Люди как люди, только их портит организационный вопрос | Статьи | 123-Job.ru

Люди как люди, только их портит организационный вопрос


21.03.2010

(советы предпринимателю от Светланы Сивец, Санкт-Петербург)

Какой была оппозиция в советской экономике 80-х гг.? Как она влияла на успешность предприятия?
— В начале 80-х как таковой оппозиции не было, поскольку была плановая распределительная экономика и только государственные предприятия и совхозы.
Соответственно, были крупные объединения, которые являлись системообразующим фактором той территории, на которой они находились, и от них зависела жизнь этой территории, а также мелкие предприятия, которые выполняли определенную задачу, часто являясь всего лишь составной частью крупного объединения.
Как, например, крупное машиностроительное объединение и медсанчасть или столовая, обслуживающая работников этого объединения. Очевидно, что как медсанчасть, так и столовая, ориентированные на обслуживание объединения, являлись неким подобием дочерних зависимых структур, абсолютно не приспособленных к самостоятельной деятельности.
Как, впрочем, и крупное предприятие, привыкшее к монопольному положению не только в отношениях с потребителями, но и к монополии в снабжении, а также к гарантированно большой оплате своей работы вне зависимости от ее результата.
С точки зрения теории прогнозирования все мелкие предприятия были в подчинении у крупных организационных структур.
С начала 1986 г., когда появились кооперативы и индивидуальные предприниматели, а затем уже и малые предприятия, появилась вначале социальная оппозиция (по принципу — все негосударственное плохо по определению), а затем, в условиях увеличения количества новых негосударственных организаций и сравнения качественных показателей тех и других (одни боролись за свое выживание, другие привыкли работать в условиях государственной монополии), стала формироваться экономическая государственно-монополистическая оппозиция.
Принцип презумпции невиновности по отношению к частным предприятиям был неприменим по определению.
Так, в Санкт-Петербурге кооператив, занимающийся изготовлением кондитерских изделий, предложил потребителям изысканное пирожное, значительно большего размера и вкуснее, чем государственный аналог за 22 копейки, но по 34 копейки. Потребители отвергли пирожное, на предпринимателя было написано множество жалоб и организовано несколько проверок.
Мы предложили предпринимателю пирожное уменьшить до привычного людям Госстандарта и выставить цену в 22 копейки. Результат превзошел все ожидания — потребители расхватывали пирожное, которое в результате было меньше и дороже прежнего варианта.

В своей книге вы подводите практическую доказательную базу и делаете ряд новых выводов и заключений, законов, которых мы не встречали в отечественной и зарубежной литературе. Когда вы занялись наблюдениями и сделали ряд важных открытий?
— Наблюдения начались еще в вузе, в 1978 г., на кафедре экономической кибернетики, руководимой профессором И.М. Сыроежиным, а потом была великолепная база для наблюдений и сбора статистки в Совете молодых ученых и специалистов Ленинграда и Ленинградской области, членом президиума которого я была и которым руководил в то время талантливый молодой ученый — А.В. Гнетов.
В 1987 г. ленинградский Научно-технический центр «Социн-форм», которым я руководила, начал выполнять различные исследовательские работы, связанные со структурным и позиционным прогнозированием.
Надо сказать, что многие разработки и исследования тогда показались нашим соотечественникам утопичными, ненаучными. Хотя сегодня, спустя 20 лет, воспринимаются как нечто абсолютно обыденное.
Так, например, в работах по бизнес-проектированию такого вида бизнеса, как фармацевтический, еще в 1992 г. мы предлагали подумать представителям аптечного бизнеса о том, что аптека должна пропагандировать здоровье, а не гнаться за болезнью, в связи с чем центр предлагал ввести систему самообслуживания и совмещения лекарств со средствами ухода за телом.
Эта идея была воспринята, мягко говоря, в штыки.
Идея различных накопительных игр с потребителем также казалась в то время не нужной, поэтому ряд разработок были проданы зарубежным предпринимателям.
Идея, высказанная в 1995 г. среди депутатов Госдумы, о том, что защищать необходимо прежде всего предпринимателей и пропагандировать свои идеи необходимо среди них же, была принята в штыки. И только в 1999 г. Госдумой была осознана эта необходимость, в связи с чем был принят Закон «О защите прав предпринимателей и юридических лиц».
Интересных исследований много — например, сейчас по просьбе Общественного юридического бюро проведено исследование по прогнозированию последствий действующих законодательных процедурных норм. Вот самый простой пример.
Предположим, некто обратился в суд о взыскании с вас денежных средств.
Предположим по каким-то причинам (не успели найти хорошего адвоката, не ожидали такой наглости от истца) вы проиграли судебное дело в первой инстанции.
Существует достаточный срок для обжалования решения суда — от 2 до 3 месяцев и более. Но истец возбуждает по результатам решения суда исполнительное производство, то есть заставляет государство начинать взыскивать с вас денежные средства до начала обжалования. Чтобы остановить этот процесс, вы должны в течение всего 10 дней оформить заявление о приостановлении исполнительного производства — взыскания с вас денежных средств. А чтобы было основание для такого решения, вы должны сослаться в заявлении на то, что подали жалобу на решение суда. Что получается:
1) с одной стороны, у вас до статочный срок для судебной защиты и исправления не правомерного решения суда;
2) с другой стороны, у вас только 10 дней.
Потому что в противном случае с вас сначала взыщут все денежные средства, а затем жалуйтесь на здоровье и даже выигрывайте. И если обнаружите остатки своих денежных средств на счету выигравшей в первой инстанции организации, то небольшими кусками в течение лет эдак пяти получите что-нибудь назад. Если ждать не устанете.
Таким образом, наши законодатели, не проанализировав прогноз определения и соответствия взаимозависимых сроков исполнения действий различными организационными структурами, спровоцировали ситуацию, при которой реальным сроком апелляции по таким делам является срок, недостаточный для профессиональной подготовки своей защиты.
А ведь всего-то и надо сделать, чтобы исполнительное производство начиналось с даты окончания срока для обжалования решения.
И принцип судебной защиты восторжествует, а надзорной инстанции не потребуется рассматривать дела-близнецы в огромном количестве.
Это один из примеров использования теории.
Часть интересных работ была отмечена иностранными учеными и специалистами, работающими в учебных и научных учреждениях Великобритании, США и Германии. Я была приглашена для совместной работы и представления своих исследований за рубежом, где смогла показать работу и получить несколько престижных премий.

Нас особенно «задело» ваше видение «монозоны» — как вы ее называете. Но у вас нет данных, наблюдений о том, какой процент фирм имеет монозону?
— Теория прогнозирования позволяет не собирать наблюдения, а сделать вывод исходя из общих правил, определенных законодательством, экономическими и социальными условиями для профессиональной самореализации человека в любой структуре. А статистика и наблюдения, к сожалению, только подтверждают теорию — практически 99% организаций являются постоянными владельцами монозоны. И это, безусловно, играет не последнюю роль в работе организации, вернее, в нарушении ее нормальной работы.
В качестве примера — ситуация, описанная в книге об охране сокровищ. Еще один забавный пример позиционного поведения, имеющий неоднократное фактическое подтверждение в различных вариантах исполнения.
Допустим, что нас с вами, уважаемые коллеги, пригласили на очень выгодную работу, которая не занимает много времени, не напрягает интеллект и при всем этом имеет неплохое финансовое вознаграждение.
Эта работа связана с надзором за содержанием и охраной ценностей, которые понадобятся работодателю и сохранность которых он проверит не ранее чем через 40 лет, а ценности — это деньги различных стран, антиквариат, драгоценные камни, имущество и т.п.
Пусть простят меня наши борцы за «кристальную честность и чистоту рядов», но вывод очевиден: ценности возьмут абсолютно все «охранники». Просто по-разному и в разные сроки будет происходить способ изъятия и даже, возможно, возврат временно используемых ценностей.
Кто-то (скорее всего, предприниматели) возьмет необходимую для предпринимательской деятельности сумму сразу, на основе договора беспроцентного займа, так как деньги должны работать и приносить людям радость, в том числе в виде получения новых денег.
Кто-то возьмет с оглядкой и исключительно по «уважительной» причине — на обучение, лечение, во имя спасения и т.п., правда, без оформления условий возврата, так как причина — ну уж очень уважительная.
Но ценности возьмут все.
Потому что таким образом заданы позиционные условия задачи:
— есть неиспользованные бесконтрольные деньги;
— есть масса свободного времени для самореализации;
— есть масса благ, которые необходимы, но обеспечиваются только при наличии денег.
А тут деньги, никому 40 лет не нужные, свободно будут лежать.
Да, в конце концов, ведь еще и хорошее дело сделаем, если возьмем — вернем-то с процентами.
Этот пример я неоднократно приводила на многочисленных лекциях и неоднократно публиковала в печати начиная с 1991 г.
Но ведь ситуация с Эрмитажем подтвердила этот факт, и это всего лишь заданная программа поведения в определенных условиях существования организационной структуры.
Также и монозона, это как простуда — если заниматься профилактикой, то ее нет, а если ноги постоянно мокрые, то — неизбежна.
Другое дело, что работать с теми, кто понимает значение и вред монозоны, как для организации, так и для себя лично, а также обладает элементарными навыками расчета своего состояния в организации, намного проще.
Такие специалисты обычно прилагают все возможные усилия, чтобы совместно с руководителем организации вытащить себя из этого моноболота, понимая, к какому профессиональному и, как следствие, личному краху это сможет их привести.

Ваш анализ поведения лидера монозоны удивительно правдив и в то же время парадоксален: он зачастую друг шефа и реально защищает его. Поделитесь методом диагностики таких лидеров.
— Методы диагностики и подход к своей карьере изложен в книге «Технология карьеры, или Как много мы знаем и мало понимаем».

Первое полугодие

Что происходит в первое полугодие с работником?
По мнению работника:
Он безумно устает, а руководитель абсолютно не ценит его работу.
По мнению руководителя:
Требуется терпение, терпение и еще раз терпение, чтобы самому не начать делать все то, что не успевает делать работник, и дать ему возможность самостоятельно научиться выполнять работу так же быстро и профессионально, как это делает сам руководитель и другие профессионалы.
Работник выглядит как человек, пришедший к тренеру по фигурному катанию на каток, чтобы научиться кататься, и на первый взгляд противопоказаний для виртуозного катания в будущем нет.
Поэтому руководителю организации, так же, как и тренеру, нужно набраться терпения и понимать, что результата сразу не будет, но зато когда работник (спортсмен) адаптируется (научится кататься) — это будет грандиозно, потому что в этом уверял руководителя (тренера) на собеседовании по поводу работы (возможности тренироваться у тренера) сам работник (спортсмен).
Правда, все это случится только в том случае, если у работника хватит работоспособности и ума, чтобы интенсивно осваивать новую должность, а у работодателя — терпения и финансовых возможностей, чтобы наблюдать, как неопытный работник наносит убытки организации и губит дело, которому отдано столько сил.
Как все происходит на самом деле?
Вы осваиваете коньки, учитесь их одевать, пытаетесь ходить на них по льду и при этом безумно устаете, потому что это новое для вас дело, потому что по-новому болят мышцы — удовольствия, естественно, никакого, и еще никто не хвалит за достигнутый результат — стояние на льду уже без опоры. Правда, от нас ждут виртуозного катания, а не виртуозного стояния на льду. Но стояние — тоже результат, а дифирамбов не слышно.
Мы, правда, забываем о том, что не приносим удовольствия не только себе, но и работодателю (тренеру), зато активно, не считаясь с количеством, расходуем его время, эксплуатируем оплачиваемые им же лед и коньки.
Но чужие затраты — не затраты, и были всегда очевидны и замечаются только собственные усилия, и максимально положительно оценивается только свой труд.
Это основные признаки дилетанта, так толком ни разу и не прошедшего полный срок адаптации ни в одной структуре.

Вывод:
Профессионально оценить чужой труд может только профессионал, знающий, что стоит за легкостью исполнения.
Что дальше?
Пока кататься не умеем, видим только лед, свои ноги, пятые точки катающихся на льду, бортик — голова выше не поднимается, поскольку глаза не могут оторваться от наблюдения за правильностью соединения ног и льда.
Остальных не замечаем, в том числе не замечаем того, что эти же упражнения на льду, которые мы разучиваем как нечто сложное и высокопрофессиональное, виртуозно делают все остальные, находящиеся на льду, а мы постоянно попадаемся им под ноги, мешая выполнять им трюки.
В период первого адаптационного срока, когда вас зашкаливает от усталости и обид по поводу недооцененности вашей большой ценности, напоминайте себе выводы успешных и умных людей по этому поводу, ведь проблема стара как мир.
Вывод Н. Хилла:
Всякий раз, когда вам покажется, что вами пренебрегают, недоплачивают и недостаточно ценят, напомните себе о том, что вы работаете для себя (и на себя) и продуктом этой работы становитесь вы сами.
Вывод Т. Эдисона:
Благоприятная возможность приходит к нам в рабочем комбинезоне и подозрительно похожа на работу.
Вывод М. Тодда:
Безденежье временно, а бедность — настроение. Смените настроение и начните работать.
Итак, первые полгода — первый адаптационный срок, когда вы устаете, мало получаете, потому что ваша работа имеет для организации условную ценность, не приносящую экономической выгоды. В этот период вы больше занимаетесь познанием своей должности, и каждая обязанность кажется вам героическим подвигом, естественно неоцениваемым этим бездушным монстром — вашим руководителем.
Рекомендации:
1. Увеличьте количество времени, посвященного работе.
2. Отнеситесь с уважением и пониманием к руководителю, которому крайне некомфортно работать с непрофессиональным, не адаптировавшимся работником-вами.
3. Помните: «Никто не бывает отмечен или продвинут по службе за дурное настроение или отрицательный настрой» (Н. Хилл).
4. Слезы, как и пот, экономической ценности не имеют.
5. «Доброжелателям», которые советуют вам не работать в таком интенсивном режиме, предложите предъявить вам свои профессиональные результаты и достижения, которых они достигли, следуя своим советам.

Второй адаптационный период — с семи месяцев до одного года

Если у вас хватило ума, мужества, работоспособности и вы выдержали (а также выдержали вас), прошли первый период адаптационного срока и наконец-то начался второй период, — поздравляю.
Только во втором периоде вы поймете, что настоящий ад, террариум начинается сейчас, а может быть, вы так и пробудете в счастливом неведении до тех пор, пока вас не уволят по неизвестной для вас причине по собственному желанию.
Потому что только сейчас начнется период глухой адаптации и освоение вами должности перейдет в период конкуренции и борьбы за место под солнцем.
Иными словами, вы освоились на катке, смогли оторвать глаза от ваших ног и льда — и теперь увидели не только ноги и пятые точки партнеров по льду, но и улыбающиеся лица катающихся, их красивые костюмы и танцы на льду.
Ваша профессиональная самооценка на фоне такого сравнения упадет, а отношения партнеров по льду не может быть бесконечно снисходительным, если вы не докажете, что тоже чего-то стоите как участник команды.
И вот с этого момента вы боретесь за место под вашим общим солнцем. Естественным последствием такой борьбы будет то, что вы внесете некоторый «раскардаш» в распределение обязанностей, присутствующее до вашего появления в организационной структуре.
Теперь представьте свое состояние, когда в вашу размеренную семейную жизнь врывается некто, даже доброжелательно настроенный по отношению к вашей семье, и пытается из лучших побуждений сначала собрать информацию о ваших привычках и традициях (это не так страшно, можно просто не обращать внимания).
Но он — этот сеятель добра — не останавливается на достигнутом, а начинает вам активно помогать, участвовать в ваших семейных отношениях, в том числе пытается забрать у вас часть ваших обязанностей.
Хорошо, если это входило в ваши планы, вы хотели добиться каких-то целей и такая помощь подоспела вовремя, как помощь профессиональной няни или домохозяйки, когда вы активно строите свою карьеру. А если наоборот: вы эксплуатировали тему собственной незаменимости в семье, и тут появляется субъект, готовый перевернуть в вашей семейной структуре мнение о вас в негативную сторону, сделав вас бесполезным участником семейной структуры, поставив перед вами новые задачи и цели, добиваться решения которых не входило в ваши планы?
Например, член молодой семьи — бабушка, в обязанности которой входил присмотр за внуком и которая, понимая свою значимость, диктовала молодой семье свои условия выполнения этих обязанностей. Разумеется, она устала, она уже не может, но, так и быть, пойдет вам навстречу, если вы выполните это, еще это, а затем вот это и т.п. Вам надоедают бесконечные встречные обязательства, и вы нанимаете няню. Пока няня входит в процесс и ваша бабушка ее обучает — все в относительном порядке, так как вы повысили бабушкину значимость.
Затем вы просите бабушку передать дела, после чего у нее останутся другие обязанности, но не будет этой — основной, потому что именно на ее основе происходили манипуляции руководителями структуры, основанные на псевдонезаменимости родной няни.
Вот тут-то и начнется второй период адаптационного срока, когда няня, освоив азы профессиональных требований, попытается работать самостоятельно, без «доброжелательного опекуна» — бабушки и начнет сама того, не понимая отвоевывать у нее ее любимые основополагающие обязанности. Бабушка сделает все, чтобы няни в доме не было, искусно «помогая» няне, подставляя ее при каждой удобной возможности, а удобными в этом случае будет практически каждая имеющаяся возможность.
Также и на работе, в профессиональном коллективе.
Своей первоначальной адаптацией вы, безусловно, радуете руководителя, но не радуете тех, кто в этой организационной структуре занял прочные позиции не за счет собственной профессиональной квалификации, профессионального роста и трудоспособности, а за счет отсутствия в какой-то момент в этой организации нужных специалистов, захватив несложные, но важные функции.
По принципу — на безрыбье и рак рыба, а если рак еще и свистит, то…
Что будут делать эти «профессионалы»? Они будут всячески противодействовать освоению вами функций, которыми владеют сами, вопреки требованиям руководителя ознакомить вас со своими обязанностями и передать их вам.
И вот здесь наша перевернутая мораль может сыграть с вами злую шутку. Нас очень долго в Советском Союзе приучали к тому, что вмешиваться в частные (личные) дела можно, а идти против коллектива нельзя. Вроде как один в поле не воин.
Удивительно, но профессиональный опыт многих поколений успешных карьеристов подтверждает обратное, и на верхних ступенях лестницы успеха столпотворения нет.
Пора осознать, что все наоборот. Вмешиваться в частные дела другого нельзя, потому что этим вы нарушаете конституционные права того, в чью жизнь вмешиваетесь. А вот доложить руководителю о том, что его приказ о передаче вам информации одним из ваших коллег нарушается можно, нужно и является вашей практически святой обязанностью, так как за ваши действия и действия вашего коллеги, а также за работу всей организации несет ответственность ее руководитель.
Это так же, как если бы вы, плывя на корабле, заметили, что кто-то усиленно пробивает дыру в его днище. Неужели вы не доложили бы об этом капитану? Нет? Вам себя не жалко?
Или с кораблем все, как обычно, понятно, потому что его организационную структуру видно сразу (поскольку корабль можно пощупать, он зрим и очевиден), а следовательно, очевидны и материальные последствия пробоины.
С организационной структурой, не имеющей материальной формы, не технической (вроде семьи или предприятия), все не очевидно, поскольку не видно даже, какой убыток, а не ущерб, наносят такие пробоины.
А вот когда на палубе того же корабля кто-то с кем-то выясняет свои отношения, а тут вы вышли прогуляться, то если вам не мешает звуковое сопровождение их действий, тогда любуйтесь себе на природу с борта корабля, а если они все-таки вам мешают, то уйдите на другую сторону палубы.
Привыкайте к толерантности по отношению к окружающим.
Вернемся ко второму периоду адаптации.
Еще идет процесс привыкания, а вам уже пытаются противодействовать те коллеги, которые чувствуют в вас своего будущего потенциального конкурента.
Все это может происходить вполне неосознанно с их стороны — они просто пытаются убедить всех, в том числе себя, что они все-таки лучше вас, профессиональнее, работоспособнее, обучаемее, более полезны в данной организации, быстрее адаптируются, чем вы, да просто они лучше, и это должно быть очевидно всем, особенно руководителю.
Именно этой очевидностью они и займутся на всем протяжении второго периода вашей адаптации. И вы вынуждены будете в нагрузку к работе вступить в полосу конкуренции, а также утверждения себя в рамках этой структуры.
Вам улыбаются, стараются ввести вас в курс всех вопросов, но просто как-то не случается — мешает то одно, то другое.
Да и вы как-то плохо все усваиваете, потому что вас уже (по секрету) посвятили во все кулуарные сплетни организации, в том числе вам по-дружески объяснили, что ловить здесь нечего, так как вы слишком хороши для этой организации.
Или, наоборот, объяснили, что такие, как вы, в этой организации не задерживаются, потому что они не нравятся руководителю, он любит другой типаж сотрудников — вы сюда просто не вписываетесь. Правда, и о вас в организации уже ходит множество легенд — и не рассчитывайте, пожалуйста, на то, что вы являетесь там положительным героем, это скорее даже современные ужастики, рассказывающие о ваших неудачных попытках профессионально реализоваться в других организациях. И эти страшилки уже дошли до ушей руководителя.
Почему они, ваши доброжелатели, сами так надолго задержались в этой организации? Да просто они привыкли, и им жалко затраченного труда, а потом — у них были различные трудности временного характера, затянувшиеся надолго.
Потом — семейные проблемы долго не давали возможности заняться поиском новой работы, а так они давно бы ушли из этого кромешного ада. В основном некогда было, а так бы давно отсюда бегом бежали, задрав хвост. А вам, пока не завязли в этой дыре или пока какие-нибудь неприятности не случились, надо уходить, и как можно быстрее.
Кстати, эти коллеги даже знают несколько мест, куда можно трудоустроиться на хорошую зарплату, и главное — сразу. Они вам помогут.
Вопрос, конечно, интересный: почему они (коллеги) не идут в это место?
Вопрос, имеющий двойной смысл и звучание.
Первый смысловой вариант — о месте работы, которое вам предлагают ваши коллеги.
Второй смысловой вариант — о другом месте, в которое вы сразу должны были выслать этих коллег.
Если в вашей жизни появились такие тексты во время работы, то поздравьте себя — вы в разгаре периода адаптационной конкуренции.
Не начинайте активно жалеть себя и причитать о загубленной в очередной раз карьере, потому что, если вы не справитесь с этим этапом жизненного пути в этот раз, то тоже самое вам придется проходить в другой организации, но с самого начала, в более жестком режиме, поскольку будет накладываться отрицательный опыт неудач. Делайте свой выбор!
Рекомендации:
1. Принимать информацию только от вышестоящего руководителя.
2. Разделять поступающую с горизонтального уровня организационной структуры информацию на достоверную и предполагаемую.
3. Усекать информацию, то есть воспринимать только ту информацию, которая касается конкретных параметров работы, и не воспринимать иную, не относящуюся к выполнению вами ваших прямых обязанностей.
4. Как можно дальше дистанцироваться от советчиков по выстраиванию ваших взаимоотношений в организации. Понять, что они прежде всего помогают — не вам освоиться в организации и профессии, а себе — пережить очередного конкурента.

Последний этап адаптационного периода — от одного года до трех лет.

Наконец вы получили конкретные обязанности, отстояли свои успехи, показали некоторый результат, который понравился руководителю.
Не расслабляйтесь: теперь начинается самый жесткий адаптационный период — период перехода из поля жесткой конкуренции в поле жесткого конфликта.
Давайте договоримся сразу, что под конфликтом мы не имеем в виду нарушение общественного порядка одним лицом в пользу и из-за другого лица.
Это не русский несанкционированный фольклор, это не нанесение даже легких повреждений различным местам человеческого тела.
Это — позиционное состояние, когда один работник просто обязан уничтожить (выгнать из этой структуры) другого, находящегося в соседней позиции организационной структуры.
Один из печальных примеров позиционного конфликта — любовный треугольник.
Соперники могут даже никогда не видеть друг друга, но приложат все усилия для того, чтобы кто-то из них навсегда исчез из данной геометрической формы.
Условия игры в этот период достаточно просты — вам надо продержаться любой ценой, и тогда успех будет обеспечен.
Кто находится в команде игроков?
1. Руководитель организации.
2. Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном регламенте, то есть их профессиональные и личные характеристики не противоречат вашим и совпадают с целями структуры в целом.
3. Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном нерегламенте, то есть их профессиональные и личные характеристики противоречат вашим характеристикам, и в совокупности с ними не совпадают с целями организационной структуры.
4. Вы, как субъект, занимающий определенную позицию в организационной структуре.
Кто из игроков с нами, а кто против нас?
Руководитель — абсолютно за вас, иначе вы не дошли бы третьего адаптационного периода.
Коллеги, находящиеся по отношению к вам в позиционном регламенте, — разумеется, тоже за вас, так как в их полку прибыло, и их позиция усилилась вашим соответствием друг другу.
Вы, как субъект, занимающий определенную позицию в организационной структуре, разумеется, за себя, если только ваш мозг не «раскачают» в противовес здравому смыслу те, кто против, — те самые коллеги, которые находятся по отношению к вам в позиционном нерегламенте. И вы в угоду им, перепутав дружеское общение с профессиональными интересами, не начнете укреплять в организационной структуре чужие позиции, искренне и с любовью уничтожая свою, санкционированную, взлелеянную и вскормленную руководителем, чем вскоре вызовете и его активный протест против вас.
Какая основная ошибка этого периода?
Как ни странно и больно это слышать нашему постсоветскому труженику, — это завязывание или, если хотите вступление в дружеские отношения на работе.
Не надо путать искреннюю дружескую привязанность и даже дружескую помощь в отношениях коллег по работе, которая никак не касается их служебных взаимоотношений, потому что профессионально и позиционно на данном рабочем месте они не связаны.
Не надо также идентифицировать в качестве служебных взаимоотношений совместное посещение конференций, буфетов, совещаний и прочей, не связанной с профессиональной реализацией и продвижением на верхние позиции структуры организации, формальной оболочкой работы.
Во всех остальных случаях, где профессиональная работа начинает переплетаться с дружескими посиделками, тусовками и прочими мероприятиями, к сожалению, практически каждый человек в первый раз проходит этот период со всеми вытекающими из него глобальными последствиями, в том числе — предательство друга, «подсиживание» должности, незаслуженное получение материального вознаграждения кем-то, кто показал на самом деле вашу работу вместо вас, и т.д. и т.п.
Поэтому главная задача этого сознательного периода профессионального созревания (в котором вы с одинаковым успехом можете как подняться на очередную ступеньку, даже этаж карьеры, так и опуститься в ее подвал или, что значительно хуже, в канализационный люк карьерного дома, вобрав в себя в том числе и его запах) — это работать, работать и еще раз работать, применяя технологию построения карьеры, а также основные принципы делового администрирования, не создавая на работе псевдоструктур и неформальных взаимоотношений.
Рекомендации:
Принципы делового администрирования.
1. Принимать решения, основываясь только на основе полной, достоверной и достаточной информации.
Догадайтесь, где в организационной структуре можно получить такую информацию?
Разумеется, с верхнего этажа или позиции организационной структуры управления, конечно, у него — у руководителя.
2. Разделять всю полученную информацию на предполагаемую и достоверную.
Откуда мощным потоком на вас будет падать, практически обрушиваться недостоверная предполагаемая информация? Разумеется, из соседних позиций структуры, находящихся на одном с вами структурном уровне.
Почему? Потому что вы лишняя позиционная единица, которая, так же, как и все другие, появилась лишь с одной целью — стремиться на верхний структурный уровень. А на том уровне количество позиций стремительно уменьшается, и с каждым последующим уровнем их становится все меньше и меньше. Следовательно, основная задача выживания и роста по уровням структуры — это острая конкурентная борьба с горизонтальными позициями, а здесь все методы борьбы за жизнь хороши, и неважно, осознанно они применяются коллегой по офису или нет, важно, что применяются достаточно активно. Не хотите играть в эти системные игры — становитесь индивидуальным работником, но, увы — через некоторое время вы поймете, что он играет по тем же правилам, только организационная структура покрупнее и с менее ярко выраженным, но более жестоким руководством.
3. Усекать не относящуюся к профессиональной работе информацию — одно из основных условий карьерного роста.
Принимайте информацию, способствующую вашему профессиональному самоутверждению и выполнению работы.
Не надо выслушивать в свой адрес ни критику, ни дифирамбы, потому что и то и другое не является достоверной информацией и вряд ли поможет вам в реализации основной цели — карьерного роста.
Плохое мнение выбьет из колеи и отвлечет от работы. Хорошее мнение расслабит и опять же заставит отвлечься на качание на ветвях славы, что опасно, так как может убаюкать, особенно под комплименты не дремлющих коллег. Самый дешевый товар в мире — это мнение других о тебе.
4. Принцип индифферентности подтверждает это условие игры в карьеру.
Не воспринимайте то, что не относится непосредственно к выполнению работы, тогда вы ни за что не пропустите то, что имеет к ней непосредственное отношение.
Профессиональный человек должен видеть профессиональные ингредиенты во всем, в любой обертке, дилетант видит только обертку, не реагируя на составляющие целого. 5. Принцип работы в заданной компетенции.
Не надо советского энтузиазма. Не надо перевыполнения плана. Делайте только то, что вас просят, не забывая о своих регулярных обязанностях. И все, этого будет достаточно, если руководителю не нужно становиться для вас запоминательной и напоминательной машиной, которая подсказывает вам то, что надо делать и вовремя останавливает то, что не входит в вашу компетенцию — то, что вам не поручали.
6. Адекватная профессиональная самооценка. Резюме — это не она.
Адекватная профессиональная самооценка — это результат, которого вы добились, используя свою квалификацию. А не ваш рассказ обо всех попытках сделать карьеру, где она не удалась только по одной простой причине — никто не хотел помогать: ни руководители тех организаций, ни коллеги.
А вы обиделись на них на всех и решили, что лучше хлопнуть дверью и вместо профессиональной работы, показать гордую поступь в сторону от карьеры.
Действительно, почему бы не хлопнуть? На хлопок много сил не требуется.
А для карьеры?
Удача — это только остаток проекта (Бранч Рикки).

Собственный расчет

Новая карьера, новая организация, новые условия и правила игры. Как вы уже, надеюсь, осознали: если руководитель вас взял на работу, то он по определению первое время на вашей стороне, и вы с ним по одну сторону баррикад, если сами не захотите перейти в оппозицию.
Как это может произойти?
Сгоряча, на этапе первого адаптационного периода, когда безумно тя