» Повышение мотивации труда государственных служащих


Повышение мотивации труда государственных служащих


21.03.2010

В статье исследуются факторы мотивации труда на основе социологического опроса государственных служащих; предлагаются методы стимулирования труда (профессиональное развитие; карьерный рост; социальные гарантии).

В условиях рыночной экономики «человеческий фактор» становится ключевым элементом роста производительности труда, повышения эффективности и конкурентоспособности предприятий и организаций. Соответствие персонала возрастающим требованиям (систематическое обновление знаний и их продвижение на качественно новый уровень, профессиональные навыки, коммуникативная культура, необходимость высокой творческой активности, использование новейших технологий) является основой успешной реализации инноваций деятельности организации. Возможность формирования нового подхода как к управлению персоналом, так и к способам решения задач органов государственной власти, является первостепенной задачей модернизации государственных структур.
Труд работника будет эффективен тогда, когда его личные и профессиональные интересы не противоречат целям и миссии организации. Работник мотивирован — следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, достигая цели организации, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения. Таким образом, мотивация есть процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны — это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации (экономический аспект).
Трудовая сфера государственной службы имеет ряд специфических особенностей:
— по своему содержанию трудовая деятельность госслужащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;
— высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;
— жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
— задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.
При этом уровень оплаты труда государственных служащих значительно ниже, чем в коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.
Автором был проведен социологический опрос относительно факторов мотивации и специфики стимулирования труда в системе государственной службы, в котором приняли участие 240 государственных служащих федеральных органов власти, прошедших повышение квалификации в 2006-2008 годах в Московской академии государственного и муниципального управления.
Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе государственных служащих, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки.
На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить.
Неиспользованные резервы повышения эффективности труда государственные служащие видят в отсутствии оплаты по фактическим результатам труда, недостаточно высоком профессионализме персонала, низком уровне материально-технического обеспечения рабочих мест, дополнительных сверхурочных нагрузках и отсутствии механизма должностного роста.
Данные опроса государственных служащих относительно необходимых условий мотивации труда указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике, либо не доступны для абсолютного большинства служащих.
Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для госслужащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.
Приоритетами работы в системе государственной службы в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.
Исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной службы показало, что эффективность используемых методов мотивации и стимулирования недостаточна и требует изменений.
Автор предлагает следующий механизм формирования трудовой мотивации государственных служащих (схема 1), регулятором которого выступает контроль изменения уровня мотивации служащих, осуществляемый путем опроса госслужащих относительно наиболее значимых факторов мотивации и демотивации их деятельности. Данный мониторинг позволяет определить необходимые воздействия для корректировки мотивации.

————————-¬
————————-+ Планирование +—————¬
¦ ¦ персонала ¦ ¦
——-+——¬ L————————- ¦
¦ ¦ ————————-¬ ¦
¦ Кадровое ¦ ¦ Профессиональное +———-¬ ¦
¦обеспечение +——————+ развитие ¦ —+—-+——¬
¦ ¦ L————————- ¦ Мониторинг и ¦
L—T—T—— ————————-¬ ¦ управление ¦
¦ L————————+ Карьерный рост +——-+ трудовой ¦
¦ L————————- ¦ мотивацией ¦
¦ ————————-¬ ¦ госслужащих ¦
¦ ¦Морально-психологические¦ L-T-T-T-T-T——
L—————————+ стимулы +———- ¦ ¦ ¦ ¦
L————————- ¦ ¦ ¦ ¦
———————¬ ————————¬ ¦ ¦ ¦ ¦
¦Нормативно-правовое¦ ¦Правовое обеспечение и¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ обеспечение +—-+ социальные гарантии +——————— ¦ ¦ ¦
L——————— L———————— ¦ ¦ ¦
———————¬ ————————¬ ¦ ¦ ¦
¦ Финансовое ¦ ¦ Оплата труда ¦ ¦ ¦ ¦
¦ обеспечение +—-+ +———————— ¦ ¦
L——————— L———————— ¦ ¦
————————————————¬ ¦ ¦
¦ Материально-техническое обеспечение ¦ ¦ ¦
¦ (условия труда) +————————- ¦
L———————————————— ¦
————————————————¬ ¦
¦ Информационное обеспечение ¦ ¦
¦ (упорядочение коммуникаций) +—————————
L————————————————

Схема 1. Механизм формирования мотивации труда государственных служащих

Стимулирование труда представляет собой комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. Стабилизация ресурсного обеспечения данной системы (финансового, организационно-экономического, кадрового, информационного, материально-технического) является необходимым условием роста результативности государственной службы в целом.
Подсистема планирования, найма и учета персонала включает в себя прогнозирование потребностей государственного органа в специалистах соответствующей квалификации; маркетинг рынка труда с целью привлечения и отбора сотрудников, мотивация которых совпадает с целями развития организации; выбор наиболее талантливых студентов и выпускников для стажировки и дальнейшей работы в системе госслужбы; формирование банков кадров на федеральном и региональном уровне с целью ротации и продвижения персонала.
Конкурентоспособность государственной службы понижена в связи с меньшим денежным содержанием, чем в коммерческих структурах, плохими материально-техническими условиями труда, отсутствием системности профессионального совершенствования сотрудников и карьерного движения.
Несмотря на ужесточение требований [1] к набору граждан на государственную службу, организация приема на нее нуждается в совершенствовании: следует улучшить информирование граждан по вопросам наличия вакансий на государственной службе, проведения конкурсов, их итогов, в том числе путем размещения извещений в Интернете как на официальных сайтах органов власти, так и на специализированных сайтах поиска работы.
Задача качественного обновления персонала государственной службы решается через пополнение профессионально подготовленными кадрами, а также формирование рациональной половозрастной структуры, оптимальное использование знаний служащих, их навыков и способностей, стимулирование постоянного профессионально-квалификационного развития. Цель такой кадровой политики состоит в том, чтобы обеспечить максимальное приращение знаний и профессионального опыта специалиста и рационально им распорядиться в интересах развития общества и эффективной организации государства.
Практика показывает, что повышение квалификации и профессиональное переобучение достигает наибольшего эффекта при соблюдении следующих условий: ориентация на практические нужды обучающихся и учет специфических психологических особенностей обучения взрослых, все это приводит к позитивным изменениям когнитивных свойств личности, повышению ее профессиональной и интеллектуальной активности. Необходимой инновацией повышения квалификации является создание в каждом органе власти «корпоративного университета», функционирующего путем взаимодействия образовательных учреждений и кадровых служб министерств и ведомств.
Деятельность «корпоративного университета» государственного органа в обязательном порядке должна основываться на следующих принципах:
— диагностика служащих на соответствие профессиональной модели компетенций с целью выявления потребности знаний и навыков;
— разработка и адаптация обучающих программ, отражающих специфику деятельности министерств и ведомств;
— изучение конкретных примеров деятельности из экономико-управленческой практики организации;
— создание в структуре органа власти отдела обучения, курирующего образовательный процесс;
— накопление и обновление информационной обучающей базы внутри организации;
— системный подход к обучению: согласованность отдельных дисциплин, целостность подачи информации.
Такой подход к специализации обучения помимо роста профессионализма позволит решить задачи повышения мотивации труда, заинтересованности в содержании работы, формирования кадрового резерва и внутриорганизационной культуры.
Предлагается внедрение зарубежного опыта обучения государственных служащих с целью повышения мотивации профессионализации:
— направленное на формирование стратегического системного мышления и развитие лидерских качеств обучение руководителей;
— ротация внутри организации, в т.ч. и в территориальных органах; стажировки в частных компаниях,
— привлечение индивидуальных наставников.
Одним из решений проблемы повышения доступности и эффективности обучения в российской государственной службе является личностно-ориентированное обучение государственных служащих, основанное на использовании информационных технологий, позволяющее интенсифицировать и максимально приблизить процесс обучения к месту работы.
Потребность широкого внедрения дистанционных образовательных технологий и их совершенствования объясняется тем, что традиционные формы обучения не в полной мере справляются с быстрым обновлением знаний и возрастающими потребностями системы государственной службы в образовательных услугах. При соответствующем качестве применение компьютерных обучающих систем способствует предоставлению реальной свободы обучаемым в выборе учебных задач и вспомогательной информации в зависимости от их индивидуальных способностей и наклонностей.
Формирование упорядоченной системы прохождения государственной службы создает условия для карьерного продвижения государственных служащих, их профессиональной самореализации, дает возможность выбора наиболее соответствующего должности кандидата, снижает текучесть кадров, повышает стабильность и эффективность деятельности органов власти.
Информированность государственных служащих относительно их дальнейшего должностного продвижения, наличие индивидуальных планов развития (карьерного роста, профессионального совершенствования), по нашему мнению, является стабилизирующим фактором труда. Разработка индивидуальных карьерных стратегий позволяет добиться следующих положительных результатов:
— удовлетворение потребностей работника в развитии своего мотивационного потенциала, в т.ч. и профессионального роста;
— повышение конкурентоспособности государственного служащего на рынке труда, уверенности его в собственных силах;
— обеспечение стабильности поведения работников за счет создания системы планового их перемещения внутри организации;
— возможность планировать профессиональное развитие служащих с учетом как их личных интересов, так и перспектив развития организации;
— возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
— позитивная стабилизация кадрового корпуса, сохранения в нем преемственности социально значимых традиций, опыта и ориентаций.
Карьерный рост выделен в отдельную категорию профессионального развития служащих, поскольку управление карьерой способствует комплексному удовлетворению материальных, социальных и статусных потребностей, а также потребностей в достижении, принадлежности и власти.
Одной из форм повышения трудовой мотивации является диверсификация социального пакета служащих — предоставление выбора в допустимых пределах дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям: предоставление основных и дополнительных гарантий, когда основное, или защитное обеспечение распространяется на всех сотрудников (медицинское страхование, страхование жизни и пенсионные выплаты), а дополнительными льготами (беспроцентная ссуда на приобретение жилья, оплата спортивных занятий, бесплатные обеды и др.) могут воспользоваться госслужащие с определенным стажем работы.
Невысокая покупательная способность денежного содержания федеральных государственных служащих, отставание роста уровня доходов от темпов инфляции и увеличения средних зарплат в других отраслях доказывают целесообразность пересмотра размеров базовых окладов путем их увязки с величиной прожиточного минимума региона: индексация постоянной части денежного содержания в соответствии с ростом уровня стоимости жизни и увязка переменной части с его профессионально-квалификационным ростом и результативностью труда. Также предлагается адаптация зарубежного опыта агрегирования разрядов тарифных сеток, в рамках которых становится возможным в большей степени дифференцировать индивидуальные выплаты.
В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого государственного служащего, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.
Создание государственной службы нового типа неразрывно связано с совершенствованием ее кадрового состава. Поэтому первоочередной задачей является обеспечение для государственных служащих таких условий для трудовой мотивации (административных, организационно-экономических, социально-психологических), которые будут дисциплинировать, стимулировать, способствовать профессиональной и творческой реализации, воспитывать нравственные ценности и этические принципы служебной деятельности, что, соответственно, позволит повысить ответственность и результативность российской государственной службы.

Литература

1. Указ Президента РФ от 01.02.2005 N 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ» // «Российская газета», N 20, 03.02.2005.
2. Указ Президента РФ от 27.09.2005 N 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих» (ред. от 26.07.2008 ) // «Собрание законодательства РФ», 03.10.2005, N 40, ст. 4017.
3. Указ Президента РФ от 30.05.2005 N 609 «Об утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела» (ред. от 23.10.2008 ) // «Российская газета», N 120 , 07.06.2005.

Е. Чернова,
главный специалист УМУ Московской академии
государственного и муниципального управления

«Кадровик. Трудовое право для кадровика», N 3, март 2009 г.



Поиск вакансий


Кадровое агентство Фаворит