» Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании


Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании


21.03.2010

Как говорится, нет ничего более постоянного в жизни, чем перемены. HR-менеджер согласится с этим мудрым изречением и добавит — «в кадровом составе». Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.

Всегда ли текучесть персонала это зло?

Давайте посмотрим на ситуацию с другой стороны. Представьте, штатный состав вашей компании долго остается неизменным, персонал и топ-менеджмент комфортно сосуществуют друг с другом. Но управленческих проблем от этого не меньше. Почему-то конкуренты с более высокой текучестью кадров уже успешно внедрили новый продукт, оптимизировали технологию обслуживания, захватили большую долю рынка, снизили удельные издержки…
Получается, что полное отсутствие текучести кадров тоже не является конкурентным преимуществом фирмы, поскольку не способствует успешным организационным изменениям. Люди привыкают работать шаблонно на основе устоявшихся профессиональных привычек, ограничиваются возможности появления и реализации новых бизнес-идей. Текучесть персонала снижается до минимума, если в компании сложились благоприятные условия труда: высокий уровень заработной платы (выше, чем в среднем по рынку), низкая рабочая нагрузка, невысокие требования со стороны руководства, регулярное обучение сотрудников за счет компании.
Отсутствие текучести кадров может стать следствием не столько высокой удовлетворенности трудом и демонстрацией лояльности персонала, сколько того, что сотрудники нашли лазейки, позволяющие им незаконно удовлетворять собственные материальные потребности. В данном случае стабильность кадрового состава определяется созданием для них «комфортного» существования, и персонал начинает играть роль «сорняков». А как известно, сорняки полезно выпалывать…

Норма текучести

Формируя кадровый потенциал компании, мы должны выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров. При этом степень обоснованности определяется:
— отраслевой спецификой (традиционно в сфере обслуживания текучесть выше);
— категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);
— сезонностью производства;
— конкурентоспособностью компании на рынке труда;
— территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);
— индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).
Определяя свой нормальный уровень текучести, нужно учитывать множество факторов, анализировать статистику текучести персонала, ориентироваться на аналогичные показатели других компаний своего сектора рынка. Так, например, во многих отечественных производственных компаниях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%. В торговых организациях, страховых компаниях, предприятиях общественного питания нормальной считается текучесть до 30%.

Расчет текучести

Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.
Итак, текучесть кадров — это отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию (так называемая активная текучесть), и сотрудников, уволенных по инициативе администрации (так называемая пассивная текучесть).
Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Чусж + Чуиа
Кт = ——————— x 100,
Чс

где Кт — коэффициент текучести, %;
Чусж — число работников, уволившихся по собственному желанию;
Чуиа — число работников, уволенных по инициативе администрации;
Чс — среднесписочное число работников.

Пример
В компании «Р…» на 1 января 2005 года числилось 2600 работников. За год 214 человек уволились по собственному желанию и 28 — за нарушение трудовой дисциплины. В течение года было принято на работу 480 человек. Определим коэффициент текучести кадров.
Сначала найдем среднесписочную численность персонала. Она рассчитывается как среднее арифметическое численности персонала на начало и на конец отчетного периода:

2600 + (2600 — 214 — 28 + 480)
Чс = ——————————— = 2719 чел.
2

Затем определим коэффициент текучести:

214 + 28 x 100
Кт = —————— = 8,9%.
2719

Таким образом, текучесть персонала в компании «Р…» составила 8,9% в год.

Выявляем причины

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.
Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры.
Примерные вопросы выходного интервью или анкеты:
1. Соответствовала ли работа в нашей компании Вашим ожиданиям?
2. Какие положительные моменты в работе компании Вы можете отметить?
3. Какие отрицательные моменты в работе компании Вы можете отметить?
4. Почему Вы увольняетесь? (Можно представить перечень возможных причин, из которых респондент выберет подходящие варианты или сформулирует свой собственный ответ.)
5. Как давно Вы приняли решение уволиться?
6. Нашли ли Вы уже новое место работы?
7. Что необходимо изменить на Вашем рабочем месте, чтобы оно было более привлекательным?
8. Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым работу на нашем предприятии?
Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, приведенной выше.

Принимаем меры

После того как выявлены и проанализированы причины текучести кадров, необходимо разработать программу действий, направленных на приведение этого показателя к нормальному значению. Составьте план мероприятий, установите сроки их реализации, назначьте ответственных исполнителей, рассчитайте необходимый бюджет и т.д. А в процессе внедрения этих мер отслеживайте тенденции в изменении показателя текучести кадров. В результате вы сможете сделать вывод, какие причины увольнения следует устранять, а какие обусловлены кадровой политикой компании.
В заключение отметим, что особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров. Совершенствуйте условия труда и систему поощрений, создавайте возможности для профессионального роста сотрудников, повышайте компетентность руководителей разных уровней, формируйте имидж привлекательного работодателя. Это позволит снизить отток ценного персонала, улучшит «здоровье» компании и станет вашим дополнительным конкурентным преимуществом на рынке.

Причины и следствия высокой текучести кадров

————————————¬ ————————————-¬
¦ Причины ¦ ¦ Следствия ¦
L—————-T—————— L——————T——————
¦ ¦
Ў Ў
——————+——————¬ ——————-+——————¬
¦- неудовлетворительность персонала¦ ¦- снижение производительности труда;¦
¦ работой в компании (заработной¦ ¦- рост затрат на персонал; ¦
¦ платой, условиями труда, отноше-¦ ¦- потеря имиджа привлекательного ра-¦
¦ ниями в коллективе, стилем уп-¦ ¦ ботодателя; ¦
¦ равления и т.д.); ¦ ———-¬ ¦- проблемы с сохранностью конфиден-¦
¦- проблемы с соблюдением трудовой¦ ¦ Высокая ¦ ¦ циальной информации ¦
¦ дисциплины; +——->+текучесть+——>+- демативация работающих сотрудни-¦
¦- внедрение организационных изме-¦ ¦персонала¦ ¦ ков; ¦
¦ нений ¦ L———- ¦- ослабление корпоративной культуры;¦
¦- изменение ситуации на рынке¦ ¦- нарушение коммуникационных связей ¦
¦ труда ¦ ¦ ¦
L———————————— L————————————-

Мнение специалиста

Александр Яковлев, исполнительный директор компании «Юриспруденция Финансы Кадры»:
— Причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:
— отсутствие возможности профессионального роста;
— невостребованность работы высшим руководством;
— отсутствие у компании средств на персонал;
— снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;
— социальная незащищенность;
— проблемы с корпоративной дисциплиной;
— отсутствие перспектив карьерного роста;
— оторванность руководства от рядовых работников;
— отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;
— деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;
— установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;
— отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;
— несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;
— несложившиеся отношения в коллективе, с руководством;
— увольнение «за компанию» с коллегами по работе.
Менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики.

Расчет текучести по отдельным подразделениям

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.
Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

Ктч
Кит = ——,
Кт

где Кит — коэффициент интенсивности текучести,
Ктч — частный коэффициент текучести.
Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров.

Сводная таблица причин увольнения персонала

Причины увольнения сотрудников за 200 г.
————— —
—-T—————————————T——————————————————¬
¦ N ¦ Перечень причин увольнения ¦ Категория (группа) работников ¦
¦ ¦ +———T———T—T——-T———T—————+
¦ ¦ ¦Основные¦Вспомога-¦…¦Топ-ру-¦Всего по¦Доля от общего¦
¦ ¦ ¦рабочие ¦тельные ¦ ¦ководи-¦данной ¦числа увольне-¦
¦ ¦ ¦ ¦рабочие ¦ ¦тели ¦причине ¦ний, % ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ 1 ¦Увольнение по собственному желанию¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(всего) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.1¦Низкая оплата труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.2¦Тяжелые условия труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.3¦Состояние здоровья ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.4¦Отношения в коллективе ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.5¦Отношения с руководством ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦1.6¦Предложение новой работы с более прив-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦лекательными условиями труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ ¦… ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ 2 ¦Увольнение по инициативе администрации¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦(всего) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦2.1¦Прогулы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦2.2¦Воровство ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦2.3¦Разглашение конфиденциальной информации¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦2.4¦Несоответствие занимаемой должности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦2.5¦Некачественное выполнение должностных¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦обязанностей ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ ¦… ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ 3 ¦Другие причины (всего) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ ¦Всего по данной категории (группе) пер-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сонала ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————+
¦ ¦Доля от общего числа увольнений, % ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—+—————————————+———+———+—+——-+———+—————

Совет
Если большая часть увольняющихся сотрудников называет в качестве причины своего ухода низкую заработную плату, а руководство не готово ее повышать, разработайте систему нематериальной мотивации. Это будет наиболее приемлемой мерой по регулированию текучести персонала.

Л. Никифорова,
кандидат экономических наук,
руководитель HR-направления
Института повышения квалификации ИКТ

«Кадровое дело», N 2, февраль 2006 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит