» Эволюция службы персонала


Эволюция службы персонала


21.03.2010

Есть предположение о том, что зарождение служб управления людьми сопоставимо со временем зарождения профсоюзного движения. Также логична гипотеза, что историческая точка появления этого вопроса совпадает с началом управленческой специализации. В книге «Кадровое управление» ее авторы Г. Круден и А. Шерман пишут: «Хотя кадровое управление не было сферой специализации вплоть до Первой мировой войны, однако развитие этой сферы можно наблюдать, начиная со средних веков до промышленной революции». Заявляя о возникновении новых направлений в управлении, те же авторы оговаривают, что «на рубеже 1900-х годов функции управления кадрами, ограниченные, главным образом, наймом и учетом использования рабочего времени, возглавлялись самим руководителем и являлись частью его основной работы».
На отдельных предприятиях — например, Baltimore and Ohio Railroad — появление кадрового отдела (службы) датируется 1880 г., его особенность состояла в очень узком спектре функций, в обозначенном хозяйствующем субъекте их было две или даже одна: найм и/или благосостояние занятых. Аналогичным было и название подразделения: отдел найма, отдел благосостояния. «Современный отдел кадров» появился, по мнению У. Френча, примерно в 1912 г., по своему назначению он приближался к службам, выполняющим функции по управлению человеческими ресурсами на нынешних предприятиях. Полезность этого отдела и прогнозируемая востребованность выполняемых его работниками функций прослеживалась уже в первой попытке того времени дать им профильное образование. Так, история отмечает, что в 1915 г. школой Тиск в Дортмундском колледже впервые был предложен учебный курс, предназначенный для управляющих наймом, а в 1919 г., по крайней мере, 12 колледжей предлагали программы обучения управлению кадрами. К началу 20-х годов эта сфера управления получила ясный статус в виде отдела кадров в большинстве крупных компаний и правительственных учреждений.
В 30-е годы, особенные для менеджмента, с одной стороны, активизацией профсоюзного движения и, с другой, возросшей степенью вмешательства государства в организационную деятельность, предпринимателями стали востребованы рекомендации профильных (производственных) психологов и социологов, изменился статус и направления работы кадровых служб. Теперь эти подразделения были переориентированы на разбор жалоб, ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за кадровой деятельностью в организации. Кадровые отделы были переименованы в отделы производственных взаимоотношений.
В 30-40-е годы значение отделов кадров и их политики усилилось. На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты и порядка продвижения по службе; однако в центре их деятельности оказались отношения с профсоюзами, проводившими активную политику. Компании, вынужденные пойти на устранение причин недовольства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в области занятости, поручив их проведение отделам кадров.
До 60-х годов прошлого века функциональные задачи служб управления персоналом все же еще не имели предметной определенности. По словам П. Друкера, работа в этой области являлась частично работой архивного клерка, частично работой по домоводству, частично работой социального служащего и частично «работой по борьбе с «огнем» — по успокоению профсоюзов».
Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80 гг. преобразуются в службы человеческих ресурсов. Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления предприятиями.
Выборочное обследование, проведенное в 1974 г. в Германском обществе по руководству персоналом (Deutsche Gesellschaft fuer Personalfuehrung), показало, что 72% опрошенных руководителей по персоналу имеют законченное высшее образование. Этот факт свидетельствовал о том, что кадровая работа, прежде всего, на крупных предприятиях представляет профессиональную сферу. Результатом обследования стал, помимо прочего, список приоритетов для обучения специалистов по работе с персоналом. Состоящий из десяти позиций он включал следующие дисциплины: рабочее и социальное право, производственную психологию, макро- и микроэкономику, теорию организации, производственную социологию, социальную политику, обработку информации, изучение труда, психологическое тестирование, теорию руководства.
Кроме того, трудовым обществом Hans-BoeckerStiftung в сфере «чугуна и стали» определены (1985 г.) цели образования «директоров по труду» и опубликован формат профессиональных знаний и необходимых способностей для таких профессиональных категорий, как специалисты по работе с персоналом, технике безопасности и организации труда, по здравоохранению, охране труда, производственному обучению, социальные работники.
Объективная необходимость признания специалистов по работе с персоналом самостоятельными звеньями в системе профильного высшего образования и организационной структуре хозяйствующих субъектов привели, в том числе к продуманной организации соответствующего отдела на предприятиях.
Исследуя работу с персоналом на предприятиях, ученые придерживаются разных взглядов на ее периодизацию. В «трехфазной схеме», опубликованной в 1973 г. председателем Общества руководителей по персоналу Германии Х. Фридрихсом, кадровая деятельность структурировалась следующим образом: до 1950 г. — административный период; 1950-1970 гг. — период признания (одобрения); с 1970 г. — период интеграции. Спустя десятилетие, У. Шпие, лишь частично соглашаясь с трехфазной схемой, историю развития работы с персоналом подразделяет на четыре временных интервала: до 1960 г. — административный период; 1960-1970 гг. — период легитимности; 1970-1975 гг.- период структуризации; с 1976 г. — период реализации (внедрения).
Дальнейшие изменения в целях, задачах кадровой деятельности и подходах к ее реализации в хозяйствующих субъектах в восьмидесятые годы прошлого столетия обусловили выделение новой фазы консолидации и рефлексии. Заключающим прошлое столетие стал период реструктуризации в работе с персоналом. Такое обозначение было вызвано, во-первых, прослеживающейся на крупных предприятиях децентрализацией кадровой деятельности, во-вторых, усиливающемся перенесением распоряжений по персоналу на управленческие кадры среднего и низового звеньев, а также экстернализацией (аутсорсинг) в решении кадровых задач.
Практика показала, что реализация новых стратегий в управлении персоналом зависит от научности подхода к кадровой деятельности в организации, что стало возможным при расширении соответствующих профильных структур в национальных университетах. Согласно опыту стран Западной Европы, процесс формирования профессоров и, соответственно, кафедр управления персоналом, начиная с восьмидесятых годов, имел тенденцию нарастания.
Детальное исследование, проведенное в университете Манхайма (Германия), результаты которого оказались репрезентативными для большинства вузов-респондентов, показало, что за период с 1972 по 1996 гг. соответствующей кафедрой было подготовлено 2254 специалиста по управлению персоналом, дипломные работы 815 выпускников кафедры экономики и управления предприятием были выполнены по тематике, связанной с персонал-менеджментом, 43 докторские диссертации посвящены проблемам работы с кадрами на предприятии.
Теоретически обоснованные и апробированные национальные под ходы к работе с персоналом к 2000 г. оказались фундаментом для дальнейшей их трансформации, обусловленной рядом факторов. В их числе: смещение вектора организационного развития на работу с клиентом и удовлетворение его потребностей, обновившийся тренд ценностей занятого персонала и кандидатов на найм, их односторонний подход к выбору профессии и места работы, демографические факторы, изменившийся профиль рабочего места, выход бизнеса за пределы национальных границ.
В XXI век организационные службы персонала ведущих мировых держав вступили с необходимостью принятия во внимание трех новых тенденций, наметившихся в работе с людьми и подтвердившихся в первой пятилетке нового столетия: децентрализации, экономизации и интернационализации.
Наметившаяся в восьмидесятые годы прошлого века тенденция децентрализации убедительно доказала, что именно новые комплексные технологии и связанные с ними, зависимые от временных затрат формы организации и производства ведут к тому, что руководителям к уже делегированным задачам по управлению персоналом добавляются новые: кадрового планирования, отбора и развития. Практика показала, что только на местах можно оперативно и реально определить, какое влияние изменение комплексных технологий оказывает на количественный и качественный состав персонала, каковы новые подходы к достижению профессионализации занятых. Исследуя процесс децентрализации в кадровой деятельности, Б. Кастура пишет, что «в будущем центральный отдел персонала, прежде всего, должен заниматься проектированием интеграции стратегии персонала в организационную стратегию и концепции использования персонал-политического инструментария». Центральными для решения отделом персонала ученый называет также вопросы развития руководящих кадров и правого обеспечения трудовых процессов. В комплексе новых требований к должностной пригодности руководителя по персоналу обозначаются: стратегическая компетентность, концептуальное мышление, умение генерализовать в единой стратегии маркетинговую, инвестиционную, финансовую и другие сферы.
Тенденция экономизации, по оценкам известного немецкого специалиста в области управления персоналом Р. Вундерера, является «сопровождением децентрализации в ответственности за работу с персоналом» и проявляется в «малых организационных единицах (образованиях), которые действуют как cost-profit-центры».
О необходимости и перспективной целесообразности в современных хозяйствующих бизнес-субъектах отделов по работе с персоналом — в нынешнем формате их деятельности или вообще — суждений исследователей и представителей структур и подразделений организации, функционально занятых другими, чем кадровая служба, задачами, достаточно много. По степени эмоциональности они могут быть сгруппированы на лаконичные, обозначающие проблемные участки и возможные пути реорганизации, и резко-ультимативные, в формуле «быть или не быть» выбирающие для решения судьбы обозначенного отдела ее вторую часть.
Анализ показывает, что многими американскими и западноевропейскими организациями накоплен опыт в совершенствовании деятельности отделов персонала, выявлении их значимости и результативности в реализации бизнес-стратегий. Используются для этого разные подходы. Во-первых, «проверка платежеспособности» с помощью организационных мероприятий. Для этого функции службы персонала делятся на три группы: затратные, сервисные и доходные. Другие фирмы применяют бенчмаркинг, сравнивая работу собственной службы персонала с аналогичными на других предприятиях. В качестве масштаба сравнения используются такие показатели, как численность сотрудников службы персонала и выполняющих отдельные функции кадрового менеджмента, «вид применяемой системы управления персоналом», оплата труда, уровень образования специалистов службы, удовлетворенность кадровой работой функциональных отделов и организационных бизнес-сфер.
Тенденция интернационализации в работе с персоналом стала следствием расширения сферы деятельности организаций за пределы национальных границ и образования, в том числе, европейского внутреннего рынка. Интернационализация кадрового менеджмента понимается как приспособление стратегий, реальности и методических способов управления персоналом к экономическим, культурным и правовым условиям места расположения иностранных хозяйствующих субъектов. При изменении радиуса действия Human Resource Management (HRM), связанном с выходом организации на интернациональное поле деятельности, привычные сферы работы с персоналом, как показывает практика, изменяются. Основными сферами различий в подходах к кадровому менеджменту становятся требования к работникам и функциональным обязанностям ответственных за работу с персоналом.
Основными критериями пригодности кандидата к занятости в зарубежном филиале должны быть профессиональная компетентность на рабочем месте, личностные качества, семейное положение. К дополнительным критериям относят: физическую и психическую выносливость, приемлемость чужого образа поведения и чужих социальных структур, поведенческую приспособляемость, адекватную реакцию на интерактивность иностранных коллег и способность к их руководству, наличие карьерно-ориентированного потенциала у кандидатов для командирования.
Практика показала, что специфика функционирования службы персонала в интернациональном масштабе состоит в расширении диапазона деятельности (рис.1), учете глобальных перспектив, факторов риска, значимости личной сферы сотрудника, принятии во внимание при формировании стратегии и тактики кадровой работы различий в экономических системах и ценностных базах.

————————————————¬
¦ Диапазон деятельности по работе с персоналом ¦
L—————T—T—T—T—T——————
——————————-¬ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ —————————¬
¦ Международное налогообложение Зарубежные командировки ¦
L——————————- ¦ ¦ ¦ L—————————
——————————-¬ ¦ ¦ ¦ —————————¬
¦ Услуги по переводу Административные услуги ¦
L——————————- ¦ L—————————
———————————-Ў—————————¬
¦ Поддерживание отношений с правительством принимающей страны ¦
L—————————————————————

Рис. 1. Расширение диапазона деятельности по работе
с персоналом интернационального предприятия.

Формат и специфика деятельности кадровиков в международном пространстве зависит, во-первых, от формы интернационализации: проведение экспортных операций, получение лицензий, франчайзинг, совместные предприятия, филиалы или предприятия за границей, дочерние сообщества. Во-вторых, от реализуемой предприятием политики замещения должностей. Различают этноцентрическую политику, целесообразную на этапе ранней интернационализации предприятия, особенность которой в том, что все ключевые позиции занимаются представителями исходной страны. В поле деятельности менеджера по персоналу — проблемы, связанные с командировками, их подготовкой, включающей, в том числе, организацию компенсаций и формирование договоров. Определяющее отличие полицентрической политики — привлечение для управления дочерними предприятиями персонала принимающей страны, для которого она является родной. Должностные посты на головном предприятии замещаются, как правило, своими кадрами. Региоцентричная, или региональная политика замещения должностей характеризуется тем, что в ее построении и реализации принимается во внимание национальность сотрудника в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе. Практика показала, что необходимость и характер смешения персонала зависит от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой стратегии. Особенность геоцентрической политики — в поиске и назначении на ключевые позиции всей организации «лучших людей без учета их национальности».

Список литературы

1. Oechsler W. A. Personal und Arbeit. Muenchen/Wien, 1997.
2. Friedrichs H. Moderne Personalfuehrung. — Muenchen, 1973.
3.Spie U.(Hrgs.) Personalwesen als Managementaufgaben. — Stuttgart, 1983.
4 . Wunderer R.Entwicklungstendenzen im Personalwesen — Beurteilung aus theoretischer und praktischer Warte, in DBW, 1983.
5. Gaugler E. Personalmanagement seit dem Ende des Zweites Weltkriegs. In: Herausforderungen an das Personalmanagement in Gegenwert und Zukunf. — Mannheim, 1997, S.4.
6. Kastura B.Dezentralisierungstendenz der Personalarbeit in GroBunternehmen: Erklaerungsansatz auf der Basis des HRM, Hamburg, 1996.
7. Wunderer R. Das Personalwesen auf dem Weg zu einem Wertschoepfungs-Center. In: Personal, H.4, 1994.
8. Drumm H. J. Personalwirtschaftslehre. SpringerVerlag, 1995; Weber W., Festing M., Dowling P. J., Schuler R. S. Internationales Personalmanagement. Wiesbaden: Gabler, 1998.
9. Weber W., Festing M., Dowling P. J., Schuler R. S. Internationales Personalmanagement. — Wiesbaden: Gabler, 1998.

И. Дуракова,
д.э.н., профессор кафедры экономики и менеджмента
Воронежского государственного университета

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 7, июль 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит