» Карьера как фактор повышения лояльности персонала интернационального предприятия


Карьера как фактор повышения лояльности персонала интернационального предприятия


21.03.2010

В статье на основании исследования карьерных предпочтений и основных мотивов, влияющих на планирование и развитие карьеры в крупной интернациональной компании, обоснована взаимосвязь карьеры и лояльности персонала компании, представлены рекомендации по построению программы повышения организационной лояльности как для конкретных работников, так и для организации в целом.

В настоящее время не вызывает сомнений, что людские ресурсы играют более важную роль в развитии экономики, чем материальные ресурсы, что работа с персоналом — одна из основных функций управления и предпринимательской политики фирмы. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.
Как показывают исследования, на карьеру все в меньшей степени влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками и желаниями достичь большего. Работодатели обнаружили, что от менеджеров все труднее добиться преданности и обязательности. Все чаще ушедшие сотрудники называют ведущим фактором, влияющим на начало поиска ими работы, снижение ими деловой активности из-за невозможности реализовать карьерные потребности в компании. Поэтому наиболее остро стоят вопросы по удержанию сотрудников, их развитию и обучению. В связи с дефицитом квалифицированных кадров компании вводят все новые стимулы для сотрудников. Именно поэтому чрезвычайно важным является вопрос лояльности сотрудников к организации.

Исследование лояльности

Среди сотрудников интернационального предприятия, занимающегося производством продуктов питания, было проведено исследование, целью которого явилось выявление карьерных предпочтений и основных мотивов, влияющих на планирование и развитие карьеры в компании, а также исследование взаимосвязи карьеры и лояльности персонала компании.
Рабочей гипотезой исследования стало предположение о том, что существует взаимосвязь между процессом построения карьеры в компании и уровнем лояльности, а также о том, что существует проблема несовпадения целей компании и потребностей сотрудника, соответственно, грамотное построение карьеры в компании может повысить уровень лояльности персонала. В ходе исследования было опрошено 235 человек. Исследование проводилось в 3 этапа: разработка анкеты, непосредственно опрос и получение результатов. Опрошены были все категории персонала: руководители — 18%, специалисты — 64%, служащие — 5%, рабочие — 13%.
Организационная лояльность измерялась с помощью методики «Опросник организационной лояльности» (Organizational commitment questionnarie (OCQ), предложенной Лиманом Портером в 1979 г. Данная методика, при своей прозрачности, эффективна при анонимных исследованиях. Однако она не предоставляет информации о том, кто именно лоялен, а кто нет, а также о причинах соответствующего отношения к компании. Использовать методику можно, если необходимо получить общую картину по компании и отдельным подразделениям, а также для оценки ее динамики.
Данные исследования показали, что всех респондентов можно разделить на 3 группы: 1) «лояльные» — 17 % ; 2) «нелояльные» — 45%; 3) «равнодушные» — 38%.
Для измерения оценки возможности реализации мотивов профессиональной деятельности была использована методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ), разработанная, в 2003 г. В. Доминяком. Опросник содержал 15 мотивов профессиональной деятельности. Каждый мотив предлагалось оценить по 10-балльной шкале соответственно с точки зрения возможностей их реализации. Предполагалось, что все мотивы профессиональной деятельности, включенные в опросник, в большей или меньшей степени присущи каждому человеку. С помощью опросника таким образом можно получить профили оценок возможности реализации мотивов для каждого сотрудника.
Для оценки восприятия сотрудником возможности реализации мотивов в организации рассчитывался показатель возможности реализации мотивов (ВРМ):

*, (1)
где * — оценка возможности реализации i-ого мотива профессиональной деятельности.
Также рассчитывался индекс мотивационной привлекательности организации (ИМП) как среднее арифметическое показателей возможности реализации мотивов всех сотрудников организации:

*, (2)

где * — показатель возможности реализации i-ого сотрудника;
n — общее количество сотрудников.
Индекс мотивационной привлекательности организации характеризует ее привлекательность как для потенциальных работников, так и уже работающих в данной организации, и, будучи рассчитан для разных организаций, позволяет сравнить их между собой с точки зрения мотивационной привлекательности.
Профиль мотивационной привлекательности компании представлен на рис. 1.

«Рис. 1. Профиль мотивационной привлекательности»

Для рассматриваемой нами компании ИМП составил 6,78. Данный показатель можно оценить как выше среднего, но не как высокий. Однако сравнение ИМП компании с ВРМ отдельных сотрудников показывает, что у некоторых сотрудников есть полное или частичное совпадение их представлений о возможностях реализации мотивов и тех возможностей, которые может предоставить компания.
Профиль мотивационной привлекательности указывает на то, что компании необходимо обращать внимание на реализацию таких мотивов, как ощущение успеха, управление, руководство другими людьми, уважение, социальный престиж, возможность повышения профессиональной компетенции, как самые низкие показатели. Именно эти направления требуют первоочередного внимания со стороны службы персонала при корректировки политики работы с персоналом.
Обратимся к результатам анкетирования. Анализ ответов на вопрос: «Как вы считаете, в какой степени занимаемая вами должность соответствует структуре ваших желаний и возможностей?» выявил, что только у 19% опрошенных — полное соответствие занимаемой должности и их представлений о работе (рис. 2).

«Рис. 2. Результаты ответа на вопрос: «Как вы считаете, в какой степени занимаемая вами должность соответствует структуре ваших желаний и возможностей?»

Основные факторы, побуждающие к активной трудовой деятельности, представлены в табл. 1 и 2.

Таблица 1

Понимание карьеры в разных группах опрошенных

—————T————————————————————————¬
¦ Группа ¦ Понимание карьеры ¦
+—————+————————————————————————+
¦Лояльные ¦Профессиональный рост, получение больших полномочий, большей власти,¦
¦ ¦престижа, привилегий и материальное благополучие ¦
+—————+————————————————————————+
¦Нелояльные ¦Реализация своих индивидуальных талантов, совмещение работы и семьи,¦
¦ ¦возможность распоряжаться своим личным временем, а также высокая¦
¦ ¦должность, статус, авторитет, материальное благополучие ¦
+—————+————————————————————————+
¦Равнодушные ¦Стабильное, безопасное рабочее место в какой-либо организации и¦
¦ ¦материальное благополучие ¦
L—————+————————————————————————

Таблица 2

Результаты ответа на вопрос: «Какие из перечисленных факторов побуждают вас к активной трудовой деятельности?»

———————————————————T——————————¬
¦ Основные факторы, побуждающие к активной трудовой ¦Удельный вес каждого фактора в¦
¦ деятельности ¦ общем количестве, % ¦
+———————————————————+——————————+
¦Заработок ¦ 24 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Хорошие отношения в трудовом коллективе ¦ 15 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Работа — необходимый шаг на пути продвижения по¦ 13 ¦
¦служебной лестнице ¦ ¦
+———————————————————+——————————+
¦Интересная работа ¦ 10 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Самостоятельность в работе ¦ 9 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Четкая постановка задач, которые вам необходимо¦ 8 ¦
¦выполнить ¦ ¦
+———————————————————+——————————+
¦Информированность о целях и задачах деятельности¦ 7 ¦
¦предприятия ¦ ¦
+———————————————————+——————————+
¦Признание и одобрение результатов вашей работы ¦ 5 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Положительный результат ваших трудовых усилий ¦ 5 ¦
+———————————————————+——————————+
¦Цель вашей деятельности как таковая ¦ 4 ¦
L———————————————————+——————————-

В процессе исследования выявлено, что руководители (18%) и специалисты (64%) в организации активно занимаются саморазвитием, самореализацией и планированием индивидуальной карьеры (67%). В то же время среди рабочих (13%) наблюдается отсутствие стремления к планированию собственной карьеры в организации (13%).
Результаты анализа причин низкой степени лояльности и неудовлетворенность сложившейся ситуацией, выявленные при ответе на вопрос: «Что могло побудить вас к изменению занимаемой в настоящее время должности?», представлены в табл. 3.

Таблица 3

Результаты ответа на вопрос: «Что могло побудить вас к изменению занимаемой в настоящий момент должности?»

——————————————————-T———————————¬
¦ Фактор, побуждающий к изменению занимаемой должности ¦Удельный вес каждого фактора, % ¦
+——————————————————+———————————+
¦Более высокий доход ¦ 43 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Лучшие возможности развития ¦ 18 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Большая самостоятельность ¦ 14 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Большая безопасность рабочего места ¦ 10 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Ваши лидерские позиции ¦ 5 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Деятельность без указания сверху ¦ 5 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Большая компетентность и влияние ¦ 5 ¦
+——————————————————+———————————+
¦Ваши меняющиеся способности и возможности ¦ 0 ¦
L——————————————————+———————————

Для группы «лояльных» сотрудников (17% опрошенных) характерно следующее: они верны интересам своей организации, дорожат своим рабочим местом; факторами, побуждающими к активной трудовой деятельности, являются продвижение по служебной лестнице и доход; у данных сотрудников высокая степень удовлетворенности самой работой в организации, заработной платой и системой профессионального продвижения, возможностью развития знаний и навыков. Анализ группы «равнодушных» (38% респондентов) выявил, что основным мотивом работы являются материальное благополучие, стабильное безопасное рабочее место; преграды на пути самовыражения — неудовлетворенность системой продвижения по службе, узкая сфера личного контроля и ответственности за результаты труда.

«Распределение устремлений к саморазвитию, самореализации и планированию индивидуальной карьеры среди руководителей, специалистов и рабочих»

Однако наибольшее внимание привлекла группа «нелояльных» (45% опрошенных,) отличающаяся следующим: в качестве преград на пути самовыражения выступают отсутствие эффективной системы обучения и неудовлетворенность системой продвижения по службе; получение больших возможностей для повышения своей компетентности и развития смогли бы побудить данных сотрудников к уходу из компании.

Что делать с нелояльными сотрудниками?

Внутри данной группы для выработки рекомендаций по совершенствованию политик по работе с персоналом, с целью повышения организационной лояльности, были определены показатели возможности реализации мотивов каждого сотрудника, и на основании этих данных построен профиль реализации мотивов каждого работника в компании.
Совмещая профиль возможности реализации мотивов работников с профилем мотивационной привлекательности организации, можно проанализировать совместимость и перспективы сотрудничества человека и организации (рис. 3).

«Рис. 3. Профиль организации и индивидуальный профиль сотрудника»

Если сотрудник является ценным для организации, необходимо разработать индивидуальные планы реализации таких мотивов, как: 1) возможность продвижения, карьерный рост; (2) возможность повышения профессиональной компетентности; 3) ощущение успеха (программы поощрения, подкрепление успешных действий непосредственным руководителем, похвала руководителя); 4) уважение, социальный престиж (публикации об успехах на корпоративном внутреннем сайте компании); 5) возможность наиболее полной самореализации в своей профессиональной деятельности (предоставлять задания с повышенной сложностью, требующие реализации всех профессиональных качеств сотрудника).
Необходимо также обратить внимание на возможности реализации мотивов управления, руководство другими людьми (предоставить сотруднику роль координатора рабочей группы или руководителя проекта) и стабильность как наиболее близкие к среднеорганизационным значениям. Однако в первую очередь имеет смысл делать акцент на те мотивы, возможность реализации которых в организации оценивается ниже всего — возможность продвижения и повышения профессиональной компетентности.
Аналогичный анализ можно проводить с потенциальным сотрудником (кандидатом на должность), измеряя его представления о возможностях реализации мотивов в организацию до момента входа в организации, а также значимость для него этих мотивов.
Модель возможности реализации мотивов можно применять для диагностики зон особого внимания в организациях, заботящихся о лояльности своих сотрудников. С другой стороны, модель требует дальнейших исследований, накопления, обобщения и анализа данных различных организаций. Компании необходимо: использовать индивидуальные планы развития работников, стимулировать (материально и морально) наставничество, творческую активность, выявлять карьерные предпочтения и основные мотивы, побуждающие сотрудников к активной трудовой деятельности, и на этом основании осуществлять планирование карьеры сотрудников.
В целом планирование карьеры сотрудников — одно из приоритетных направлений в работе с персоналом в международной компании. Работник, четко осознавая свое место в организации и стратегию своего развития в ней, получает мощный психологический стимул для движения вперед, так как он связывает свои долгосрочные планы с планами организации.

Литература

1. Армстронг М.А. Практика управления человеческими ресурсами // М. Армстронг, изд. 8-е. — СПб.: Питер, Вильямс, 1997.
2. Доминяк В.И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации. Авторефер. дисс…. канд. псих. наук. СПб.: СПбГУ, Изд-во «Лема», 2006. — 18 с.
3. Рольф Ван Дик. Преданность и идентификация с организацией // Пер. с нем. — Х.: Изд-во «Гуманитарный центр». 2006, — 142 с.
4. Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера // СПб.: Питер, 2003. — 352 с.

Т. Шаповалова,
аналитик международной компании, Воронеж

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 9, сентябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит