Построение эффективной системы стимулирования в банке | Статьи | 123-Job.ru

Построение эффективной системы стимулирования в банке


21.03.2010

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

С учетом реалий экономической среды

Выживание любой предпринимательской структуры в условиях становления рыночной экономики в России самым непосредственным образом зависит от интеллектуальной собственности ее персонала. Именно на этой субъективной основе возможна продуманная профессиональная деятельность персонала, эвристические подходы при выработке управленческих решений, умелое осуществление рискованных деловых акций. К сожалению, нередко руководители и экономисты деловых структур не придают должного значения отношению работников к труду. Подобное пренебрежение приводит к недооценке решающего значения нравственно-психологического фактора в стимулировании труда. Система стимулирования в предпринимательской деятельности оказывает сильнейшее психологическое и моральное воздействие на людей, она призвана возбуждать в них устойчивое желание работать добросовестно, профессионально и инновационно. Непродуманная система стимулирования отношения к труду может дезорганизовать работников, нарушить эффективность их деятельности. Поэтому при работе с людьми важно знать психологические основы мотивации и стимулирования труда.
В России процесс формирования систем стимулирования труда происходит в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды. Причем некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь по-прежнему на советском опыте, многие из прозападного ориентированных компаний внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой достаточно обширной практике.
Исследование, проведенное на одном из предприятий — коммерческом банке «N» — позволило рассмотреть особенности системы стимулирования и мотивации персонала в современных российских условиях.
Анализ системы мотивации в коммерческом банке «N» и позволяет сделать выводы о том, что отсутствие регламентированных процедур, применения и внедрения требуемых технологий, а также неполное использование услуг и возможностей (холдинга и банка) не только не повышает, но отчасти способствует демотивации действующего персонала.

Новые подходы к мотивации

Типичная современная кадровая политика, успешно реализовавшаяся в большинстве московских банков, как минимум предполагает, что присутствуют следующие ее элементы:
1. Система оплаты труда, позволяющая влиять на совокупный доход сотрудника, а именно:
а) обеспечение вознаграждения, соответствующего вкладу работника в достижение целей банка;
б) мотивация работников на высокорезультативный труд;
в) удержание лучших специалистов и руководителей;
г) привлечение квалифицированных специалистов и руководителей.
Для достижения перечисленных целей в основу системы оплаты труда должны быть положены такие принципы, как конкурентоспособность, дифференциация оплаты по работам, системность, соответствие задачам и целям бизнеса, гибкость, ориентация на результативность, справедливость, честность, открытость, экономичность, управление изменениями.
2. Система адаптации персонала банка, включающая психофизиологический, социально-психологический, организационный и собственно профессиональный аспекты. В нашем случае принимаются допущения, что профессиональная адаптация совпадает по времени с испытательным сроком.
3. Система аттестации — ежегодная оценка деятельности персонала, которая привязывается ко всем остальным процедурам управления персоналом (обучение, прозрачность карьерного роста, материальное и нематериальное вознаграждение).
4. Система обучения и повышения квалификации сотрудников банка. В банковской сфере обучение в значительной мере приобретает инструментальный характер, направленный на ликвидацию дефицита знаний и навыков. Вместе с этим эффективность реализации программы глубоких изменений в банке напрямую связана с успешным развитием персонала банка и, как следствие, с формированием устойчивой мотивации специалистов банка к непрерывному обучению.
5. Процедура вовлеченности персонала в бизнес-процессы и т.п. Вовлеченность персонала в деятельность организации, хорошие коммуникации и своевременная информированность персонала напрямую связаны с его производительностью.
6. Программа по обязательному медицинскому обслуживанию персонала, а по возможности и добровольному медицинскому страхованию.
7. Дополнительный пакет нематериальных стимулов, которые формируются и реализовываются на основе специфичности каждой организации.
8. Система психологической поддержки и обеспечения обратной связи, анализ персонала и руководства путем своевременного проведения психологического обследования и соцопросов.
Руководители не всегда четко представляют, какие мотивы стимулируют их подчиненных на эффективную работу. Эта проблема присуща многим организациям и предприятиям во всем мире. Исследования, проведенные в организациях Западной Европы и Америки, показали, что руководители часто переоценивают значимость для работников «базовых мотивов», таких как зарплата, безопасность, надежность, и недооценивают внутренние стимулы к работе — самостоятельность, творчество, желание достичь высоких результатов. Так, при выборе из десяти основных факторов удовлетворенности работой их подчиненных руководители на первые места выделили: хорошую зарплату, надежность рабочего места, возможность должностного роста, хорошие условия труда. Когда отвечали сами работники, они на первые места поставили такие факторы: человеческое признание, владение полной информацией, помощь в личных делах, интересная работа, возможность проводить организованно семейный досуг, отдых совместно с детьми и т.п.
Таким образом, новые банковские технологии требуют новых, соответствующих современной ситуации подходов к мотивации сотрудников банка.
При разработке системы стимулирования рабочей мотивации персонала задаются следующие критерии:
1. Комплексность. Деятельность человека побуждается целым комплексом причин (осознаваемых и неосознаваемых), находящихся в сложном переплетении, а зачастую в противоречии. Сумма векторов разнонаправленных тенденций в конечном счете определяет направленность активности. Для стимулирования труда очень важно создать баланс внешних и внутренних стимулов, сочетать материальные и «моральные» (духовные) стимулы к труду.
2 . Определенность. Система критериев, которые определяют характер стимулирования, должна быть однозначно сформулирована и понятна для всех сотрудников. Сотрудники должны четко понимать, какие их действия являются желательными для организации, какие терпимыми, а какие недопустимыми. Проще говоря, сотрудник должен ясно понимать, за что его в профессиональной деятельности будут поощрять, а за что наказывать, и какова может быть величина этих поощрений и наказаний.
3. Объективность. Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер. При этом очень важно, чтобы справедливым было не только наказание, но и поощрение, т.к. незаслуженное поощрение вредит делу еще больше, чем незаслуженное наказание. Поощряться должен каждый конкретный заслуживающий того работник: установлено, что если поощряется коллектив в целом, это носит меньший стимулирующий эффект.
4. «Неотвратимость» стимулирования. Система стимулирования труда должна обеспечивать у сотрудников уверенность в том, что их «правильное» или «неправильное» поведение неизбежно приведет к поощрению или наказанию. Вместе с тем, эффективно работающий руководитель хорошо знает, что иногда лучше «не заметить» упущения в работе, чем никак не отреагировать на достижения.
5. Своевременность. То, что является сегодня значимым для человека, завтра может потерять свою актуальность. О человеке, который долго ждал чего-то, а затем перестал ждать и смирился, говорят: «Он пережил свои желания». Система стимулирования должна работать оперативно, подкрепляя успех или заставляя изменять «неправильное» поведение, с тем, чтобы сотрудник четче согласовывал свои действия с интересами организации.
В результате групповой работы может быть получен продукт разного уровня и разного качества. Это зависит и оттого, какая задача была поставлена, и от возможностей группы.
Работник должен быть уверен в том, что его деятельность будет объективно оцениваться. Поощрение или взыскание должно носить персональный и конкретный характер.

Характеристика исследуемого банка

Исследование осуществлялось на примере московского «Коммерческого банка N». Банк зарегистрирован в 1995 г. и является самостоятельной структурной единицей московской финансово-промышленной группы (ФПГ). Форма собственности — общество с ограниченной ответственностью. Организационная структура управления: функциональная, с выраженной иерархической системой подчинения. Банк развивает филиальную и розничную сеть, что позволило за 2007-2008 гг. увеличить численный состав всего персонала более чем в 2 раза. Штатная численность персонала банка в 2008 г. составила 220 человек, из них 20 являются сотрудниками филиала в Рязани, 12 сотрудниками дополнительного офиса в Сергиевом-Посаде. Банк конкурирует с некрупными московскими банками по цене и по качеству предоставляемых услуг. Имеются преимущества и недостатки. Общая текучесть кадров к концу 2006 г. составила примерно 22% в год.
Банк поэтапно реализовывает задачу превращения в современный универсальный банк с системой дистанционного (интернет-банкинг) обслуживания клиентов, т.к. в настоящее время вполне успешно выполняет многие операции. Среди них расчетно-кассовое обслуживание и кредитование корпоративных клиентов, кредитование физических лиц, экспортно-импортное кредитование, банковские услуги, оказываемые с помощью пластиковых карт, проектное финансирование, операции с драгоценными металлами и многое другое.
Продвижение услуг на рынок реализуется путем участия в специализированных рекламных акциях, рекламы в Интернет, переписки с потенциальными клиентами по e-mail, распространением рекламных листовок, буклетов и проспектов, реклама в периодических изданиях.
Управление персоналом реализуется через административно-командные принципы, которые структурно классифицированы следующим образом:
1. Весь линейный персонал банка представлен специалистами (с градациями по категориям: специалист, старший специалист, ведущий специалист, главный специалист), начальниками отделов и их заместителями. В среднем отдел может включать в себя от 5 до 15 сотрудников.
2. Все отделы по функционалу объединены в департаменты. В каждом департаменте имеется от 3 до 5 отделов.
3. Все действующие департаменты (на момент эксперимента их было 12) возглавляются директорами и их заместителями. По функциональным принципам департаменты курируются и подчиняются вице-президентам Банка.
4. Все (четыре) вице-президента непосредственно подчиняются президенту Банка, курируют и отвечают за комплексную деятельность от 3 до 5 департаментов.
5. В штатно-списочную численность банка также входят два советника президента, которые не имеют в своем подчинении сотрудников. Непосредственно подчиняются президенту и отвечают за разработку методических и нормативных банковских документов в целях обеспечения делопроизводственной и легализационной деятельности банка, установленной требованиями Центрального банка России.
Офисно-обслуживающий персонал банка разделен по категориям:
1. Сотрудники банка, непосредственно связанные с созданием материальных ценностей или оказания услуг. Среди них можно выделить следующих:
сотрудники департамента клиентского обслуживания в части расчетно-кассового обслуживания, кассиры и операционисты;
сотрудники департамента по развитию клиентского бизнеса — специалисты по привлечению клиентов, сотрудники отдела анализа и развития банковских продуктов;
сотрудники департаментов казначейства, депозитария, инвестиционно-банковских услуг, департамента расчетов на финансовых рынках — персонал, зарабатывающий на акциях, облигациях и векселях;
сотрудники департамента развития платежных систем (пластиковые карты);
2. Сотрудники банка, непосредственно связанные с обслуживанием и администрированием процессов:
сотрудники департамента правового обеспечения банка, департамента управления делами, департамента банковских технологий (IT) — обслуживающий персонал банка;
сотрудники департамента бухгалтерского учета и отчетности; департамента экономического анализа и планирования; департамента оценки, мониторинга и контроля за рисками — персонал, обеспечивающий комплексную аналитическую деятельность, анализ ВХД, а также ее корректное отражение на счетах бухучета;
3. Сотрудники дополнительного офиса и филиала.
Неотъемлемой структурно-функциональной единицей банков являются охранники. В нашем исследовании они не будут фигурировать, т.к. охранную функцию банка осуществляет ЧОП, относящийся к холдингу ФПГ, однако являющийся самостоятельным юридическим лицом.
Персонал, связанный с получением прибыли банка, — это сотрудники, имеющие в основном высшее или среднее специальное образование. Из них высшее образование имеют 91%, а незаконченное высшее или среднее специальное имеют 9% (разумеется, все они продолжают учебу в вузах).
Служащий персонал — бухгалтеры, экономисты, секретари, маркетологи, юристы и прочие — представлен в следующем соотношении: высшее образование имеют 85%, а незаконченное высшее или среднее специальное — 15%.
Оставшаяся категория персонала, которая не относится к сотрудникам головного (московского) офиса, представлена 100%-ной выраженностью специалистов с высшим образованием. Это объясняется тем, что в регионах сегодня еще весьма ощутимым фактом является дефицит рабочих мест с оптимальных уровнем оплаты труда. Дополнительные компенсационные системы — явление крайне редкое, в соответствии с чем у работодателя есть огромный выбор среди соискателей с высшим образованием, имеющих необходимы опыт работы от 1 года и более в требуемых должностях.
Примерно 40% всех перечисленных категорий персонала имеют еще как минимум одно дополнительное высшее профильное образование.
Из всего вышеупомянутого можно сделать вывод, что жестко различимых количественно-качественных показателей, выражающихся в интеллектуально-деловых предназначениях, среди сотрудников банка не наблюдается.
Для объективности исследования необходимо провести половозрастной анализ всех штатных сотрудников.
Состав сотрудников по половому признаку на протяжении трех лет практически не изменился. Преобладающая доля женщин возрастала в средневзвешенной арифметической прогрессии и кардинальным образом на состав не влияла.
Возрастная структура персонала такова, что больший удельный вес составляют работники от 25 до 39 лет, что, с одной стороны, говорит о том, что в банке нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости. С другой стороны, наметилась тенденция к омоложению состава работников (25-29 лет), что имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Также наметилась тенденция к снижению доли работников пенсионного возраста (с 11 чел. в 2006 г. до 6 чел. в отчетном, 2008 г.) , что говорит о замене старого поколения работников новыми трудовыми ресурсами.
Дополнительные компенсационные системы — явление крайне редкое, в соответствии с чем у работодателя есть огромный выбор среди соискателей с высшим образованием, имеющих необходимый опыт работы от 1 года и более в требуемых должностях.
Таким образом, видно, что во всех трех анализируемых годах наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 25-29 лет и 30-39 лет. Немалая доля принадлежит также работникам в возрасте от 40 до 49 лет. Самая малая доля приходится на работников в возрасте 55 лет и старше. Соответственно, если провести совокупный анализ количественно-качественного состава персонала, то можно сделать вывод, что мы имеем дело со стандартной высокообразованной трудовой аудиторией без резких скачкообразных тенденций поло-возрастного состава и характеризующейся классической динамикой профессионального роста и развития.

Состояние системы стимулирования: преимущества и недостатки

Для того чтобы объективно отразить и проанализировать сложившуюся в банке, хотя и конкурентоспособную, но малоэффективную, реально существующую систему управления персоналом, необходимо сначала отметить преимущества и недостатки системы материального вознаграждения за труд.
Система выплат заработной платы сотрудникам носит типичный и стабильный характер. Два раза в месяц в здании самого банка посредством банкомата производятся регулярные выплаты через пластиковые карточки. Весь совокупной доход сотрудников выражен в официальном (белом) формате. Как ни парадоксально, даже в некоторых крупнейших банках это еще остается мечтой. Существующая бонусная система имеет нерегламентированный характер и распространяется исключительно на сотрудников, имеющих прямое отношение к привлечению и обслуживанию клиентов. Для персонала по привлечению клиентов дополнительные выплаты производятся каждый квартал. Для сотрудников по обслуживанию клиентов два раза в год. И один раз в году выплачивается так называемая тринадцатая зарплата руководителям лишь некоторых подразделений, что определяется единоличным решением учредительного органа.
Остальная часть персонала (примерно 80%) получают заработную плату в соответствии с фиксированным окладом, который закреплен в штатном расписании банка. Таким образом, имея относительно неплохие заработки (это выявлено итогами соцопроса персонала банка), сотрудники не имеют возможности влиять на свой совокупный доход, а вернее, на его переменную часть. Что по своей сути не мотивирует работников к высокой продуктивности, т.к. отсутствует мотивация справедливого вознаграждения. Это еще раз подтверждает теорию о том, что деньги сами по себе не мотивируют, а только контролируют.
Далее отражены неотъемлемые материальные и нематериальные элементы мотивационной системы установившегося процесса управления персоналом банка. Данная система реализовывается посредством спонтанно сформировавшихся незакрепленных регламентов, необходимость которых в большей степени продиктована нормами действующего трудового законодательства и жестко обозначенными инструкциями Центрального банка России. И выглядит следующим образом.
Все сотрудники на стадии трудоустройства в банк проходят стандартную процедуру отборочного этапа, исключение составляют кандидаты, протежируемые непосредственно сотрудниками банка с хорошей репутацией.
Соискатели проходят отборочное интервью, в зависимости от сложности и высокой квалифицированности должности, далее организовывается установочное 2- или 3-этапное испытательное интервью. Для всех трудоустраивающихся без исключения существует проверка предоставленных сведений в отделе экономической и информационной безопасности банка.
Далее следует этап социальной адаптации нового сотрудника. Новый сотрудник закрепляется за наставником и начинается процесс профессиональной адаптации.
По истечении испытательного срока (для всей категорий персонала он длится три месяца, исключение составляют сотрудники, принятые в порядке перевода и вице-президенты) специалисты расчетно-кассового обслуживания проходят обязательную нормативную процедуру аттестации, остальная часть персонала — испытательное интервью с руководителем. Прошедшие испытание знакомятся с данными результатами, и еще раз озвучиваются принципиальная структура должностного роста, а также возможные перспективы профессионального и материального благополучия. По результатам 3-месячного испытательного срока в 90% случаев происходит либо автоматическое повышения уровня заработной платы сотрудника, что допустимо в рамках вилки оклада, либо кадровое перемещение по должности (например: с должности специалиста на должность старшего или ведущего специалиста или с должности заместителя начальника отдела на должность начальника и т.д.)
Далее планомерно реализуется как система адаптация сотрудника, так и программа профессионального роста.
Руководство банка относится с пониманием к роли и важности профессионального обучения банковского специалиста с целью реализации стратегии глубоких изменений. Весь ключевой персонал банка регулярно посещает как платные, так и бесплатные семинары, конференции, круглые столы, мастер-классы и т.д. Однако сам процесс обучения носит ситуативный (хорошему работнику — хорошие условия) небюджетированный и несистематизированный характер, что в свою очередь не может быть гарантом стабильного профессионального роста для молодого поколения сотрудников.
Данный подход, тем не менее, частично обеспечивает возможность движения персонала по карьерной лестнице, что способствует его не только профессиональному росту, но и материальному благосостоянию. Благонадежным сотрудникам предоставляются кредиты под индивидуальные (нерыночные) проценты. Ряду сотрудников были предоставлены под приобретения жилья.
Ежегодно желающим сотрудникам банка предоставляются путевки в детские лагеря и санатории (зачастую даже бесплатно).
Все вышеперечисленные элементы являются основными и измеримыми по своей сути, есть еще другие факторы влияния на психологические аспекты трудовой мотивации.
Для всех топ-менеджеров предоставлены персональные автомобили с водителями.
В расположении банка имеется блок питания ресторанного типа.
В случае необходимости получения неотложной медицинской помощи, сотрудники могут пользоваться услугами платного медицинского центра, который также является собственностью холдинга и находится в одном помещении с банком, причем услуги неспецифического экстренного характера предоставляются бесплатно.
Все сотрудники имеют индивидуальные рабочие места, полный набор необходимых для работы инструментов (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр., удобные эргономичные столы и кресла). В помещении банка имеются комфортабельные комнаты для проведения переговоров. Все вертикальные и горизонтальные коммуникации как в личном, так и в оперативном порядка, осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и хорошо отлаженную АТС.
Действует гибкий график для перерывов и приема пищи, на всех этажа расположены комнаты личной гигиены, абсолютно во всех помещениях разведено огромное количество комнатных цветов разных размеров, тщательно продумана настенно-оконная панорама (жалюзи, фотокартинная тематическая галерея по холлам и кабинетам, система кондиционирования), что способствует относительной релаксации персонала
В случае необходимости получения неотложной медицинской помощи, сотрудники могут пользоваться услугами платного медицинского центра, который также является собственностью холдинга, причем услуги неспецифического экстренного характера предоставляются бесплатно.
Один-два раза в год весь персонал выезжает на выходной день в дом отдыха для проведения тематических тренингов, которые определяются запросами руководство банка.
Примерно один раз в год проводится корпоративное мероприятие, приуроченное к какому-либо случаю.
В целом коллектив банка характеризуется хорошим психологическим климатом.

Пора внести ясность!

Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы:
1. Мы имеем дело со среднестатистическим развивающимся банком в условиях очень жесткой конкуренции (нельзя не учесть тот факт, что современная российская банковская система — это сложившаяся монополизировавшая рынок услуг инвестиционно-кредитная система).
2. В банке трудятся как высококвалифицированные специалисты среднего возраста, так и интенсивно развивающаяся смена кадров, не воспитанная на традициях постоянства, с одной стороны, но воспринимающая частую смену места работы как возможность профессионального роста за счет освоения неизученных технологий, с другой стороны.
3. Характерен умеренный процент текучести кадров, что вызвано достаточно неплохими условиями труда (однако не стоит забывать, что банк сформировался и развивался на первых порах на энтузиазме близких и родных владельцев, совладельцев и руководителей как самого банка, так и холдинга; однако сейчас банк выходит на уровень не только обслуживания нужд холдинга, но и на внешний рынок; банк развивается и количественно, и качественно, что требует определенных технологических и кадровых перемен).
4. В банке реализуется локально, вне программы и прописанных процедур, система мотивации персонала; однако данная система ориентирована на принципы обхождения острых углов и не имеет под собой стимулов, основанных на реальных потребностях и нуждах сотрудников.
5. Сложившаяся и существующая система управления кадрами, как показывает практика, с одной стороны, хотя и явление естественно сформировавшееся и объяснимое, с другой стороны, не имеющая перспектив на длительное существование (в данной работе уже отмечалось, что мотивационная сфера человека носит нестабильный характер, и то, что его мотивирует сегодня, завтра у же становится неактуальным); система требует своевременного и конструктивного вмешательства с целью последующей корректировки и ее реализации в данном банке.
Когда фирма перерастает в численности две сотни человек, а организационная структура начинает напоминать многоэтажный дом, настает время выяснить, что думают сотрудники о компании, своей работе в ней, чего ожидают от будущего и как намерены вести себя в дальнейшем. Выяснив все это, можно получить ответы на такие наболевшие вопросы, как причины текучести кадров, а также прогноз увольнений на обозримый период. Сам персонал компании почувствует, что его мнение небезынтересно менеджменту.
Все это делается с помощью технологии, которая называется оценкой организационного климата. Именно с такой формулировкой проблемы столкнулось руководство и исследуемого банка. Для ее разрешения было принято решение «внести ясность» в процесс управления персоналом, систематизировать его и на полученной основе в дальнейшем своевременно вносить коррективы.

Результаты проведенного исследования мотивации персонала банка

В результате проведенного исследования были получены следующие данные.
Всего приняло участие в анкетировании 184 сотрудника (или 83%).
Анализ ответов сотрудников показал, что на первый план выходят следующие значимые факторы:
неплохие взаимоотношения с руководителями — 63%;
желание работать именно в этой организации — 63,5%;
оптимальная загруженность — 67,9%;
чувство локтя в рамках отдела — 40,7%;
ощущение удовлетворенности заработком и стабильности — 44,2%;
возможность карьерного роста, желание видеть себя и близких в данном банке завтра — 63%;
наличие возможности получить поддержку и моральную, и профессиональную — 89%;
Однако факторами демотивирующего характера выступают такие показатели, как:
существующий менеджмент, отсутствие хорошей и четкой организации труда — 56%;
психологическая атмосфера условно нормальная — 51% ;
отсутствие систем материального и морального стимулирования; непонимание принципов существующей системы мотивации — 53%;
высокий% персонала уверенного в том, что без труда найдет достойное место работы — 46%;
отсутствие прозрачности карьерного и материального роста — 42 ,3% .
Подводя итог практическому анализу системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, можно сделать следующие концептуальные выводы.
Результаты исследования, проведенные методом опроса, свидетельствуют о том, что сотрудники относительно удовлетворены совокупностью предлагаемых услуг. Кроме того, в ходе ранжирования дополнительных вопросов, прозвучавших от участников опроса, а также их пожеланий, выявилась определенная тенденция. Вопросы, проблемы и итоги также представлены в схематичном срезе (табл.1).
Мы видим, что на первый план выступают вопросы, связанные с проблемами:
менеджмента и бизнес-процессов (23,2%);
отсутствия регламентированной и прописанной системы мотивации (14,4%);
отсутствия возможности профессиональной подготовки, переподготовки и роста (12,57%);
вовлеченности персонала и его информированности (о целях, задачах, достижениях, планах, итогах) (12,57%);
отсутствия мероприятий и системы для устранения данных проблем (12,57%).
В исследовании поддерживающие факторы (а точнее, их условное отсутствие или нерешенность проблемы) выражены критериями в пунктах 1, 3 , 5, 6, 7, 9, 10, а мотивирующие — 2, 4, 8, 9, 11. Если присутствуют только поддерживающие факторы, неудовлетворенность от работы не носит угрожающих размеров, но и не стимулирует полной самореализации, самоотдачи и профессиональной креативности. Если присутствуют только мотивирующие факторы, сотрудник любит свою работу, но не может себе ее позволить. Наглядно баланс полученных факторов представлен на рис. 1, где поддерживающих — 65%, мотивирующих — 34%. При сбалансированном наличии обеих групп работа приносит максимальную удовлетворенность. Однако данная проблема остается одной из самых востребованных и трудноразрешимых задач сегодня.

Таблица 1

Таблица ранжированных показателей поднятых вопросов в ходе опроса, в%

——————————————————T—————T————¬
¦ Ранжированные и обобщенные как идентичные вопросы ¦ Всего ¦ Итоги (%) ¦
¦ ¦ упоминаний ¦ ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦1. Проблемы менеджмента и бизнес-процессов ¦ 37 ¦ 23,2 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦2. Отсутствие регламентированной и прописанной¦ 23 ¦ 14,4 ¦
¦системы мотивации ¦ ¦ ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦3. Возможность профподготовки и роста ¦ 20 ¦ 12,57 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦4. Невовлеченность и неинформированность персонала¦ 20 ¦ 12,57 ¦
¦(о целях, задачах, достижениях, планах, итогах),¦ ¦ ¦
¦отсутствие мероприятий и системы для устранения¦ ¦ ¦
¦данной проблемы ¦ ¦ ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦5. Отсутствие прописанной системы оплаты труда ¦ 15 ¦ 9,4 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦6. Отсутствие дотации на питание ¦ 10 ¦ 6,2 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦7. Оплата транспортных расходов ¦ 10 ¦ 6,2 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦8. Недостаточно удовлетворены некоторые общие¦ 7 ¦ 4,4 ¦
¦потребности (оплата связи, наличие стоянки для авто,¦ ¦ ¦
¦отсутствие персонального водителя и т.п.) ¦ ¦ ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦9. Дотации на жилищное кредитование ¦ 5 ¦ 3,1 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦10. Проблема подбора квалифицированных кадров ¦ 5 ¦ 3,1 ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦11. Отсутствие нерегламентированных корпоративных¦ 4 ¦ 2,5 ¦
¦мероприятий ¦ ¦ ¦
+—————————————————-+—————+————+
¦12. Иные необобщенные высказывания ¦ 3 ¦ 1,8 ¦
L—————————————————-+—————+————-

В соответствии с рекомендациями

Выводы и анализ результатов, представленных руководству банка, выглядят следующим образом:
1. На настоящем этапе развития банка сотрудники выражают относительную удовлетворенность существующими условиями, процессами и организацией труда, непосредственным руководством, духом и деловой атмосферой в целом, уровнем оплаты труда.
2. Желание и стремление работать стабильно, повышая эффективность и собственный профессионализм, подтверждается тем, что подавляющее большинство вопросов, заданных сотрудни