» «Все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему» (интервью с С. Горностаевым, экспертом журнала «Управление персоналом»)


«Все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему» (интервью с С. Горностаевым, экспертом журнала «Управление персоналом»)


21.03.2010

Насколько реально велика проблема лояльности персонала, не придается ли ей чрезмерное значение?
— В большинстве своем руководители склонны скорее недооценивать, чем переоценивать проблему лояльности. Я думаю, что это частная проблема в рамках общей недооценки значимости работы с персоналом. До сих пор многие руководители не воспринимают вложения в персонал как инвестиции. А между тем кадровый ресурс — это основной ресурс предприятия. Главная роль в обеспечении эффективности и экономической безопасности принадлежит именно ему. Нелояльный персонал, который является производительной силой, одновременно и источник большинства внутренних угроз экономической безопасности предприятия. Речь идет не только и не столько о нелояльности, проявляющейся в смене работы, хотя это тоже важный аспект, способный принести немалый ущерб, сколько о сознательных действиях сотрудников, наносящих вред организации. Этот вред по масштабам, согласно оценкам отечественных и зарубежных экспертов, превышает вред от всех внешних угроз, вместе взятых. Не говоря уже о том, что негативные действия собственного персонала наносят гораздо больший морально-психологический урон. Так что говорить о переоценке фактора лояльности персонала пока не приходится.

А насколько адекватны, по-вашему, представления современных отечественных руководителей о лояльности? Как вы сами можете определить понятие лояльности?
— На самом деле каждый руководитель понимает под лояльностью что-то свое. Кто-то отождествляет ее с личной преданностью, кто-то — даже с безучастностью и пассивностью в самоуправлении. Чаще всего представления руководителей несколько уже понятия лояльности и охватывают только один или несколько ее аспектов, ассоциируются с ними. Наряду с руководителями, имеющими неполное или неточное представление о лояльности, можно встретить и тех, чьи представления абсолютно неадекватны или расплывчаты.
Лично я, вслед за рядом отечественных и зарубежных авторов, понимаю под лояльностью сотрудников принятие и приоритетность целей организации, а также готовность сотрудников эффективно действовать в рамках организации в соответствии с этими целями. По сути, лояльность — психологическая категория, представляющая собой отношение к целям и ценностям организации. Формы проявления лояльности и нелояльности могут быть различными, тем не менее они не меняют самого отношения сотрудника. То же можно сказать о понятии лояльности организации к сотруднику: это оценка сотрудников, а также связанная с ней степень учета в решениях руководящими представителями организации целей, ценностей и интересов сотрудников.

Какие проявления со стороны сотрудников могут позволить руководителю понять, насколько они лояльны интересам фирмы?
— Реально оценить лояльность сотрудника, не наблюдая его длительное время, по какому-либо одному отрезку деятельности или поступку довольно сложно. Возможна даже ситуация, когда одни сотрудники предпринимают некоторые действия в силу своей лояльности, другие же делают то же самое в силу своей нелояльности, в соответствии со своими представлениями о том, как их поступки скажутся на деятельности организации. Но некоторые первичные признаки все-таки можно выделить. Хотя их выделение не является статистически обоснованным, я наблюдал их довольно часто. Я бы отнес к таким признакам следующее:
по-настоящему лояльные организации сотрудники редко заботятся о впечатлении, которое они производят на руководителя, больше интересуясь интересами дела, редко они оказываются в числе «любимчиков», в то же время лояльные сотрудники больше заботятся о своем «внешнем» имидже, о впечатлении, которое они производят на посторонних людей, представляя организацию. О них можно часто услышать положительные отзывы партнеров и клиентов;
лояльных сотрудников больше задевают несправедливые оценки их деятельности, в то время как справедливые, пусть даже критичные, практически не вызывают негативной реакции;
лояльные сотрудники одинаково ведут себя как при отсутствии, так и в присутствии руководителей и других значимых для них лиц;
лояльные сотрудники четко представляют себе миссию, цели и ценности организации, могут вынести четкие суждения на эти темы, ответить на вопросы, представить свою точку зрения, в том числе несколько отличающуюся от официальной;
отождествляют себя с организацией, в связи с чем в их речи часто при рассказе о предприятии звучит «мы» и «наши» («мы продаем», «мы производим», «мы добились успехов», «наши неудачи» и т.д.);
активны и инициативны в делах;
на вопросы о своих планах (без указания тематики) часто поднимают производственные темы.
Что касается нелояльных сотрудников, то здесь дело обстоит еще сложнее. Если перефразировать классика, все сотрудники лояльны одинаково, но нелояльны по-своему». Каждая из видов или форм нелояльности имеет свои признаки.
Если рассматривать нелояльность как готовность при удобном случае сменить место работы, то в поведении таких людей часто отмечаются нестабильность, приспособленчество. За ними можно заметить проявления на рабочем месте активности, не связанной с производственной деятельностью. Такие люди начинают хуже работать при снижении контроля. Пытаются искать оправдания, а не решения ситуаций. Аргументированно выражают свое недовольство условиями и оплатой труда.
Если рассматривать нелояльность как готовность нанести вред организации (внутренние преступления против интересов фирмы: присвоения и растраты подотчетных материальных средств, хищения, нецелевое использование ресурсов организации и т.д. — и внешние: «откаты», пересортицы в поставках, подставные фирмы и т.д.), то в личности и поведении таких лиц часто отмечаются следующие черты: абсолютизированная мотивация к материальному обогащению; стремление к высокому социальному статусу, принадлежности к элите; материальные и социальные запросы, не соответствующие нормам, принятым в своей социальной прослойке; стремление к сочетанию в профессиональной деятельности как законных, так и незаконных методов; цинизм по отношению к людям; завышенная самооценка; низкая самокритичность, энергичность и общительность в сочетании с эгоцентризмом, большое количество атрибутов респектабельности и добропорядочности, большая осторожность и обходительность в общении с руководством. Существуют также и признаки совершения отдельных преступлений против организации, однако их нельзя установить навскидку без специального анализа.
Очень важный критерий — опыт проявления сотрудником лояльности и нелояльности в других организациях.
Посмотреть лояльность персонала в целом можно в ходе проведения каких-нибудь конструктивных инноваций. Их поддержка или сопротивление могут сказать руководителю очень многое.

Скажите, какие вы можете выделить причины и условия, способствующие проявлению нелояльности сотрудников к организации? Как культивировать лояльность персонала, если это, конечно, возможно?
— Довольно объемный и непростой вопрос. Постараюсь ответить по порядку.
Если говорить о нелояльности как о готовности осознанно нанести организации экономический ущерб, предать ее интересы, то к факторам, которые поддаются управлению со стороны руководства, можно отнести: обиды, несправедливое отношение со стороны руководства; личность или имидж руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию; антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе; неоптимальный уровень интеграции коллектива (низкая сплоченность коллектива, процветание позиции «каждый сам за себя» либо, напротив, групповой эгоцентризм, чрезмерная сплоченность внутри отделов и служб); отсутствие проявлений заботы о сотрудниках со стороны руководства; неоптимальный уровень загруженности сотрудника работой.
За совершениями отдельных видов преступлений против организации может стоять субкультура организации, ее негласные нормы и правила. В качестве условий могут выступать:
отношение к экономическим преступлениям в организациях. Поговорка «На работе ты не гость — унеси хотя бы гвоздь» часто существует как негласная корпоративная норма. Выявление и раскрытие экономических преступлений персонала против организации осложняет более лояльное отношение к ним в организации со стороны других сотрудников и нежелание признавать данные преступления общественно опасными. Особенно опасно, когда это отношение молчаливо разделяет и менеджмент предприятия: создается атмосфера попустительства, при которой главное — не попасться при всех с поличным. Существуют организации, где менеджмент не повышает сотрудникам зарплату, поскольку полагает, что те «все равно свое возьмут», и считает хищения и др. нормой, своеобразной «формой расчетов» с сотрудниками, а иногда имеет с этих хищений свой процент. Такая атмосфера быстро коррумпирует новых сотрудников;
лица, совершающие преступление, отрицают наличие вреда собственных действий, что является механизмом самооправдания и психологической защиты. Часто можно услышать мотивировки: «Все так делают», «Мне все равно недоплачивают, я просто беру свое» и т.п. Часто преступники считают, что их поступок может быть одобрен многими коллегами;
нередко организации сами нарушают закон, ведя теневой бизнес, укрывая налоги, незаконно лишая сотрудников социальных гарантий, выплат и т.д., что дает сотрудникам моральное право вести себя так же по отношению к организации;
отсутствие должного контроля является фактором, провоцирующим попытки незаконно обогатиться за счет организации;
халатное отношение к подбору кадров. На материально ответственные должности часто назначаются лица, склонные по своим личностным качествам к совершению корыстных преступлений. Если человек изначально нанимается на малооплачиваемую должность, чтобы воровать, т.е. наносить ущерб собственникам, то никакая лояльность со стороны фирм не повлияет на эти планы;
недостаточное материальное вознаграждение при работе со значительными ценностями. «Шеф делает вид, что хорошо платит, а сотрудники — что честно работают». Существуют целые сферы экономической и общественной жизни, в которых совершение экономических преступлений является не только одобряемым и принятым способом действий, но и основным источником существования.
Основными мерами профилактики данных проявлений и причин являются:
формирование в общественном мнении коллектива организации негативного отношения к экономическим преступлениям;
тщательный подбор лиц, имеющих доступ к материальным ценностям;
корректное и правомерное поведение руководства организации;
формирование и усиление контроля за экономической и хозяйственной деятельностью и материальными ценностями;
оптимизация материального стимулирования персонала, заставляющая ценить работу и снижающая привлекательность криминала. Попытки менеджмента «бороться с нелояльностью» путем налаживания системы учета и контроля без соответствующего «компенсирующего» увеличения зарплаты внедряются с большим трудом, зачастую вызывая возмущение у персонала, вплоть до массовых увольнений по собственному желанию.
Если мы говорим о причинах нелояльности как готовности сменить место работы, то среди значимых можно выделить такие причины, находящиеся в сфере влияния менеджмента, как: недостаточное материальное вознаграждение и низкая социальная защищенность сотрудников; отсутствие справедливой оценки и признания результатов деятельности со стороны руководства; невнимание или формальное отношение со стороны руководства организации и подразделения к личным и профессиональным проблемам сотрудника; отсутствие уважения к личности сотрудника со стороны руководства; низкая востребованность результатов труда и достижений по работе; невозможность самореализации на занимаемой профессиональной позиции и отсутствие перспектив карьеры в организации; отсутствие положительных эмоциональных связей и взаимопомощи между сотрудниками; напряженность и конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с коллегами; отрицательное отношение к профессиональной деятельности в коллективе; авторитаризм руководства, управление без учета мнения сотрудников; содержание деятельности, не вызывающее интереса.
С учетом рассмотренных выше результатов можно предложить ряд направлений деятельности руководства организации по повышению лояльности персонала. К ним можно отнести:
повышение эффективности профессионального отбора с учетом диагностики личностных факторов потенциальной лояльности и психокоррекция личных качеств сотрудников, повышающих риск нелояльности. В качестве методического инструментария отбора можно указать:
анализ биографических данных (прежде всего — данных о предыдущих местах работы и мотивах увольнения);
оценка внешности (наилучшим считается отсутствие как неряшества, так и очевидного желания показать себя) и поведения кандидата (как идет на контакт, насколько напряжен, инициативен, проявляет ли заинтересованность) в ходе личных встреч;
личное собеседование с выяснением основных жизненных ценностей и мотивов трудоустройства (существуют мотивы однозначно благоприятные: семейная традиция, интерес к содержанию деятельности, самореализация, высокая оценка престижа деятельности — и неблагоприятные: советы значимых лиц, близость к дому, высокий уровень доходов и т.д., т.е. не имеющие прямого отношения к самой деятельности),
желательно, чтобы мировоззрение и ценности кандидата вписывались в нормы корпоративной культуры;
предупредительное информирование кандидата об особенностях деятельности организации, которые в процессе деятельности могут оказать влияние на формирование у него негативных эмоций;
детектор лжи (выяснение фактов преступных намерений, фактов проявления нелояльности, отношения к группам социального риска — игроки, алкоголики и наркоманы, участники финансовых пирамид, религиозные фанатики и др.);
использование проективных психологических методик исследования мотивации («Методика незаконченных предложений», «Тест юмористических фраз и его модификации», ТАТ и его модификации и др.);
наблюдение за поведением в период испытательного срока и профессиональной адаптации, в том числе использование провоцирующих ситуаций и негласных проверок;
формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи «подчиненный — руководитель», максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения в организации поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма при принятии решений, обязательность реакции на успехи и неудачи сотрудников;
внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности — обеспечиваются доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением; системой мер социальной поддержки, проявлением заинтересованности в каждом сотруднике, индивидуальным отношением к нему;
интеграция сотрудников в коллектив, повышение комфортности пребывания в коллективе путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team building, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников, информирование о достижениях подразделения и организации, формирование осознания социальной значимости деятельности, профилактика и разрешение конфликтов, использование групповых форм стимулирования);
обеспечение необходимой самореализации сотрудника на рабочем месте;
формирование положительного имиджа организации и руководителя в коллективе и за его пределами.

Какие еще важные моменты вы могли бы отметить в проблеме повышения лояльности персонала?
— В начале интервью я говорил, что лояльность — это разделение ценностей организации и готовность следовать им. Не может быть никакой лояльности в организациях, где эти цели и ценности четко не выработаны или существуют «двойные стандарты». В этом случае любая работа по культивированию и укреплению лояльности не даст положительных результатов. С этого нужно начинать.
Каждый руководитель должен решить для себя: так ли нужна ему лояльность персонала? Что конкретно она даст? И почему ради этого нужно предпринять определенные усилия и претерпеть некоторые «неудобства» в руководстве. Если руководитель осознанно примет решение о формировании лояльности, то это решение имеет все шансы реализоваться.
Желаю успехов вашему изданию и читателям!

Спасибо.

«Управление персоналом», N 2, январь 2007 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит