя свою дальновидность, вы можете улучшить имидж рекрутинга в качестве стратегического компонента.

Элементы эффективного плана рекрутинга, основанного на стратегии «внезапного наступления»

Если вы посвятили рекрутингу приличное количество лет, значит, вы уже проходили через цикличные взлеты и падения. По моему опыту, элементы, которые необходимо усовершенствовать для подготовки к окончанию затянувшегося экономического спада, достаточно легко выявляемы. Основными элементами хорошего плана подготовки к развороту на 180° являются следующие.
Стратегические цели. Мысленно пересмотрите текущие цели рекрутинга и сделайте их более прагматичными. Это означает конкретизацию целей: они должны быть сфокусированы так, чтобы оказать воздействие на бизнес. Эти цели должны включать способность быстрого разгона с уровня минимальной активности до максимальной производительности за период от 30 до 60 дней; расстановку приоритетов по должностям в соответствии с их воздействием на бизнес; найм самых производительных сотрудников и новаторов; усиление бренда работодателя; повышение эффективности менеджеров в процессе найма, что позволит им снизить временные затраты. При разработке каких-либо целей важно помнить, что они должны быть стратегическими и измеримыми.
Стратегические метрики. Переориентируйте работу отдела рекрутинга с операционных метрик на метрики воздействия на бизнес. Для каждой поставленной стратегической цели вам необходимо определить одну метрику. Рекомендую сконцентрироваться на следующих шести метриках воздействия на бизнес: качество найма; инновации, внедряемые вновь принятыми на работу сотрудниками; недополученный доход из-за образовавшейся вакансии; стоимость текучести кадров среди вновь принятых; диверсификация руководящих должностей; воздействие на бренд работодателя (вы не можете привлекать лучшие кадры без последовательно разработанного и эффективного образа бренда).
Участие высшего руководства. Поскольку рекрутинг не осуществляется в вакууме, лидеры рекрутинга должны осознавать, что их план должен разрабатываться при активном участии кадровой службы, высшего руководства и менеджеров по найму. Из всех топ-менеджеров наиболее заметную роль могут играть финансовый директор и начальник производства, поскольку они осуществляют контроль за замораживанием заявок и бюджетами на рекрутинг. Финансовый директор должен быть также вовлечен в разработку процесса расчета потенциально недополученного дохода, к которому может привести отсутствие должной подготовки рекрутинговой службы с помощью плана «внезапного наступления».
Расстановка приоритета должностей. Когда набор персонала «размораживается», к сожалению, зачастую процессы развиваются по не совсем логичным схемам. В некоторых случаях количество открывающихся вакансий «с менее значительным воздействием на бизнес» намного превышает количество вакансий «жизненно важных для функционирования организации». В данных обстоятельствах обязательным условием является следование уже расставленным приоритетам среди подразделений и должностей, что обеспечит концентрацию ресурсов и усилий лучших рекрутеров на должностях с высоким уровнем воздействия на бизнес. Если вы сделаете эту работу заранее и ознакомите с ней всю команду, закулисные интриги и громкие «возражения» будут иметь меньший резонанс и не окажут существенного влияния на ваши усилия.
Анализ конкурентов. Важной частью плана является анализ «конкурентов в борьбе за таланты». Этот анализ включает прогнозирование того, когда, скорее всего, активизируются конкуренты, на каких должностях они, прежде всего, сфокусируются и какими инструментами, вероятнее всего, будут пользоваться.
График мероприятий. Эффективный план включает график мероприятий, в которых будут отмечены ключевые этапы и ответственные сотрудники.
В результате каждый будет знать «что делать» и «когда это делать» после запуска в действие плана «внезапного наступления».
Подготовленные менеджеры. Несмотря на то, что процесс набора персонала разрабатывается рекрутинговой службой, никто не будет отрицать, что собственно сам набор осуществляют менеджеры. Если вы хотите, чтобы ваши менеджеры более эффективно проводили набор кадров, включите в план элемент, который будет демонстрировать последствия плохого набора в денежном выражении. Как только вы привлечете внимание менеджеров, необходимо разработать процесс и предоставить необходимые информационные материалы, которые познакомят их с лучшими практиками, имеющимися на вооружении менеджеров по найму. Учтите, что помимо рекрутинга у них появятся собственные заботы в связи с «разворотом», поэтому работу в этом направлении стоит произвести заранее — до поворотного момента.
Выявление предвестников разворота. Часть вашего плана подготовки к развороту должна состоять в исследовании прошлых поворотных моментов, чтобы выявить признаки, предшествующие таким событиям — это позволит рекрутингу более точно предсказать момент, когда вероятнее всего начнется набор персонала в вашей фирме. Работайте совместно с финансовым директором и начальником производства, чтобы выявить эти ранние признаки.
Определение ожиданий кандидатов. Любой экономический спад оказывает измеримое влияние на ожидания потенциальных кандидатов. Было бы ошибочно полагать, что их ожидания и их «критерии принятия решения» по выбору работы остались прежними. Проведите выборочный опрос среди наиболее желаемых потенциальных кандидатов, чтобы определить их потребности и ожидания.
Удержание. Включите в свой план компонент мер по удержанию, ведь из-за экономического подъема и благодаря усилиям ваших конкурентов будет наблюдаться 50%-ный рост текучести кадров. Это означает, что вам необходимо составить список сотрудников, которые попадают в группу «риска» и могут уйти. Затем необходимо разработать стратегию удержания и «блокировки», чтобы напрямую противостоять усилиям ваших конкурентов по рекрутингу и брендингу.
Развитие бренда работодателя. Нет более мощного инструмента рекрутинга, чем построение бренда работодателя. В соответствии с разрабатываемым планом, ваши усилия по брендингу должны представлять собой непрерывный процесс, который будет распространять ваше «обращение» как «вирус» через менеджеров и лучших сотрудников, рассказывающих о том, что именно делает вашу компанию замечательным местом работы. Подготовьте планы распространения информации о себе в Интернете, на профессиональных конференциях и в СМИ.
Активируйте вашу программу подбора кадров по рекомендации собственных сотрудников. Наиболее эффективный метод быстрого наращивания мощности рекрутинга — убедить собственных сотрудников стать круглосуточными «охотниками за талантами» и участвовать в программе подбора кадров по рекомендации сотрудников компании. Лучшие программы подбора кадров по рекомендации фокусируются на про-активном поиске хороших работников, которых можно привлечь в компанию, и на обучении сотрудников — как и где находить лучшие кадры. Лучшие программы также смещают фокус с денежного вознаграждения на повышение значимости данного сотрудника в «образовании команды», обеспечивая возможность их постоянной слаженной работы с коллегами.
Создайте кадровый резерв. Следующий за брендингом и рекомендациями в списке самых мощных инструментов подготовки к экономическому подъему — создание кадрового резерва для ключевых должностей, что означает поиск потенциальных кандидатов и установление с ними контактов, с тем чтобы на момент открытия вакансии у вас уже имелся список людей, которые подходят на должность и одновременно выражают заинтересованность в работе на вашу компанию.
Рекрутеры и инструменты. Предусмотрите возможность быстрого увеличения количества привлекаемых рекрутеров. Этот элемент плана может включать варианты использования рекрутеров, работающих на контрактной основе, аутсорсинг, привлечение агентств, и, в конце концов, поручение HR-специалистам вашей компании посвящать несколько часов в неделю рекрутинговой работе. Кроме того, планы должны «соразмерно варьироваться», чтобы соответствовать различным объемам рекрутинга, с которыми вам, возможно, придется иметь дело. Вам также нужно «привить новые навыки» вашим рекрутерам, чтобы они знали, как использовать появляющиеся на рынке инструменты рекрутинга, такие как Web 2.0 и другие инструменты на основе маркетинга. Вам может понадобиться планировать «новые» вакансии и внутри рекрутинговой службы, включая экспертов в построении сообществ талантов, метриках/аналитике, брендинга работодателя, социальных сетей, и рекрутинга по мобильному телефону.
География рекрутинга. В настоящее время наблюдается самый низкий уровень мобильности населения США за последние 60 лет. С началом экономического роста все больше людей будут готовы и смогут физически переехать ради хорошей работы. Именно поэтому в вашем плане должно отражаться расширение географических границ рекрутинга компании.
Бюджет и ресурсы. Значительный промежуток времени отделяет тот момент, когда рекрутинг должен существенно повысить свои мощности, и момент, когда финансовый директор «созреет» и будет полностью финансировать все эти рекрутинговые мероприятия. Поэтому вам придется предусмотреть дешевые и бесплатные альтернативы брендинга, поиска и отбора, и при этом делать убедительные предложения. Часть вашего плана должна включать выгодное использование времени других сотрудников таким образом, чтобы сотрудники и менеджеры вашей компании могли на первоначальном этапе взять на себя некоторую нагрузку по рекрутингу (например, рекомендации сотрудников, социальные сети, рекрутинг на профессиональных мероприятиях и даже найм бывших работников — «бумерангов»).

В заключение

Временное затишье в рекрутинговой деятельности является замечательной возможностью разработать план «внезапного наступления», который обеспечит способность почти в одночасье нарастить объемы рекрутинга с практически нулевой отметки до небывало высоких уровней. Вам неизбежно понадобится этот тип плана, единственный вопрос состоит в том, когда лучше всего его разработать. Мой опыт говорит, что если вы будете ждать до того дня, когда начнут размораживаться заявки, будет уже поздно сделать что-либо должным образом. И не ждите, пока у вас появятся достаточные бюджетные средства, чтобы нанять консультанта, который вам поможет; само существование плана внушит к вам доверие со стороны HR и вышестоящих менеджеров. Если вы разработаете действительно эффективный план, вы фактически минимизируете стресс, которому могли бы подвергнуться вы и ваша рекрутинговая команда, поскольку вы будете хорошо готовы к любым проблемам, которые могут возникнуть в поворотный момент.
Я перечислил основные элементы, которые необходимо включить в план, а следующий шаг за вами. Пришло время действовать!

Д. Салливан

Справка об авторе

Джон Салливан — известный идейный лидер HR. Последние 20 лет преподает менеджмент в Университете Сан-Франциско. Специализируется в HR-стратегиях и разработке HR-систем и инструментов мирового класса для фирм, входящих в список 200 лучших компаний по версии журнала Fortune. Автор популярных книг, докладов и статей. Работал в качестве директора по талантам компании Agilent (свыше 40 тыс. сотрудников). Входит в список 40 самых влиятельных людей в HR. Признан экспертом в таких сферах, как стратегический HR, построение культуры эффективности, удержание, планирование человеческих ресурсов, программы подбора кадров по рекомендации собственных сотрудников, рекрутинговые стратегии, брендинг работодателя, адаптация и ориентация, увеличение продуктивности сотрудников и др.

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», N 11, ноябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит