» Нужные люди в нужном месте. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами


Нужные люди в нужном месте. Роль кадровой службы в системе управления человеческими ресурсами


21.03.2010

На рубеже XXI века в экономически развитых странах родилась характерная для новой эпохи постиндустриального развития новая стратегия управления предприятиями, краеугольным камнем которой является решающая роль человека в их деятельности.
Управление персоналом уступает место управлению человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы компании — это один из главных приоритетов менеджмента. Главная задача управления на современном этапе — добиться, чтобы люди могли совместно заниматься одним и тем же делом, будучи объединенными общими целями, интересами и ценностями, а также соответствующей структурой, подготовкой и развитием, необходимыми для того, чтобы выполнять свою работу и реагировать на перемены. Направления и общие принципы решения этих задач определяют принятые в компании стратегии управления персоналом.
Исходя из двух точек зрения на персонал (как на ресурс и как на объект управления) их можно отнести к «ресурсным» и к «управленческим» стратегиям, которые рассматриваются в контексте всех корпоративных стратегий. Все стратегии компании взаимосвязаны, как взаимосвязаны все стороны ее деятельности. Поэтому на выбор актуальных для компании компонентов управления персоналом существенное влияние оказывают общие тенденции в изменении характера современного бизнеса (табл.1).
Эти перемены привели и к смене подходов в области управления персоналом (табл. 2).

Таблица 1

Смена парадигмы менеджмента

—————————————————-T———————————————-¬
¦ Середина XX века ¦ Конец XX века ¦
+—————————————————+———————————————-+
¦Индустриальное общество ¦Информационное общество ¦
+—————————————————+———————————————-+
¦Долгий жизненный цикл товара ¦Быстрое устаревание продукции и услуг ¦
+—————————————————+———————————————-+
¦Специализация, рост масштабов производства и¦Индивидуализация и рост качества производства¦
¦продвижения ¦и продвижения ¦
+—————————————————+———————————————-+
¦Предприятие — закрытая система ¦Предприятие — открытая система ¦
+—————————————————+———————————————-+
¦Работник — исполнитель ¦Работник — инициатор ¦
L—————————————————+————————————————

Таблица 2

Смена подходов к управлению персоналом в 90-х гг.

————————————————-T————————————————-¬
¦ Середина XX века ¦ Конец XX века ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Персонал как затраты ¦Персонал как ресурс ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Набор и учет кадров ¦Наращивание кадрового потенциала ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Планирование кадров в соответствии с производст-¦Интеграция планирования человеческих ресурсов и¦
¦венными планами ¦корпоративного планирования ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Тотальный контроль ¦Координация целей ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Оценка деятельности ¦Оценка результата ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Централизованное вертикальное управление ¦Децентрализованное горизонтальное управление ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Основная целевая функция: обеспечение нужных¦Основная целевая функция: эффективность взаимо-¦
¦людей в нужном месте ¦действия человека и организации ¦
L————————————————+—————————————————

Можно выделить следующие принципы управления человеческими ресурсами в современных системах управления:
комплектование компаний кадрами, способными по своим качествам обеспечивать его устойчивость и постоянно поддерживать оптимальный уровень трудового потенциала компании;
формирование в компании системы профессионально-квалифицированного продвижения и всестороннего развития работника;
создание условий, способствующих адаптации работника в компании и формированию его разнообразных связей с компанией;
осуществление мер, предотвращающих появление неудовлетворенности работника своим положением, с целью сокращения текучести кадров и уменьшения тех отрицательных последствий, которые ею обусловлены;
развитие профессионального самосознания работников на основе учета экономико-психологических условий и их интересов;
усиление трудовой мотивации работников, их отношения к труду как к первоисточнику материального и духовного развития, становление жизненной позиции, включая позиции преданности компании;
развитие качественных характеристик человеческих ресурсов компании, таких как творческая и социальная активность, предприимчивость и инициативность;
формирование системы целенаправленных воздействий на все факторы, которые участвуют в формировании человеческих ресурсов компании;
установление связи текущего планирования с перспективным, чтобы сделать будущее состояние человеческих ресурсов результатом целенаправленного развития, скоординированного с изменениями в техническом базисе производства;
достижение наиболее полного соответствия (а порой и опережения) характеристик рабочей силы тем требованиям, которые предъявляют к ней производство и рынок.
Необходимо также отметить, что в сложившихся условиях бизнес сталкивается с противоречием между объективной необходимостью предоставить работникам большую свободу творчества и административно-политической необходимостью сохранять над ним контроль. Поэтому, основное, что отличает современные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний — это стремление добиться правильного выполнения нужных функций, прежде всего за счет приведения к единому знаменателю целей организации и целей ее сотрудников. И одним из факторов, оказывающих влияние на этот процесс, является корпоративная культура компании.
На основании анализа работ, посвященных функциям корпоративной культуры, мы выделяем следующие укрупненные блоки ее основных функций: а) формирование, накопление и передача ценностей, миссии и стратегических целей корпорации; б) формирование и развитие системы внутренних коммуникаций корпорации; в) формирование и развитие системы внешних связей и коммуникаций;
г) формирование и развитие норм отношений в трудовом процессе;
д) обеспечение самоорганизации, сплоченности коллектива, укрепление чувства коллегиальности и корпоративности;
е) интегральная функция — повышение конкурентоспособности корпорации.

————————————¬
¦Корпоративная культура предприятия¦
L————T———————-
—————T——+————¬
Ў Ў Ў
——-+-¬ ———+-¬ ——-+———¬
¦Формы КК¦ ¦Уровни КК¦ ¦ Содержательные ¦
L——— L———- ¦ элементы КК ¦
L——T-T—T——
¦ ¦ Ў
————¬ —————¬ ——+-+—+——¬
¦Внутренняя¦ ¦общая культура¦ ¦Ценности, миссия,+—-¬
¦КК ¦ ¦организации ¦ ¦стратегические ¦ ¦
¦Система ¦ L————— ¦цели корпорации ¦ ¦
¦внутренних¦ L——T-T———- ¦
¦коммуника-¦ ¦ Ў ¦
¦ций корпо-¦ —————¬ ——+————-¬ ¦
¦рации ¦ ¦культура нап-¦ ¦Традиции, ритуалы,¦ ¦
L———— ¦равления ¦ ¦знаки корпоративной¦ ¦
L————— ¦принадлежности, ¦ ¦
¦дресс-код ¦ ¦
L——T————T— ¦
—————¬ Ў ¦ ¦
¦культура груп-¦ —————-¬ ¦ ¦
¦пы ¦ ¦Деловая этика -¦ ¦ ¦
L————— ¦отношения с ¦ ¦ ¦
—————¬ ¦руководством, ¦ ¦ ¦
¦культура сот-¦ ¦со смежниками ¦ ¦ ¦
¦рудника ¦ ¦(коллегами), ¦ ¦ ¦
L————— ¦с подчиненными ¦ ¦ ¦
————¬ —————¬ L——-T——— ¦ ¦
¦Внешняя КК¦ ¦культура отно-¦ ¦ ¦ ¦
¦Система ¦ ¦шений с госу-¦ Ў Ў Ў
¦внешних ¦ ¦дарством ¦ ————————————¬
¦коммуника-¦ L————— ¦Организационно-экономическое, до-¦
¦ций корпо-¦ —————¬ ¦кументационное обеспечение корпо-¦
¦рации ¦ ¦культура отно-¦ ¦ративной культуры предприятия ¦
L———— ¦шений с конку-¦ L————————————
¦рентами ¦
L—————
—————¬
¦культура отно-¦
¦шений с парт-¦
¦нерами ¦
L—————
—————¬
¦культура отно-¦
¦шений с потре-¦
¦бителями ¦
L—————
—————¬
¦культура отно-¦
¦шений с об-¦
¦щественностью ¦
L—————

Рис. 1. Составляющие системы корпоративной культуры предприятия

Исходя из указанных функций можно выделять следующие формы, уровни и содержательные элементы корпоративной культуры промышленного предприятия (рис. 1).
На основе изучения сущности корпоративной культуры и ее системного анализа можно сформулировать следующие принципы формирования сильной корпоративной культуры
1. Системности — предполагает рассмотрение формируемой корпоративной культуры как системы взаимосвязанных элементов, изучение которой возможно только за счет изучения каждого.
2. Комплексности — предполагает рассмотрение культуры с учетом влияния социально-психологических, экономических и организационно-распределительных факторов.
3. Историчности — предполагает необходимость соответствия системы ценностей предприятия и практики межличностных отношений, отвечающим современным человеческим ценностям; учет их динамики во времени.
4. Научности — предполагает необходимость использования научно-обоснованных методов и решений при формировании сильной корпоративной культуры.

Таблица 3

Создание единого коммуникационного пространства
(разработка единых стандартов и процедур ведения бизнеса)

—————————————-T———————————————————-¬
¦Наименование корпоративных стандартов,¦ Комментарии ¦
¦правил и процедур ¦ ¦
+—————————————+———————————————————-+
¦Кодекс корпоративной этики, сотрудни-¦Данные документы содержат свод основных корпоративных¦
¦ков; справочник сотрудника и т.п ¦норм, регламентирующих: ¦
¦ ¦- правила поведения сотрудников в компании; ¦
¦ ¦- внешний вид, дресс-код; ¦
¦ ¦- трудовую дисциплину; ¦
¦ ¦- орпоративные традиции. ¦
¦ ¦В корпоративном кодексе содержится информация, рассказыва-¦
¦ ¦ющая об истории создания, основных ценностях и мисси ком-¦
¦ ¦пании. ¦
+—————————————+———————————————————-+
¦Единая система деловой документации¦Правильное организованное делопроизводство — один из¦
¦(инструкции, стандарты, регламенты до-¦факторов делового успеха. Стандартизация деловых докумен-¦
¦говоры, бизнес-планы и т.д.) ¦тов позволяет предоставить специалистам единую форму пода-¦
¦ ¦чи информации, единый деловой язык, лексику, что обеспечи-¦
¦ ¦вает точное понимание друг друга, т.е. способствует повы-¦
¦ ¦шению эффективности внутренних бизнес-коммуникаций компа-¦
¦ ¦нии. ¦
+—————————————+———————————————————-+
¦Разработка стандартов ведения бизнеса ¦Внедрение унифицированных систем ведения документации,¦
¦ ¦содержащей информацию, необходимую для управления в опре-¦
¦ ¦деленной сфере деятельности компании: ¦
¦ ¦- едения управленческой отчетности; ¦
¦ ¦- ведения финансовой, первичной и отчетной банковской¦
¦ ¦документации; ¦
¦ ¦- ведения плановой документации; ¦
¦ ¦- ведения документации по труду и социальным вопросам. ¦
L—————————————+————————————————————

5. Эффективности — предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы корпоративной культуры с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала предприятия и его успеха.
Особенно хотелось бы отметить роль кадровых служб предприятия, которые непосредственным образом занимаются созданием и развитием корпоративной культуры предприятия. Создание корпоративной культуры необходимо начинать с создания единого коммуникационного пространства, что подразумевает разработку единых стандартов и процедур ведения бизнеса (табл. 3).
Таким образом, разрабатывая единые стандарты и процедуры ведения бизнеса, создавая единое коммуникационное пространство с использованием принципов формирования сильной корпоративной культуры, кадровые службы предприятия создают корпоративную культуру, которая в свою очередь обеспечивает самоорганизацию, сплоченность коллектива, укрепляет чувство коллегиальности и корпоративности. И в результате способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

Д. Репников

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 6, июнь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит