» Нематериальная мотивация персонала


Нематериальная мотивация персонала


21.03.2010

Мотивация персонала имеет большое значение для любого руководителя. О ней написано очень много. На практике в большинстве случаев система мотиваций сводится к дифференцированной оплате труда. Но, оказывается, в этом случае остаются не удовлетворенными нематериальные потребности сотрудников. А между тем выявление и удовлетворение таких потребностей является важнейшим механизмом стимулирования. В итоге перед руководством встает ряд вопросов: что движет сотрудниками, чем можно их заинтересовать, как сделать так, чтобы они работали больше и лучше за те же деньги?

Раньше работодатели, подбирая персонал, могли рассматривать очень большое количество кандидатов. В настоящее время уже потенциальные работники выбирают между организациями с подходящей заработной платой и условиями труда. Так, квалифицированные специалисты стремятся найти компанию, где смогут и получать соответствующие их профессиональным качествам суммы, и удовлетворять свои потребности в уважении, признании, комфорте и т.д. Окончательное решение при выборе места работы зачастую принимается под влиянием эмоций.
Конечно, и сотрудникам — «старожилам» тоже очень важна комфортная атмосфера. Можно привести много примеров, когда люди уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали от нее морального удовлетворения. Если работник испытывает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он уволится. И даже если останется, производительность его труда будет далека от максимальной. Ведь она зависит не только от знаний, умений и навыков, но и от наличия желания их использовать в полной мере. Следовательно, задача руководителя — выстроить такую систему мотиваций, чтобы работники хотели работать хорошо.
Реализация потенциала человека зависит от его желания выполнить конкретную задачу. Поэтому необходимо обучить сотрудника, хорошо его подготовить и мотивировать, чтобы он занимался конкретной деятельностью именно на этом предприятии, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

—————————————————————————————————¬
¦ Типы мотивации ¦
+————————————————T————————————————-+
¦ Материальные ¦ Нематериальные ¦
+————————————————+————————————————-+
¦1. Заработная плата, соответствующая рыночной. ¦1. Справедливая система оплаты труда. ¦
¦2. Персонализация компенсации. ¦2. Возможности использовать свой интеллектуальный¦
¦3. Премирование по результатам работы подразде-¦потенциал. ¦
¦ления и организации в целом. ¦3. Возможности профессионального обучения и повы-¦
¦4. Вознаграждение за выслугу лет. ¦шения квалификации. ¦
¦5. Доплата за интеллект. ¦4. Перспективы карьерного роста. Система формиро-¦
¦6. Дополнительные отпуска. ¦вания резерва кадров. ¦
¦7. Доплата на питание. ¦5. Социальная защищенность работников. Профсоюз-¦
¦8. Обеспечение спецодеждой. ¦ный комитет, коллективный договор. Социальная ин-¦
¦9. Ссуды на приобретение жилья. ¦фраструктура: стадион, детский оздоровительный¦
¦10. Доплата на лечение работников или ветеранов.¦лагерь, база отдыха, социальная помощь пенсионе-¦
¦11. Новогодние подарки и подарки к юбилеям. ¦рам. ¦
¦12. Доплата в связи с уходом на пенсию или инва-¦6. Создание безопасных и комфортных условий тру-¦
¦лидности. ¦да. Перспективная программа модернизации оборудо-¦
¦13. Доплаты пенсионерам к пенсиям, за коммуналь-¦вания. ¦
¦ные услуги и т.д. ¦7. Моральное вознаграждение: звания «Лучший по¦
¦14. Оплата ритуальных услуг. ¦профессии», «Заслуженный ветеран» и т.д. ¦
¦15. Льготы стипендиатам: плата к стипендиям, оп-¦8. Благоприятный психологический климат в коллек-¦
¦лата проезда. ¦тиве. Система адаптации. ¦
¦ ¦9. Система обратной связи и транслирование цен-¦
¦ ¦ностей корпоративной культуры. Регулярные встречи¦
¦ ¦рядовых работников с руководством. Газета. ¦
L————————————————+—————————————————

Типичные ошибки руководителей

К сожалению, большинство руководителей исходит из того, что мотивация — это неосязаемая, несущественная и неуправляемая область. Даже те руководители, которые используют различные методы поощрения, чтобы персонал качественно выполнял свои обязанности, заботясь о результатах и репутации организации, зачастую уверены, что:
— работники трудятся ради зарплаты;
— работникам нужны только деньги;
— работников легко стимулировать деньгами.
Некоторые управленцы перестают уделять внимание ключевым сотрудникам (таким как ведущий инженер-конструктор, руководитель направления в оптовой компании), предполагая, что у тех все уже есть. Почему же лучшие работники уходят на более низкую зарплату или вообще «в никуда»? Чаще всего в этой ситуации руководители и топ-менеджеры осознают необходимость перемен, но не знают, что нужно сделать, считая эмоциональные аспекты работы чем-то малозначительным, а иногда и совершенно лишним.

Как быть? Проведем «мотивационный» аудит

Для решения обозначенных проблем следует оценить существующую систему мотивации персонала в организации. Цели такого «мотивационного» аудита зависят от:
— целей руководства (нужно совершенствовать существующую систему или разрабатывать новую);
— состояния рынка труда (высокая текучка);
— особенностей организации (размер, источник финансирования, кадровая политика).
Например, в крупных производственных компаниях, имеющих несколько филиалов по России, для руководства имеет значение то, насколько топ-менеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.
При проведении оценки системы мотивации нужно:
— проверить соответствие системы стимулирования целям организации (например, руководитель понимает, что увеличение продаж его больше не интересует, важнее повысить качество обслуживания, ввести дополнительные услуги для клиентов, а премия работникам выплачивается за объем продаж), провести диагностику потребностей и мотивов различных категорий работников;
— проверить, соответствуют ли стимулы, существующие в организации, действительным потребностям работников (например, компания оплачивает походы в спорт-клуб, а работники жалуются, что зубы лечить негде);
— оценить соотношение материальных и нематериальных стимулов (так, руководителям двух бригад поставили задачу выполнить квартальный план за месяц. Один руководитель пообещал, что оплатит работу как сверхурочную, другой позволил не выходить на работу в сэкономленное время. Первая бригада не успела в срок, вторая закончила на 6 дней раньше. Качество было одинаковым);
— разработать программу изменений действующей системы мотивации на основе выявленных мотивов работников либо внедрить новую.
Чтобы оценка системы мотивации была наиболее полной и объективной, можно применять следующие методы: интервью, наблюдение за работой руководителей подразделений, анализ действующей документации, анкетирование и тестирование персонала и др. Но к каждому уровню управления, категории сотрудников требуется свой подход. Например, вряд ли рабочие будут заполнять анкеты, лучше провести с ними структурированное интервью.
Возможны следующие результаты проведения мероприятий:
1) для улучшения действующей или разработки новой системы мотивации:
— адаптация действующей системы к изменениям, произошедшим в организации или на рынке труда;
— дополнение системы мотивации приемами индивидуального подхода;
— разработка программ обучения руководителей приемам стимулирования, новой системы мотивации и программы ее внедрения;
2) для совершенствования конкретных областей политики управления персоналом:
— повышение эффективности решения вопросов приема на работу, расстановки и перемещений, формирования команд;
— прогнозирование поведения работников и отношения к труду;
— принятие решений о формах и методах обучения персонала;
— оптимизация внутрифирменных отношений.
Правильно подобранные решения напрямую влияют на эффект «мотивационного» аудита. Приведем пример. Руководитель ресторана решил поменять всех официанток. Он пригласил консультанта, который предложил не менять персонал, а провести с ним работу. После анкетирования и собеседования с официантками консультант дал три рекомендации: 1) ввести звание лучшей официантки недели; 2) хвалить лучших официантов в присутствии остальных членов коллектива; 3) разместить график выполнения плана на видном месте. Менее чем через три месяца у нескольких средних официанток сильно выросли результаты, одна из них после публичной похвалы повысила свои результаты на 30%. В итоге план был перевыполнен на 15%.

Другие способы нематериальной мотивации

Тренинги. Чтобы они имели мотивирующее значение, необходимо выполнить такие условия:
— тренинг адресуется именно тем, кому он нужен реально;
— работники заранее предупреждены о тренинге;
— работники понимают, что их развитие необходимо компании;
— работники понимают, что тренинг — это не принудительное мероприятие, а поощрение;
— тренинг вызывает удивление и интерес;
— исключены карательные меры и упреки (иногда руководители во время тренингов оценивают участников, после чего следует наказание или увольнение);
— на тренингах предусмотрены подсказки, как можно выполнить задание лучше.
При соблюдении всех или большинства этих условий можно «одним выстрелом убить двух зайцев»: привить людям необходимые навыки и мотивировать. Даже если персонал достаточно обучен и квалифицирован (это характерно для компаний, где много давно работающих сотрудников), то главная цель тренинга — отвлечь от повседневной рутины, дать заряд энергии.
Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:
— должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);
— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т.п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;
— в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50 : 50 или 60 : 40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение — ведь трудиться можно и в офисе;
— если в мероприятии участвует более 30 — 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств.
Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант — внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.
Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Здесь важно самостоятельно разработать систему награждения. Если «слизать» ее с другой организации, может получиться, что поощрения получат не столь важные и нужные сотрудники, а действительно ценные будут упускаться из виду. Чтобы избежать этого, нужно ответить заранее на такие вопросы:
— «за что?» — нужно обозначить результаты или поведение, которые являются наиболее значимыми для организации, и за них награждать;
— «кого?» — необходимо, чтобы все сотрудники имели возможность заслужить награды. Бывает так, что выделяют какой-то конкретный отдел, например, продаж, а для поддерживающих структур награды не предусматривают. В результате вскоре отделы начнут конкурировать, а это может привести к снижению эффективности работы всей организации;
— «сколько?» — при определении количества наград следует помнить, что большое количество их обесценивает, маленькое — усиливает конкуренцию. Оптимально, если около 15% коллектива получают по итогам работы поощрение;
— «зачем?» — награды способствуют достижению двух целей: мотивация коллектива в целом и отдельных сотрудников, а также поощрение определенного поведения и обозначение ценностей, которые отражают корпоративную культуру.
Стоит особое внимание обратить на организацию вручения награждения. Это можно сделать в серьезной или шутливой форме, но лучше всего — на корпоративных мероприятиях: чем публичнее награждение, тем оно имеет больший эффект. Чем награждать, компания решает исходя из возможностей своего бюджета и уровня дохода работника. Бывает, что награждают вроде бы ценным подарком, но ненужным или не подходящим конкретному человеку. Это вызовет только разочарование. Многие организации в настоящее время практикуют подарочные сертификаты. Такой подарок нельзя назвать стандартным, и каждый получает возможность приобрести нужную ему вещь. Можно закупить сертификаты разного номинала.
Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.
Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т.п. — подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Материальная мотивация

Некоторые группы работников на определенном этапе их трудовой деятельности все-таки можно мотивировать материальными средствами. Многие считают деньги средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. С этим можно согласиться лишь частично, потому что они в лучшем случае предотвращают неудовлетворение, но не являются самостоятельным мотивирующим фактором.
Руководителю необходимо помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности — это только средство обращения и платежа. Практически каждый знает это. При более тщательном исследовании данного вида мотивации, опросе работников обычно выясняется, что они все-таки предпочитают непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы.
Каждый руководитель должен помнить несколько правил использования денежных средств в качестве мотивационного фактора:
1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.
2. Деньги не являются конечной целью, они — лишь индикатор положения человека.
3. Людей интересует количество полученных ими денег и как таковое, и в сравнении с вознаграждением других.
4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Именно поэтому в настоящее время руководителям нужно понимать значимость нематериальной мотивации.

А.И. Сувернева,
эксперт журнала «Отдел кадров»

«Отдел кадров», N 1, июль 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит