» Управление персоналом задача «железки»?


Управление персоналом задача «железки»?


21.03.2010

Сегодня множество компаний проводят IPO, пытаются диверсифицироваться в регионы, наладить свои бизнес-процессы. Но за пеленой стратегических целей руководство предприятий редко обращает внимание на мелкие трудности. Расчет заработной платы и кадровый учет отнимают много времени. Это происходит по причине морального устаревания программного обеспечения, которое зачастую не отвечает требованиям современного бизнеса. В связи с этим появился большой спрос на программные продукты, способные автоматизировать некоторые функции управления человеческими ресурсами.
Сегодня сложно встретить предприятие, особенно крупное, на котором не был бы автоматизирован расчет заработной платы и кадровый учет. Практика показывает, что именно на эти участки информационные системы «приходили» в первую очередь. Так, уже в 80-х годах прошлого века в отделах бухгалтерии и кадров эксплуатировались различные автоматизированные рабочие места и специализированные программные пакеты. С расширением возможностей современных компьютерных комплексов менялось и программное обеспечение, одно поколение информационных систем сменялось другим. Бурный рост функционала современных программных продуктов делает практически невозможным постепенный переход бизнеса на новую ступень управления без серьезных изменений. Реалии современного рынка заставляют руководителей предприятий принимать непростые решения о замене устаревших программных продуктов. Именно в такой ситуации в 2005 году оказалось ОАО «Выборгский судостроительный завод». Требования, выдвигаемые менеджментом к системе управления персоналом, говорили о необходимости перевода всех бизнес-процессов на современную, перспективную платформу.
Проблемы завода можно было разделить на две группы: технические и организационные. Надо полагать, что такая классификация характерна для большинства предприятий и организаций, столкнувшихся с необходимостью внедрения (обновления) информационной системы на различных участках.

Технические трудности в интеграции процесса

У ОАО «Выборгский судостроительный завод» до 2005 года существовало множество технических проблем, причем наиболее остро стоял вопрос морального устаревания используемых программных продуктов (для расчета зарплаты и учета кадров использовались программы, написанные в середине девяностых годов), а также отсутствие автоматизации ряда функций расчетного бюро бухгалтерии. Из-за постоянно меняющегося законодательства (относительно расчета пособий по социальному страхованию, «зарплатных» налогов) используемое ПО необходимо было либо постоянно дорабатывать, либо отказываться от его использования на тех или иных участках, оставляя бухгалтеров-расчетчиков наедине с калькулятором и приложением Excel.
Так, в Excel бухгалтер «по старинке» рассчитывал больничные, сводя налоги ЕСН. А о работе в единой базе данных с отделом кадров и говорить не приходилось. У кадровиков, в свою очередь, были серьезные проблемы с подачей сведений о работниках в пенсионный фонд. Специалисты отдела фактически вручную вели учет и осуществляли подачу сведений о стаже и заработной плате по двум тысячам сотрудников завода.
Помимо прочего, перед компанией встала проблема нехватки специалистов в отделах автоматизированных систем управления, которые поддерживали бы существующие программные пакеты на участке «кадры и зарплата». Имеющиеся в штате инженеры не могли справиться с таким объемом работы в условиях постоянно меняющегося законодательства. В подобных условия приходилось только мечтать о развитии системы, включения в нее новых задач.

Проблемы с документооборотом и учетом?

Организационные проблемы играли не менее значимую роль при принятии решения о внедрении новой системы. Руководство завода ставило задачу оптимизации процессов управления персоналом и уменьшения связанного с ним объема бумаг. Документы на перевод, прием, увольнение сотрудников циркулировали из цеха в цех, из отдела кадров к директору по персоналу, требовали огромного количества подписей. При этом табельщики или мастера порой «теряли» людей, а тем временем менеджмент не имел возможности оперативно получать информацию по численности и движению персонала подразделений.
Проблемы существовали и с учетом рабочего времени, он осуществлялся на основании карточек, которые отмечались работниками, а в конце недели собирались ответственными (табельщиками) и заполнялись вручную, визировались руководителем подразделения и лишь потом передавались в отдел труда и заработной платы, где операторы вносили всю информацию для автоматизированной обработки. Данная система учета была недостаточно достоверна, трудоемка и далеко неоптимальна. Поэтому руководством завода была поставлена задача интегрировать систему управления персоналом со встроенным контролем управления доступом, что позволит существенно облегчить схему учета.

Выделяем главные цели

В результате анализа всех проблем и задач был сформулирован перечень требований, которым должны отвечать информационная система и предложенный компанией-интегратором проект по ее внедрению.
Стратегической целью стало внедрение единой современной системы по управлению персоналом и расчету зарплаты во всех задействованных в процессе службах, отделах и цехах завода.
Подразделения предприятия, для облегчения деятельности которых требовалась автоматизация, и их основные требования к информационной системе приведены в таблице.

Подразделения, требующие автоматизации системы управления
персоналом, и их задачи

———————————-T—————————————————————-¬
¦ Отдел, служба, бюро ¦ Задачи ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Отдел кадров ¦Кадровый учет, кадровый документооборот, стандартизированная¦
¦ ¦отчетность ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Отдел труда и зарплаты ¦Ведение штатного расписания, штатная расстановка, ФОТ ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Бюро по учету рабочего времени ¦Отчетность по отработанному времени, табели и наряды,¦
¦ ¦классификатор неявок ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Бюро по работе с персоналом ¦Управление персоналом: подбор, оценка, адаптация, мотивация,¦
¦ ¦аттестация ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Рабочие места в цехах ¦Кадровый документооборот, аккордные ведомости ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Экономисты бухгалтерии ¦Разнесение затрат по наряд-заказам, своды по аналитике ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Расчетное бюро бухгалтерии ¦Расчет зарплаты, расчет налогов, расчет пособий ФСС, отчетность,¦
¦ ¦печать расчетных листков ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Группа Пенсионного учета ¦Автоматизированное формирование сведений о стаже для¦
¦ ¦предоставления в органы ПФР ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Отдел информационных технологий ¦Экспорт информации для передачи в налоговые органы по 2-НФДЛ,¦
¦ ¦ПФР, ЕСН. Защита данных, аудит действий пользователей в системе.¦
¦ ¦Защита от сбоев, возможности интеграции ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Табельщики цехов и отделов ¦Автоматическое заполнение табелей, возможность создания табелей¦
¦ ¦на основе данных регистрации сотрудников из СКУД ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Бюро подготовки персонала ¦Ведение журналов по обучению, формирование ведомостей на¦
¦ ¦обучение, отслеживание необходимости подтверждения квалификации ¦
+———————————+—————————————————————-+
¦Руководство ¦Оперативная и достоверная отчетность по персоналу и его¦
¦ ¦движению, статистика для принятия решений, статистика по¦
¦ ¦заработной плате ¦
L———————————+——————————————————————

Выбор продукта и компании-интегратора

В июне 2005 года после рассмотрения нескольких вариантов выбор был сделан в пользу систем управления персоналом и расчета зарплаты на основе, созданной на ERP-платформе, которая позволяет внедрение добавочных модулей. Главными критериями выбора являлись сроки внедрения системы и стоимость проекта, но также учитывались и другие факторы:
Открытость. Наличие в системе платформы для разработки своих собственных решений и визуальной среды для конфигурирования доработок, так как это позволяет снизить стоимость проекта и последующего его сопровождения.
Надежность. При выборе интегратора необходимо учитывать прежний опыт внедрения системы компанией, а также качество исполнения работ. Проследить это можно на примерах удачной реализации проекта в прошлом. Ведь при промышленной эксплуатации на систему возлагается ответственность за выплату заработной платы нескольким тысячам человек, а на практике встречаются примеры, когда системы расчета зарплаты неплохо справляются с численностью от сотни сотрудников, а на количестве, превышающем тысячу человек, «встают» даже на мощных серверах. В этом отношении производительность системы была подтверждена на примере.

Хронология событий: от старта до финиша

Июль-сентябрь 2005. Проведено обследование служб, цехов и отделов, в которых планировалось внедрение системы, и подготовлено техническое задание, послужившее методологической основой для дальнейшего развития проекта.
Сентябрь-октябрь 2005. В начале октября завершены процедуры переноса данных. Задачей специалистов компании-интегратора было объединение имеющейся информации и перенос ее в общую систему.
В середине октября осуществлена инсталляция модулей на рабочих местах, проведено обучение пользователей работе в системе.
Ноябрь 2005. В опытную эксплуатацию запущен участок ввода информации об отработанном времени. В систему начали вноситься данные о продолжительности нахождения на рабочем месте за каждый день, по каждому сотруднику.
В конце месяца была закончена инсталляция системы в производственных цехах. Это позволило организовать электронный документооборот между подразделениями. Информация о переводах сотрудников, изменениях в их оплате стала оперативно поступать в единую базу данных отдела кадров, отдела труда и заработной платы и расчетного бюро.
Декабрь 2005. С начала декабря была начата опытная эксплуатация системы в расчетном бюро бухгалтерии предприятия. Результаты, полученные в системе, подверглись тщательной проверке по каждому виду оплаты и по каждому сотруднику и сверены с результатами расчета, полученными в предыдущем программном обеспечении.
Проверка продемонстрировала готовность подсистемы расчета заработной платы к вводу в промышленную эксплуатацию.
Январь 2006. С начала января система расчета заработной платы и налоговых выплат начинает использоваться как основной инструмент. Подсистема управления персоналом была установлена в бюро подготовки кадров (аттестация и обучение работников) и у менеджеров по персоналу (тестирование, оценка, адаптация, продвижение трудящихся).
Февраль-март 2006. В середине марта принято решение об успешном окончании проекта внедрения и начале этапа сопровождения.

Итоги проекта

Кадровый учет. Благодаря созданию единого информационного пространства, данные, занесенные отделом кадров, используются смежными службами (отделом труда и заработной платы, расчетным бюро, бюро по работе с персоналом и др.).
Регистрация анкет кандидатов и проектов трудовых договоров в системе позволяет руководителям цехов получать информацию сразу после ввода данных сотрудниками отдела кадров.
На предприятии большое количество персонала трудится на работах с вредными условиями труда. Прежде учет временных периодов подобных сотрудников был достаточно трудоемким. Система позволяет формировать эту информацию для передачи в пенсионные фонды автоматически на основании данных табельных журналов.
Управление персоналом. Внедрение контура управления персоналом позволило:
увеличить методологический потенциал сотрудников службы управления персоналом в области оценки и продвижения работников;
своевременно выявлять и анализировать причины увольнений специалистов;
автоматизировать процесс аттестации кадров; автоматизировать планирование и учет обучения персонала (подготовка, повышение квалификации, прием учащихся на практику);
повысить эффективность работы менеджеров по персоналу за счет автоматизации получения оперативной и достоверной отчетности.
Планирование и учет рабочего времени. Работа в системе позволила:
сократить срок процесса расчета заработной платы и срок исправления ошибок;
изменить характер расчета зарплаты: выплаты проходят спокойно и штатно;
сократить число неумышленных счетных ошибок (благодаря подсистеме проверки корректности информации);
быть уверенным в правильной методологии расчета пособий государственных фондов и налогов бухгалтерами-расчетчиками;
контролировать действия пользователей (аудит); работать с электронным архивом о выплатах, произведенных сотрудникам с момента запуска системы;
сократить рутинные работы бухгалтера за счет автоматизации формирования стандартных справок (2-НДФЛ, справка о доходах);
автоматически выгружать информацию в электронном виде для налоговых органов (по НФДЛ и ЕСН), заполнять налоговые декларации на основании единой базы данных.
В заключение можно сказать, что системы автоматизации управления человеческими ресурсами, представленные на рынке IT-технологий, позволяют существенно сократить время на подготовку отчетности, снизить затраты на заработную плату персонала, проводящего кадровый учет, а также получать представителям руководства компании наиболее достоверную информацию по работникам фирмы.

Покушение на «лизинговую» амортизацию

Виктор Дейнеко,
руководитель проекта по внедрению компании «Бизнес Технологии»
«Руководство завода поставило интегратору основную задачу — заменить морально устаревающие программы в отделе кадров, труда и зарплаты, а также автоматизировать несколько важных бизнес-процессов, работа по которым велась вручную. Еще на этапе переговоров специалистам по внедрению дали понять: топ-менеджмент заказчика ожидает снижения расходов за счет сокращения количества рабочих мест (перепрофилирования работников), а также уменьшения расходов на оплату сверхурочных работ (работ в выходные дни). Проведенная бизнес-диагностика предприятия выявила несколько участков, на которых можно было бы существенно повысить производительность труда за счет автоматизации. Наиболее «проблемным» в этом отношении выглядел бизнес-процесс учета рабочего времени. За счет интеграции IT-системы с турникетами СКУД (система контроля и управления доступом) удалось полностью высвободить 3-4 человек — операторов ЭВМ, занимавшихся вводом данных с бумажных табелей для автоматизированной обработки, сократить трудозатраты табельщиков на ведение табельного учета. Также компания смогла уменьшить объемы работы экономистов ОТиЗ по формированию отчетности по отработанному времени. На протяжении двух лет с момента запуска системы в промышленную эксплуатацию динамика демонстрирует снижение объемов работы у профессий, связанных с учетом рабочего времени в подразделениях (инженеры по учету рабочего времени и экономисты-табельщики цехов). Некоторые показатели 2007 года ниже на 50 процентов при неизменной численности сотрудников.
Результаты внедрения системы управления персоналом и расчета зарплаты на Выборгском судостроительном заводе были не только количественные, но и качественные. Увеличилась прозрачность всех бизнес-процессов, охваченных системой, разработанные регламенты позволили четко и однозначно формализовать документооборот. Оперативный доступ к информации об опозданиях на работу и контроль посещаемости повысили дисциплину среди цеховых рабочих».

В. Осташов,
начальник отдела информационных технологий
ОАО «Выборгский судостроительный завод»

«Консультант», N 15, август 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит