» Бюджетирование расходов на персонал. Первые шаги.


Бюджетирование расходов на персонал. Первые шаги.


21.03.2010

Не секрет, что для многих HR-специалистов бюджетирование расходов на персонал, а иногда и планирование работы своего отдела на период до года остаются недостижимыми вершинами профессионализма. Очень часто это не вина данного конкретного персональщика, а показатель уровня развития бизнеса или организации. Просто нет потребности в подобных формах работы или понимания их необходимости. В результате новый сотрудник (или целая бригада) нужен «уже вчера», но денег на мероприятия по подбору персонала нет, и непонятно, когда они появятся.

Поможет ли внедрение бюджетирования в такой ситуации? Многие кадровики, умудренные горьким опытом, приведут целый ряд оснований, почему не стоит «в это ввязываться»: как-то раньше и работали без этого; свободного времени (сотрудников) нет; затруднительно убедить менеджеров среднего звена и «топов», что это нужно, и контролировать работу на новом направлении; мы будем виноватыми, если что-то не заработает или заработает не так; и т.д., и т.п. Результат не гарантирован, а вот дополнительная работа и проблемы неизбежны. Но так ли это? Попробуем разобраться, сопоставить издержки и результаты, плюсы и минусы…

Бюджет и бюджетирование: немного теории

Планирование, как известно, является действенным средством достижения целей организации. В современных условиях оно стало одним из самых главных звеньев менеджмента. В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет». На многих отечественных предприятиях наряду с понятием «разработка бюджетов» используется термин «бюджетирование». Бюджет рассматривается как финансовый план, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, то есть прогноз будущих финансовых операций. Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимально распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития и избежать кризисных ситуаций. Материальным воплощением такого плана, бюджета, является директивный документ, представляющий собой перечень планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.
Специалисту по управлению персоналом проще — ему нужно планировать только расходы (в рамках данной статьи мы не будем касаться вопроса расчета прибавочной стоимости человеческого капитала). По сути дела, бюджетирование для HR-ов — это процесс планирования расходов на персонал, контроль за денежными средствами и анализ их расходования. Данный процесс состоит из трех основных этапов:
1. Составление бюджета — планирование расходов на персонал.
2. Исполнение бюджета — учет и контроль расходования средств.
3. Анализ исполнения бюджета.
Бюджет HR-подразделения проектируется на основании ежегодного плана работы с персоналом, который, в свою очередь, составляется с учетом бизнес-плана компании. Проще говоря, вырисовывается следующий алгоритм:
— владелец бизнеса (руководитель) определяет цели компании на конкретный период (миссию компании);
— линейные менеджеры под руководством «топов» выясняют, какие ресурсы (в том числе трудовые) для этого потребуются, что нужно сделать и каких конкретных результатов достичь (бизнес-план);
— HR разрабатывает план мероприятий для обеспечения компании адекватными трудовыми ресурсами (план работы с персоналом);
— HR же планирует необходимые для реализации плана работы с персоналом мероприятия и рассчитывает их стоимость (бюджет расходов на персонал).
После согласования со всеми заинтересованными лицами и утверждения бюджет обретает силу направляющего локального нормативного акта. В дальнейшем возможна его корректировка.

Зачем бюджетирование компании и лично и HR-у?

У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод:
— возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
— четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
— прогнозирование прибыли;
— информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
— контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
— заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
— оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
— возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.
Не останется внакладе и служба управления персоналом. Бюджетирование дает ей следующее:
1. Великолепный инструмент планирования работы, сведение к минимуму внезапных заказов на подбор или обучение персонала.
2. Возможность единожды утвердить расходы на мероприятия отдела (службы). Нет необходимости каждый раз обосновывать перед руководством стандартные затраты.
3. Реальное ускорение реализации мероприятий по управлению персоналом. Статьи и суммы расходов уже утверждены, вы сразу же передаете счета в бухгалтерию (конечно, если не выходите за рамки бюджета).
4. Четкая расстановка приоритетов в работе службы по управлению персоналом, наличие системы объективных критериев для ее оценки.
5. Служба по персоналу приобретает больший авторитет у линейных и топ-менеджеров.
6. Очень важно, что HR, используя систему бюджетирования, начинает говорить на языке своих извечных оппонентов в любой организации — финансовой службы и бухгалтерии.
А что же затрудняет внедрение системы бюджетирования?
1. Сложность и затратность.
2. При низком уровне развития коммуникаций и вообще корпоративной культуры бюджетирование не окажет положительного влияния на мотивацию и результаты работы, а будет восприниматься как средство контроля и оценки деятельности работников.
3. Бюджет требует высокой производительности труда от сотрудников, которые, напротив, стремятся минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а следовательно, снижает эффективность работы.
4. Если бюджет составляется раз в год, это в значительной степени подавляет инициативу сотрудников: рассмотрение многих проектов и идей будет переноситься на момент рассмотрения бюджета на следующий год.
5. Возможно формирование особой корпоративной атмосферы, которая будет характеризоваться подтасовками фактов в целях выдвижения лучших бюджетных планов, ростом недоверия и ухудшением отношений между подразделениями.
6. Большинство специалистов по HR не имеют экономической подготовки или имеют слабую, и внутренне сопротивляются внедрению бюджетирования, опасаясь не справиться.

Разработка бюджета расходов на персонал

Если все же принято решение о внедрении на предприятии бюджетирования, с чего же начать? В идеале порядок работы по формированию бюджета компании должен быть поэтапно прописан в соответствующем регламенте. В этом документе предварительно устанавливается режим информационного обмена и сроки прохождения необходимых согласований, регламентируются вопросы использования бюджетов (например, возможность перераспределения сумм между статьями расхода) и контроля их исполнения.
В процессе формирования бюджета выделяются следующие этапы:
1. Определение статей расходов на основе плана работы с персоналом.
2. Создание бюджета расходов на персонал.
3. Согласование бюджета с заинтересованными службами.
4. Презентация и утверждение бюджета расходов на персонал.
Определение статей расходов — не такое простое дело, как может показаться на первый взгляд. На разных предприятиях в компетенцию директора по персоналу могут входить совершенно разные вопросы и зоны ответственности. Например, закупка оргтехники для службы кадров планируется ее начальником или руководителем административно-хозяйственного отдела? А командировочные расходы сотрудников, отправляемых на обучение? Очевидно, что уже в самом начале работы по формированию бюджета необходимо скоординировать свои действия с действиями руководителей других отделов предприятия.
Перечислим основные статьи расходов службы управления персоналом (он может изменяться в зависимости, например, от того, какие именно виды деятельности осуществляет ваша компания):
1. Фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, доплата за переработку, оплата труда совместителей.
2. Налоги на ФОТ.
3. Социальные программы фирмы: социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия.
4. Стоимость привлечения, адаптации, увольнения, ротации персонала.
5. Оборудование новых рабочих мест.
6. Обучение и развитие персонала.
7. Командировочные расходы в связи с обучением, стажировкой.
8. Подписка, затраты на литературу, программное обеспечение.
9. Привлечение внешних специалистов (консультантов, рекрутеров, тренеров).
Кажется, что, имея утвержденный план работы с персоналом, сформировать бюджет довольно просто. Но на этом этапе работы необходимо сконцентрировать внимание на том, чтобы планирование возможных затрат было как можно более полным. Если вы внезапно для бухгалтерии решите приобрести новое оборудование, утвердить эти незапланированные расходы будет нелегко.
Есть и еще одна опасность: постоянная инфляция. Увеличение расходов в связи с нею необходимо учесть при формировании бюджета, но величина эта заранее не известна. Может быть, на всякий случай следует заложить в бюджет большие, чем нужно на самом деле, суммы? Нет, потому что — напомним — внедрение бюджетирования в компании имеет своей целью получение достоверной управленческой информации.
Приведем пример бюджета службы по управлению персоналом с поквартальной детализацией.

——T———-T——————T———-T———-T————T————T———¬
¦ N ¦ Задача ¦ Статья расходов ¦I квартал ¦II квартал¦III квартал ¦IV квартал ¦ Итого: ¦
¦ п/п ¦ ¦ +———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ Сумма расходов, руб. ¦
+——+———-+——————+——————————————————-+
¦1 ¦Определение потребности в персонале, оптимизация оргструктуры ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦1.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦2 ¦Подбор персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦2.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦3 ¦Адаптация персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦3.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦4 ¦Компенсации и мотивация персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦4.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦5 ¦Оценка персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦5.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦6 ¦Обучение и развитие персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦6.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦7 ¦Кадровый учет ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦7.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦8 ¦Прочие расходы на функционирование службы персонала ¦
+——+———-T——————T———-T———-T————T————T———+
¦8.1 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+——+———-+——————+———-+———-+————+————+———+
¦Всего¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦бюд- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦жет: ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L——+———-+——————+———-+———-+————+————+———

Нужен ли бюджет вашей компании

Как и любой другой инструмент управленца, бюджетирование применяется далеко не всегда. Нужен ли этот инструмент вашей компании? Позволяет ли уровень ее развития использовать бюджетирование? Чтобы помочь вам ответить на эти вопросы, приведем перечень условий, которые будут препятствовать внедрению бюджетирования. Оно вряд ли будет эффективным, если присутствуют один или несколько следующих факторов:
1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), отсутствует делегирование полномочий и ответственности на нижестоящие уровни управления.
2. Отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. Это лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
3. Отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению высоких показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
4. Руководители подразделений (в том числе и руководитель службы управления персоналом) не обладают соответствующими экономическими знаниями и навыками управления.
5. Между руководителями подразделений идет борьба за распределение сфер влияния. В таком случае бюджетирование станет инструментом в конфликте и не даст положительного эффекта для бизнеса.
Таким образом, принятие решения о внедрении в компании бюджетирования — это серьезный шаг, который потребует масштабной предварительной проработки. Например, можно порекомендовать создать бюджет на персонал на основе статистических материалов прошлых лет. Это поможет выбрать наиболее эффективные формы, регламентировать процесс бюджетирования, отработать взаимодействие с другими подразделениями, выявить проблемные места.

Подведем итоги. Бюджетирование — мощное средство управления персоналом, но применять его нужно очень аккуратно, так как оно дает много возможностей, но и накладывает ряд ограничений. Используя этот инструмент современного менеджмента, управляющий персоналом позиционирует себя как профессионального руководителя, самостоятельно решающего свой круг задач, несущего ответственность за реализацию планов и учитывающего все аспекты жизнедеятельности компании.

А.А. Шахбазов,
эксперт журнала «Отдел кадров коммерческой организации»

«Отдел кадров коммерческой организации», N 11, ноябрь 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит