» Время — деньги


Время — деньги


21.03.2010

«Богатство главным образом зависит от двух вещей: от трудолюбия и умеренности, иначе говоря — не теряй ни времени, ни денег, и используй и то и другое наилучшим образом», — говорил Бенджамин Франклин. Соблюдение поставленных сроков — извечная проблема любой компании. От того, выполнит ли каждый сотрудник свою работу к обозначенному времени, зависит успешная деятельность подразделения и, как следствие, всей компании. Так, репутация организации и ее инвестиционная привлекательность во многом опираются на своевременность сбора информации и подготовки финансовой отчетности работниками финансового департамента.
Грамотная комплектация финансового отдела во многом влияет и на сроки выполнения поставленных задач. У всех предприятий количество сотрудников в этом департаменте разное. Численность их зависит от многих факторов. Даже у похожих компаний, работающих в различных регионах, данные департаменты не одинаковы. Например, у торговой организации, расположенной в Москве, количество клиентов, а соответственно, и поток денежных средств могут существенно отличаться от фирмы, основанной в небольшом городе (причем как в меньшую, так и в большую сторону). Важную роль играет этап развития компании. На период становления бизнеса требуется одно количество финансистов, а на время спокойного, стабильного существования уже другое. Многое зависит от целей и задач, которые стоят перед компанией. К примеру, для осуществления деятельности представительства иностранной фирмы без интенсивной экспансии, привлечения дополнительных инвестиций, постановки новых функций, реализации сложных проектов требуется минимальное количество сотрудников, потому что все процессы алгоритмизированы. Компания-представительство получает все инструкции из головного офиса, вопросы финансирования решаются также иностранной фирмой. В этом случае специалистов финансового департамента не может быть много. Если же говорить о полномасштабном коммерческом предприятии со своим производством и сбытом, то должно быть большее количество персонала, чтобы обеспечить своевременную и качественную работу отдела. Есть усредненные показатели из американских исследований прошлого столетия — для компаний, работающих в области IT и телекома, в сфере финансов может быть занято порядка пяти процентов сотрудников от общей численности персонала, при этом в расчет берутся компании с численностью не менее 100 человек, а при численности более 1000 данный показатель может составлять два процента.

Важно не только количество, но и качество

Качественная комплектация отдела зависит как от возможного количества персонала, так и от его квалификации. Если в организации работает один или два человека, то они и будут выполнять все функции, а если в компании 50 человек, то есть возможность корректным образом распределить полномочия. В первую очередь необходимо придерживаться принципа «Segregation of duties» и разделять как минимум исполнительную и контрольную функции. Чтобы один человек, например, составлял бюджет, а другой уже занимался контролем выполнения этой задачи. Одновременно он может исполнять любую другую функцию, допустим, ведение финансового анализа каких-либо проектов.
Приведем наиболее часто встречающиеся разделения направлений деятельности:
Управление денежными средствами, включая привлечение финансирования и при необходимости взаимодействие с инвесторами.
Планирование, бюджетирование, прогнозирование.
Необходимо иметь планово-экономическое подразделение, которое будет заниматься кратко-, средне- и долгосрочным планированием от составления кратковременных прогнозов и их обновления до формирования бизнес-планов на длительный период, если это необходимо компании.
Составление отчетности (МСФО, GAAP, управленческий учет). Эту функцию иногда выполняет бухгалтерия.
Различные контрольные функции: систематизация и управление рисками, отслеживание исполнения бюджетов, прогнозов, бизнес-планов, составления отчетности и общие процедуры контроля (финансово-экономической целесообразности, обоснованности сделки или проекта, соблюдение регламентов, транзакционные контроли и т.п.). В этом же блоке удобно вести управленческий учет и отчетность.

Схема 1. Матрица Эйзенхауэра

^ ¦
не- ¦ Прерывания, перерывы ¦ Рутинная работа
важно¦ Некоторые телеф. звонки ¦ Некоторые письма
¦ Некоторые совещания ¦ Некоторые телеф. звонки
¦ Рассмотрение неотложных материалов ¦ Пожиратели времени
Важ- ¦ Общественная деятельность ¦ Развлечения
ность+————————————+——————————>
¦ ¦ Планирование новых проектов
¦ Разрешение кризисов ¦ Оценка полученных результатов
важно¦ Неотложные задачи ¦ Превентивные мероприятия
¦ Проекты, у которых подходят ¦ Налаживание отношений
¦ сроки сдач ¦ Определение новых перспектив,
¦ ¦ альтернативных проектов
L————————————+——————————>
срочно Срочность несрочно

Часто в уже сформировавшийся отдел приходится вводить новые кадры. Это связано с тем, что у компании, естественно, в ходе работы могут появляться новые цели и задачи. Чтобы их решить, иногда недостаточно тех сотрудников, которые уже работают на предприятии. Если акционеры хотят осуществить дополнительное финансирование через кредиты, еврооблигации, российские облигации, IPO, зачастую требуется привлечение новых работников финансово-экономического отдела. Как правило, поиск человека на соответствующую должность связан с большими временными затратами. В некоторых случаях эту проблему можно решить через аутсорсинговые компании, которые предоставляют услуги внешней замены внутренних кадров разного уровня. В некоторых фирмах функция расчета заработной платы обязательно отдается на аутсорсинг, что является принципиальным решением руководства. При этом информация о заработной плате в самой компании не циркулирует.

Схема 2. Распределение задач по системе Бенджамина Франклина

———¬ ———¬
¦План на ¦ ¦План на ¦
¦ день ¦ ¦ день ¦
—+———+-¬ —+———+-¬
¦ ¦ ¦Подготовка ¦
¦Краткосрочный¦ ¦необходимой ¦
¦ план ¦ ¦отчетности ¦
¦ ¦ ¦для отдела ¦
¦ ¦ —————> ¦планирования¦
—+————-+¬ —-+————+——¬
¦ Долгосрочный ¦ ¦Поиск источника финан-¦
¦ (на год) план ¦ ¦сирования и составле-¦
¦ ¦ ¦ние бизнес-плана ¦
—+—————-+-¬ —+———————-+-¬
¦ Генеральный план ¦ ¦Привлечение дополнительных¦
¦ достижения цели ¦ ¦ инвестиций ¦
—+———————+—¬ —+—————————+—¬
¦Глобальная цель (достойная¦ ¦ Расширение бизнеса ¦
¦цель творческой личности) ¦ ¦ ¦
—+—————————+—¬ —+——————————-+-¬
¦Главные жизненные ценности че-¦ ¦ ¦
¦ловека — то, чего он хочет от¦ ¦ Увеличение прибыли ¦
¦жизни ¦ ¦ ¦
L——————————— L————————————

Согласно системе Франклина, глобальная задача дробится на множество подзадач, вплоть до расписания дел на день. Такая система позволяет грамотно расставить приоритеты и в погоне за каждой свободной минутой не упустить основной цели всей своей работы. Его схему можно использовать и для управления временем внутри компании.
Есть частичный аутсорсинг, когда на должность заместителя финансового директора или главного бухгалтера (как правило, речь идет о должностях заместителей, но встречаются и топовые) на определенный период приходит сотрудник из аутсорсинговой фирмы. Он выполняет соответствующие функции, решает поставленные перед ним задачи. Потом такой временный сотрудник находит себе преемника, участвуя в выборе кандидатуры, передает этому человеку дела и уходит на новый проект. В настоящий момент — это достаточно востребованная услуга, хотя и очень дорогая.

Руководитель — образец самоконтроля

В первую очередь финансовому директору нужно выстроить работу так, чтобы он сам был хозяином своего времени. После этого соблюдение сроков сотрудниками уже не должно быть чем-то, требующим дополнительного контроля, так как это будет просто элементом культуры подразделения. В крупной компании финансовому директору подчиняются не рядовые сотрудники, а менеджеры среднего звена — заместители, руководители отделов. А люди, занимающие такую должность, не требуют дополнительного контроля сроков со стороны финансового директора, так как это абсолютно некорректно. Предполагается, что, занимая подобное место, человек должен обладать высокой самоорганизацией. Какой же руководитель сможет организовать работу других сотрудников, если он не в состоянии сам себя контролировать? Другое дело, когда мидл-менеджмент делегирует полученные задания от руководителя и распределяет их между несколькими специалистами своих отделов. В таком случае уже возникает необходимость промежуточного контроля сроков со стороны руководителей отделов.
Информация — это ценнейший ресурс. И иногда требуется менять уже установившийся уклад работы, сокращать сроки выполнения текущих дел. В этом случае сотрудники должны четко понимать, что они делают, зачем и для чего это дальше используется. В противном случае, люди станут воспринимать себя винтиками большого механизма и будут работать «без души». И если все же требуется сокращение сроков уже существующей отчетности (как правило, это вызывается внешними факторами и носит временный характер), надо обязательно объяснить, почему это происходит. Бывают ситуации, когда разово нужно срочно получить какую-либо информацию, в таком случае тоже объясняется: «нужна такая информация, для того чтобы…» Финансовый директор направляет запрос мидл-менеджменту в общих чертах указывает цель, для чего нужна информация, какие данные и в какие сроки. Ведь зачастую начальник отдела обладает более глубокими знаниями в специфической области деятельности и может принять правильное решение. Руководители отделов должны правильно разделить задание на несколько составляющих, перепоручить исполнение своим подчиненным и уже им объяснить весь алгоритм выполнения, если это потребуется.

Эффективный элемент тайм-менеджмента — блокнот

Ирина Гончарова, руководитель департамента по развитию компании «АЭРгрупп»
В компании «АЭРгрупп» управлению временем всегда уделяли особое внимание. В первую очередь это связано со спецификой деятельности организации — проведение крупномасштабных мероприятий: экономических форумов, инвестиционно-строительных ассамблей, международных конгрессов. Понятно, что при ведении подобных проектов от четкого планирования зависит успех всего мероприятия. Когда руководитель может планировать собственное время, управлять временем подчиненных, становится гораздо легче. Главное — иметь стратегию и понимать, что для достижения целей все задачи должны быть выполнены в срок. Новые сотрудники компании, как правило, быстро включаются в интенсивный режим работы, доказывая, что при хорошей организации рабочего процесса дополнительного контроля не требуется.
Самый эффективный элемент тайм-менеджемента — записывать все предстоящие дела в течение недели и на более длительный период в ежедневник. Таким образом, можно видеть объем работ в совокупности, кроме того, это позволяет обозначить последовательность решения задач, сформировать представление о том, что предстоит выполнить в первую очередь.
В нашей компании есть стандартные формы предоставления отчетов о выполненной работе. Я думаю, они вполне отражают состояние текущих дел и готовность к выполнению новых. Промежуточные результаты легче выяснить лично или по телефону, необходимости подтверждать что-то письменно в таком случае нет. К тому же во время личного общения можно получить информацию, которую не всегда найдешь в отчете. Используя различные элементы контроля и эффективного планирования времени сотрудников, также следует не забывать о том, что доброжелательные отношения с коллективом существенно облегчают выполнение самых сложных задач.

Как временем можно управлять

Финансовому директору нет необходимости управлять временем сотрудника, занимающего руководящую должность. Иначе получается, что работник не соответствует занимаемой должности. Но если он только становится руководителем, и у него нет необходимых навыков и знаний, финансовый директор должен предоставить ему теоретическую базу. Человеку нужно понимать, что такое тайм-менеджмент и знать его основы. Также необходимо помочь ему подобрать из всего спектра инструментов те, которые подходят именно ему. Потому что человек — это личность, и подход к каждому должен быть индивидуален. Есть люди, которые начертили Матрицу Эйзенхауэра, и им этого достаточно, это единственный элемент тайм-менеджмента, который они используют в своей работе. А есть сотрудники, которые готовы применять все что угодно «только без этих квадратиков». У некоторых людей ощущение времени гораздо сильнее, чем у других. Человек чувствует его и автоматически придерживается того распорядка, который наметил себе. А для некоторых — это настоящая проблема, им надо ставить промежуточные цели.
Когда руководитель среднего звена ставит задачи своим подчиненным, контроль исполнения сроков зависит от двух факторов: во-первых, от характера самого руководителя и, во-вторых, от личности подчиненных. Одного единственного рецепта, подходящего для всех, нет, потому что все люди разные. Организовать работу можно следующим образом:
Разбить задачу на промежуточные этапы (milestones). Руководитель в каждый из этих периодов должен убеждаться в том, что задание исполняется качественно и все идет по графику.
Назначить одного из подчиненных координатором или контролером выполнения ряда поручений. В определенные сроки люди должны рапортовать данному человеку об исполнении задач. Контролер может заблаговременно напоминать им о том, что подходит срок исполнения поручения, и интересоваться статусом выполнения задачи.
Расставить все приоритеты и задачи с использованием электронных ресурсов, например, создать автоматические напоминания в Microsoft Office Outlook на компьютере работника.
Существует много способов, которые руководитель подбирает индивидуально для каждого сотрудника.
Пожалуй, нет ничего легче, чем определить эффективность тайм-менеджмента. Например, подразделение решило сократить сроки формирования отчетности. Ставится задача: срок формирования отчетности переносится с 15-го числа на 10-е, потому что компании необходима информация для предоставления инвестору. Естественно, при этом составляется схема работы в «критических» условиях. Так, измеримый показатель уже есть — перенесение даты составления отчетности на пять дней раньше. Если задание выполнено к этому сроку, то составленная схема эффективна. Однако следует учитывать и качество работы. Можно завершить дело быстро, но при этом пострадает достоверность информации. Такие элементы не должны выпадать из поля зрения руководителя, как раз они и служат сигналом тревоги — что-то в алгоритме работы неправильно.

Становиться рабом распорядка не всегда удобно

Никита Четвертных, генеральный директор Инвестиционной компании «Ди Си Кэпитал»
Мой принцип — не управлять временем, а управлять компанией и подчиненными. Организация собственного времени по конкретной схеме или системе, описанной в какой-либо специальной бизнес-литературе, не очень хороший вариант. Тренинги по тайм-менеджменту — самый простой и эффективный способ потратить без видимой пользы то самое драгоценное время, о котором на них с упоением рассказывают преподаватели. Любой руководитель, раз уж он оказался на этом посту, априори должен быть человеком высокой самоорганизации, и это касается времени в первую очередь. Есть определенный распорядок рабочего дня, список приоритетных дел, встреч, отмеченных в еженедельнике, по-моему, этого более чем достаточно. Становиться рабом распорядка не всегда удобно. К тому же при сегодняшнем ритме жизни необходимо быть гибким и быстро достигать поставленных целей, ни за что не цепляясь. Сейчас конъюнктура рынка такова, что нужно уметь своевременно менять направления, цели, смотреть на текущую ситуацию, но видеть будущее. Что касается подчиненных, то перед каждым сотрудником или отделом ставится вполне определенная задача и конкретный срок, к которому она должна быть выполнена. Сотрудник в указанный срок выполнил то, что должен был сделать, — молодец, если нет — лишился премии. Думаю, это наиболее оптимальный способ мотивации человека и корректировки его временных трудозатрат. Разумеется, при реализации проекта есть контроль над процессом. Сотрудники в конце дня по электронной почте отчитываются, на каком этапе сейчас работа, этого вполне достаточно. Если понимаем, что не укладываемся во временные рамки в силу объективных причин, тайминг корректируется, но это должно быть обосновано самим сотрудником. Такой подход обусловлен непосредственно кадровой политикой компании. Мы изначально набираем в команду организованных людей, способных реально рассчитывать свои силы и эффективно распределять время.

Е. Мякотникова,
финансовый директор ЗАО «Соник Дуо»

«Консультант», N 13, июль 2008 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит