» Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении


Создание системы адаптации в бюджетном медицинском учреждении


21.03.2010

Одна из проблем работы с персоналом в организации — трудовая адаптация вновь принятых сотрудников. Особенно остро эта проблема стоит в лечебно-профилактических учреждениях бюджетной сферы. В современных условиях, когда все активнее развивается коммерческая медицина, в государственные медицинские учреждения выпускники чаще всего устраиваются, чтобы получить стаж работы по специальности. Что может предложить бюджетное ЛПУ молодым кадрам? Многое, но конкурентоспособная заработная плата в этот перечень, как правило, не входит. «Костяк» персонала обычно составляют люди среднего возраста и старше. Да, конечно, они меньше внимания обращают на уровень зарплаты, но тем более значимы для них условия работы и внутренний психологический климат в коллективе. Можно с уверенностью сказать, что и для специалистов с опытом работы период адаптации является определяющим. Именно от успешности адаптации во многом зависит продолжительность и эффективность деятельности нового сотрудника вне зависимости от его профессионального стажа. Как же управлять процессом адаптации медицинского работника? За счет каких ресурсов? И кто должен заниматься решением проблем, возникающих при адаптации?

Виды трудовой адаптации

Правильный подбор специалистов — необходимое условие успешного управления работой организации. Но найти человека, соответствующего вакансии по своим знаниям и навыкам, опыту, свойствам личности, — это только полдела. Новый сотрудник должен освоиться, принять правила, диктуемые режимом труда, спецификой организации, сложившимися в ней традициями и межличностными связями. Именно в начальный период закладывается отношение новичка и к коллективу, и к организации, формируется мотивация труда на новом месте. И если этот процесс не будет успешным, усилия, затраченные на подбор специалиста, пропадут зря.
Адаптация на новом месте работы — это сложный процесс взаимного приспособления человека и организации. Различают следующие виды адаптации:
— психофизиологическая — привыкание к режиму, условиям труда (освещенность, рабочее место и т.д.);
— психологическая — знакомство и построение взаимоотношений с коллективом и т.д.;
— профессиональная — освоение должностных обязанностей и технологии работы;
— ценностная — освоение и принятие ценностей компании, корпоративной культуры.
Также адаптацию делят на первичную (молодого специалиста без стажа) и вторичную (сотрудника, имеющего за плечами определенный опыт работы).
Надо заметить, что в государственных медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина — в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Если эффективность труда определяется количеством и полнотой заполнения отчетных бланков — любое перспективное начинание теряется в ворохе бумаг.
Добавим, что на данный момент в обычных больницах и поликлиниках адаптация вновь пришедших «пущена на самотек», в частности, потому, что в обязанности сотрудников отделов кадров в бюджетном здравоохранении входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. К сожалению, у нас еще не сложилась школа профессиональных администраторов медицинских учреждений, вернее, сейчас идет процесс ее становления.
Таким образом, необходимость организации управления адаптацией медицинских работников нужно в первую очередь обосновать.

Для чего необходима адаптация?

Обратимся к целям трудовой адаптации как таковой.
Относительно самого сотрудника это:
— максимально быстрое достижение требуемых результатов;
— привыкание к коллективу, организации;
— освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
— снижение тревожности и неуверенности;
— развитие позитивного отношения к обязанностям, удовлетворенности работой, ознакомление с реальными перспективами.
С другой стороны, создание системы адаптации позволяет организации достичь следующих целей:
— уменьшение стартовых издержек предприятия;
— сокращение текучести кадров;
— экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев.
Современное медицинское учреждение, как правило, представляет собою крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей. На изучение внутренней жизни больницы или поликлиники уходит драгоценное время. Новичку сложно разобраться в ней самостоятельно. Постигая все на собственном опыте, он «набивает шишки», совершая ошибки. Надо ли говорить о том, как велика может быть цена ошибки в медицине? В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов.
Особое значение приобретает хорошо продуманная система адаптации персонала медицинского учреждения в связи с тем, что она способна снизить текучесть кадров. Не секрет, что уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. В таком случае надо использовать любую возможность для их мотивирования на работу именно в Вашей больнице или поликлинике. Молодой специалист, основной целью которого, скорее всего, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должен убедиться в том, что именно здесь он получит возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции. При вторичной адаптации сотрудник заинтересован в улучшенных условиях работы, стабильности, понятном процессе профессиональных коммуникаций, прозрачной системе материальных поощрений и перспективах карьерного роста. Именно на удовлетворение этих его потребностей и должна быть направлена система вторичной адаптации.
Надо заметить, что в период адаптации новый сотрудник особенно восприимчив к внутренним ценностям, принципам коллектива. И если руководитель медицинского учреждения ставит перед собой амбициозные задачи, то начать нужно именно с работы с персоналом. А эту работу — с формирования системы управления адаптацией. Для бюджетного медицинского учреждения такая система — это возможность начать формирование крепкого коллектива единомышленников, используя внутренние резервы, при минимуме затрат. Возможность снизить текучесть кадров, поднять уровень обслуживания пациентов, сформировать схему трудовых отношений, нацеленную на эффективную работу и профессиональный рост.

Кому поручить создание системы адаптирования персонала?

Итак, решение о построении системы адаптации принято. Кто же будет заниматься этой работой? Или, скорее, кому добавить хлопот — ведь время руководящего состава и так расписано по минутам. Инициатива должна исходить от главного врача больницы, который должен сформировать у руководителей среднего звена понимание, что формирование системы адаптации (кроме других очевидных плюсов) позволит сэкономить то самое драгоценное время.
Как нам кажется, основная методическая часть работы и контроль эффективности этих мероприятий все-таки должны быть поручены кадровикам. Для сотрудников отдела кадров лечебно-профилактического учреждения деятельность по созданию системы адаптации — замечательная возможность повысить статус своего отдела и уровень значимости в управлении медицинским персоналом. Несомненно, огромную помощь им окажут профессиональные психологи больницы или поликлиники.
Основной объем работы по внедрению системы в любом случае ляжет на плечи руководителей среднего звена — заведующих отделениями и старших медицинских сестер. По нашему мнению, их заинтересованность в этом проекте самая прямая. Ведь основа успеха любого руководителя — сплоченный и мотивированный коллектив. Кроме того, управление адаптацией новых сотрудников позволит планировать, а при необходимости своевременно корректировать профессиональный рост персонала.

Практические рекомендации по построению системы адаптации

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей медицинского учреждения. Постараемся дать основную схему.
Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию (иначе и не скажешь) медицинского учреждения с учетом этого.
Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать о миссии если уж не конкретного учреждения (немногие бюджетные учреждения могут похвастаться разработками в этой области), то по крайней мере здравоохранения в целом. Не стоит считать, что это банально. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива больницы, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою профессию.
Второй этап — знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения и территориальном размещении его подразделений. Отлично, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему учреждения, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей служб и отделений, их графики работы. Также до сведения новичка должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.
Отдельно нужно раскрыть понятие наставничества. Оно вызывает у многих ассоциации с советским периодом, но эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего учреждения. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин «куратор»). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели «дергать по пустякам» руководство. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.
Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:
— функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;
— должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;
— правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
— организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;
— система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;
— особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.
Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить — кадровик, непосредственный руководитель или куратор. Видимо, тот сотрудник, у которого сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед — получение информации следующего характера:
— удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;
— сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;
— насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;
— приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.
Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.
Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока. В обсуждении этого вопроса должны принять сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение можно провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста. Целя этой беседы — формирование у новичка ощущения важности его работы, заинтересованности коллектива в его успехах, поддержки его усилий.

В качестве заключения

Иногда приходится столкнуться с бытующим в медицинской среде представлением о работе в бюджетных лечебно-профилактических учреждениях как о деле неблагодарном, тяжелом и совершенно недооцениваемом государством и обществом в целом. В двух словах эта мысль высказывается в следующей форме: «В медицине нет мотивации!» К прискорбию, с ней можно было бы согласиться. Но! Неужели все сотрудники наших больниц и поликлиник трудятся там лишь потому, что не могут найти другой работы? Неужели мы не знаем примеров высокопрофессионального отношения врачей и медсестер к своему любимому делу? Неужели все так мрачно и беспросветно?!
Очень многое зависит не столько от государства, сколько от руководителя. Да, управление бюджетным медицинским учреждением — это сложнейшая организационная задача. Да, главный врач как никакой другой управленец ограничен в ресурсах, а зачастую и в свободе принятия административных решений. И рынок труда становится все более прихотливым. С тем большим вниманием грамотный руководитель должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала — одна из таких возможностей.

А.А. Шахбазов,
эксперт журнала «Отдел кадров бюджетного учреждения»

«Отдел кадров бюджетного учреждения», N 1, июль 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит