Как компаниям удалось выйти из «футляра» кризиса | Статьи | 123-Job.ru

Как компаниям удалось выйти из «футляра» кризиса


21.03.2010

Спасти компанию в разгар кризиса и нащупать новые возможности, конечно, удалось не всем. Те, кто сделал это, поделились своим опытом. В представленном материале много прикладных управленческих находок и примеров, которые могут навести читателей на полезные управленческие бизнес-идеи. И все же главная ценность этого исследования — донесение трудно реализуемой на практике истины, что нельзя втягиваться в глухую оборону против кризиса. Нужно сделать над собой усилие и выйти из «футляра» кризиса, начать находить и осуществлять возможности роста компании.
Все опрошенные нами руководители отметили особую трудность перехода от стратегии обороны к стратегии нападения в период кризиса. Почему? Наверное, потому что нужно не просто произвести разовое решительное действие, а совершить переход из одного, с трудом освоенного состояния бизнеса и самоощущения к новому, неизвестному и рискованному. Это действительно сложно. В результате проведенного анализа мы выделили пять особенностей успешного антикризисного управления:
— Решительные и эффективные действия
— Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»
— Информационная открытость и контроль
— Планирование: оперативное и сценарное
— Приоритет роста продаж
Что, выглядит не особо оригинально? Пожалуй. Но, наверное, в этом и хитрость. Вещи вроде бы не сложные, но реализовать их на практике в комплексе получается не у многих. Постараемся детальнее разобраться в том, что и почему делали опрошенные компании.

Стартовый капитал

Прежде чем перейти к описанию ключевых особенностей антикризисного управления, выявленных в исследовании, хотелось бы остановиться на том, что помогло компаниям при встрече с кризисом. Ведь не секрет, что для некоторых компаний то, с чем они пришли на встречу с кризисом, оказалось фатальным. Фактически сражение было проиграно еще до его начала.
Победа партии консерваторов. Типичным высказыванием опрошенных руководителей было примерно следующее: «Благодаря нашей финансовой консервативности мы смогли в кризис чувствовать себя уверенно». Мы отнюдь не утверждаем при этом, что все опрошенные компании оказались сверхпроницательными и инвестиционно сдержанными. Это не так. Например, для Андрея Кашубского, генерального директора «Свеза-Лес», полезным уроком кризиса стало не брать кредиты «на всякий случай», а брать их только на проекты с ясной и быстрой окупаемостью. В 2007 году они привлекли большой валютный кредит для общего развития, пользуясь его дешевизной и длиной. Отметим и то, что для большинства опрошенных компаний взаимодействие с финансовыми организациями является одной из актуальных проблем: «Первое, и самое главное, что компаниям, работающим в сфере недвижимости, не удалось сделать, — это выстроить взаимоотношения с банками с учетом новых реалий. Банки все еще не готовы финансировать девелопмент, даже те проекты, которые хорошо реализуются», — констатирует Алексей Пашкевич, генеральный директор «МИЭЛЬ-Инвестиции в регионы».
Но главное то, что большинство этих компаний перед кризисом не втянулось в безудержную гонку инвестиций в растущий рынок. Как правило, они придерживались стратегии сбалансированного роста и не отвлекались на заманчивые проекты в других отраслях.
Летние сани. Многие отмечали, что справиться с кризисом им помогло наличие внедренных управленческих систем и инструментов. Недаром Олег Бибичев, генеральный менеджер компании «Молочное дело», перечисляя наиболее эффективные для него в период кризиса управленческие инструменты, указывает время их внедрения: оперативный учет (внедрен почти десять лет назад), система тактического планирования и моделирования (внедрена около двух лет назад), проектное управление (внедрено четыре года назад).
Роксана Янборисова, исполнительный вице-президент компании OCS (холдинг НКК), отмечает высокую эффективность внедрения IT во всех сегментах бизнеса — склад, бухгалтерия, кадры, казначейство: «В течение всего 2008 года у нас происходило завершение того или иного этапа автоматизации различных бизнес-процессов, результаты проявлялись сразу». Руководители отмечают пользу не автоматизации или реинжиниринга вообще, а конкретных прикладных систем и инструментов.
Опять же интересная закономерность — у многих агрессивно развивавшихся компаний просто руки не доходили до реального внедрения систем, направленных на повышение эффективности бизнеса. А в период кризиса сделать это им стало уже намного труднее.
Четко резюмирует эту тему Ярослав Иванов, управляющий директор ОАО «Электроаппарат» (Курск): «Урок один: думая о росте и реализуя возможности рынка, готовь систему, способную пройти кризис».
Адекватная команда. В последние годы многие компании «звездило»: модным стало привлекать в команду «звездных» топов со «звездными» идеями и проектами, как, впрочем, и со «звездной» зарплатой. Иногда они давали компании хороший толчок для развития, но чаще через год-два после них в компании оставалась только «звездная пыль» так и не реализованных проектов. Ну претит «звездным» топам ковыряться в прозе бизнеса.
В ряде компаний команда не выглядит ярко. Практики, прозаики, склонные часами обсуждать детали своего бизнеса. Такая команда адекватна и близка бизнесу компании. Что ж, в кризис их практичность оказалась весьма кстати.
Конечно, не у всех опрошенных компаний все в порядке с командой. Так, анализируя свой опыт, Александр Селиванов, генеральный директор компании «САКС Игрушки», замечает: «На будущее хотелось бы более слаженную команду, что позволит сэкономить время на начальной стадии кризиса».
Для некоторых компаний хорошую службу сослужил опыт преодоления кризиса 1998 года. Как заметил Антон Терентьев, генеральный директор компании «Феликс»: «Мы учитываем опыт преодоления кризиса 1998 года, когда компании удалось не только справиться с временными трудностями, но и значительно увеличить свою долю на рынке офисной мебели. Открыв в кризисном 1999 году собственное производство, «Феликс» стал бурно развиваться и вышел в лидеры по производству и продаже мебели».

Решительные и эффективные действия

Казалось бы, ну что нового можно узнать об антикризисном управлении? Вряд ли опрашиваемые компании вместо оптимизации затрат в кризис занимаются развитием корпоративной культуры. Но верно и другое: почти все занимаются оптимизацией затрат, но результаты оказываются весьма разными. Значит, важен не сам по себе факт оптимизации затрат, а подход компании к этой задаче. Сочетание решительности и эффективности кажется нам определяющим. Ведь на практике типичными оказались две ситуации.
1. Руководство компании весьма решительно реализовывало антикризисные меры, такие как сокращение расходов на канцелярию, увольнение низового офисного персонала, отмена компенсации расходов на разговоры по мобильному телефону и т.д. Вроде бы здорово, но неэффективно — затраты в итоге сокращены всего на 2-3%.
2. Команда тщательно проанализировала резервы сокращения затрат и разработала антикризисный план, нацеленный на 20%-ное сокращение затрат. Вроде бы здорово, но при попытке его реализовать возникают неучтенные проблемы, вынужденные компромиссы, переносы сроков и т.д. В итоге реальный эффект оказывается не намного выше, чем в варианте.
Про недостаток решительности хорошо высказался Андрей Кашубский: «Мне показалось интересным то, как долго и мучительно принимали очевидные решения некоторые наши конкуренты. Я говорю это без бахвальства, это действительно достойно изучения. На мой взгляд, у организаций разные способности по принятию неприятной реальности, иной причины я не вижу».
Игорь Чепенко самокритично отмечает, что компания, в кризис генерившая убытки до мая текущего года, могла бы на один-два месяца этот срок сократить: «Урок: команду в антикризисное управление нужно погружать интенсивнее и жестче, то есть обязательное условие в кризис — изменение стиля управления».
Компании, вовремя не предпринявшие решительных и эффективных действий, часто попадают в ситуацию систематического запаздывания. Систематическое запаздывание состоит в том, что регулярно недооцениваются как падение доходов, так и время, требующееся на реализацию мер по сокращению затрат. В результате мы вынуждены судорожно латать дыры, в то время как доступные ресурсы стремительно сокращаются. Как определить оптимальный для компании уровень таких решительных и эффективных действий? До какого уровня следует сокращать затраты? У нескольких опрошенных руководителей прозвучал вполне логичный ответ: пропорционально планируемым доходам. Вот как описывает свою логику Ярослав Иванов: «Для производственного предприятия, работающего на растущем рынке, где не раздуты затраты в эйфории «давай-давай», актуально лишь понимание необходимого объема операций. Мы предположили, что спрос будет 65% от 10 месяцев 2008 года, и в целях снижения остатков достаточным будет объем операций на уровне 50-55% от 2008 года без учета последнего квартала. Под этот объем операций и принимались все решения: производственный график, численность, необходимость в финансировании и т.д.».
Итак, какие прикладные решения оказались наиболее эффективными для опрошенных компаний? Безусловно, большинство компаний сократило персонал, снизило объем дорогостоящих кредитных ресурсов, сократило накладные расходы, добилось сокращения цен поставщиков, оптимизировало бизнес-процессы.
Остановимся на некоторых решениях подробнее.
Перевод постоянных затрат в переменные. В основном это коснулось затрат на оплату труда. Например, в компании NAYADA было запланировано изменение пропорции постоянной и переменной (сдельной — от выручки) составляющих у большей части персонала. Логика этой меры понятна — мы добиваемся почти автоматического соответствия наших затрат получаемым доходам. Но здесь важно не перегнуть палку. Так, в NAYADA потом отказались вносить изменения в мотивацию отделов продаж. И для ряда высококвалифицированного рабочего персонала сохранили значительную постоянную составляющую.
Сокращение товарных запасов. Компании «РИАТ» удалось достичь резкого (почти в четыре раза!) снижения складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, складских запасов материалов и комплектующих. Правда, Владимир Пономарев, генеральный директор ОАО «РИАТ», отмечает и обратный эффект — увеличение срока исполнения внепланового заказа.
В холдинговой компании «Невские сыры» также оптимизировали и в значительной степени сократили товарные запасы. По словам Альберта Суфиярова, президента «Невских сыров», данная мера была реализована путем введения персональной ответственности бренд-менеджеров за избыточные запасы на складе. Было объявлено о том, что в случае превышения установленного лимита товарных запасов из зарплаты бренд-менеджера будут вычитаться проценты по кредиту. Но на практике эту меру не пришлось применять, бренд-менеджеры смогли быстро сократить запасы.
Снижение цен. Ключевым управленческим решением для Concept Club стало снижение цен в феврале 2009 года на весеннюю коллекцию одежды примерно на 20%. Удалось реализовать все товарные запасы, которые заказывались еще до кризиса. Леонид Ханик, генеральный директор «Инфинити групп», доволен: «Чрезвычайно эффективный ход оказался, все показатели эффективности были в плюсе даже по сравнению с предыдущими периодами». А «Электроаппарат» использовал дифференцированный подход, снизив цены только на продукты, по которым были прямые конкуренты. Безусловно, снижение цен — инструмент очень тонкий. Но здесь особенно важна решительность. В самый тяжелый период некоторым компаниям приходилось продавать продукцию по «убыточным ценам», чтобы закрыть финансовый дефицит.
Оживший бартер. В ситуации кризиса бартер — весьма привлекательный вариант. Однако стоит помнить, что в 90-е годы многим предприятиям так и не удалось выбраться из бартерного тупика, поскольку они успели полностью порушить бартерными поставками рынок собственной продукции. Поэтому ключевым вопросом при использовании бартера становится возможность не допустить выхода бартерной продукции на рынок по низкой цене. Основное решение здесь — осуществлять бартерные поставки только непосредственным потребителям. Обычно это сложно выполнимое требование для обеих сторон бартерной сделки. Но варианты есть. Так, положение концерна РУСЭЛПРОМ таково, что многие поставщики материалов концерна одновременно являются потребителями его продукции или имеют деловые отношения с другими его крупными потребителями. По словам Станислава Щербакова, исполнительного директора концерна, это помогло согласовать со всеми поставщиками-кредиторами условия реструктуризации погашения задолженности и построить товарообменные цепочки, позволяющие использовать внеденежные формы расчетов.
Хотелось бы подчеркнуть, что для многих опрошенных компаний задача сокращения затрат достаточно быстро была переформулирована в задачу повышения эффективности и прежде всего — повышения производительности труда. Например, в результате комплекса решений в компании «Брок-Инвест-Сервис» удалось существенно повысить производительность труда производственного персонала складского комплекса: в 2008 году отгружалось 443 т металла / чел./мес. и 176 ассортиментных позиций / чел. / мес., а в 2009 году уже отгружалось 545 т / чел. / мес. и 327 ассортиментных позиций / чел. / мес. Компании используют разные способы повышения производительности труда. Так, в ГК «Магнат» ключевое значение имели внедрение передовых технологий и усиление производственной и исполнительской дисциплины. И все же, наверное, самые эффективные решения — это красивые решения.
Вот как описывает Дмитрий Черепков, генеральный директор компании NAYADA, нахождение красивых решений: «Совершенно неожиданно открылись ресурсы и в самой продукции. Мы ставили задачу сократить затраты и при этом обновить дизайн, повысить функциональность. Сами удивились, сколько было найдено решений, явно улучшающих продукцию и при этом снижающих стоимость. Они, правда, еще далеко не все внедрены. И тут речь о сокращении затрат на 20-30%». Похожий подход у Станислава Щербакова: «Оказалось, что на предприятиях компании огромный инновационный потенциал, который достаточен для обеспечения роста даже в условиях финансового кризиса, хотя еще предстоит научиться его выявлять и эффективно использовать». В РУСЭЛПРОМе сделали ставку на вывод на рынок нескольких эффективных инновационных продуктов, обеспечивающих покупателям ощутимую экономию при их эксплуатации. Что тут можно добавить? Наверное, только то, что красивые решения — яркое подтверждение тезиса, что антикризисное управление не сводится лишь к стандартному набору стандартных решений.

Быстрота и гибкость, «организационная подтянутость»

Из кризиса в компании «Спектрум» извлекли выводы о высокой значимости скорости принятия решений и умения выстраивать гибкие договорные отношения с подрядчиками и субподрядчиками и в целом сохранять большую гибкость в модели управленческих решений. «Сегодня умение быстро оценивать возможные варианты развития событий и быстро реагировать приобретает особую важность. Теряешь в темпе — теряешь в стратегическом или операционном преимуществе, — считает Владимир Иванов, управляющий партнер компании. — По-моему, ряд решений мы принимали медленно. И по частям. Комплексное решение должно реализовываться быстро».
Сергей Арбузов, вице-президент группы «Парфюм», констатирует: «Сжимается время. Это значит, что в тот же период ты должен воспринять больше новой информации и принять больше решений, чем привык, чем было достаточно раньше. Еще тяжелее менять темп жизни сотрудников. Это я не про то, чтобы лишний час поработать». Как в компании решали задачу ускорения принятия решений? Среди принятых в связи с кризисом правил, относящихся к основным бизнес-процессам, был введен и порядок, при котором в разы увеличивалась скорость обмена внутренней информацией предприятий группы из разных регионов, в разы увеличилась частота совещаний на самом высоком уровне группы «Парфюм».
В компании «Брок-Инвест-Сервис» антикризисного плана до декабря 2008 года не было, так как появлялось слишком много новых неопределенностей и факторов, во влиянии которых еще предстояло разобраться. Отсутствие плана в этот период команда менеджеров заменила регулярными встречами-совещаниями, носящими информационно-аналитический характер, на которых принимались вполне конкретные решения. В частности, компания перешла на «гипероперационное» планирование — еженедельный финансовый рапорт (план) с ежедневным планированием продаж, закупок, бюджетных трат и обслуживания кредитов. В период кризиса компаниям пришлось применять гибкость прежде всего по отношению к своим клиентам и финансовым структурам. Так, по словам Владимира Пономарева, сохранить приемлемые объемы продаж компании удалось прежде всего благодаря терпению, терпению и еще раз терпению во взаимоотношениях практически со всеми потребителями продукции и услуг. Однако это далось дорогой ценой: финансовый цикл дебиторской задолженности компании вырос более чем в два раза, во взаиморасчетах с частью потребителей она вынужденно согласилась на бартерную форму расчетов, дополнительную рассрочку платежей, снижение цен. «Правильная» гибкость проявляется в нахождении удачных решений при возникновении сложных ситуаций. Например, РУСЭЛПРОМ несколько лет назад начал программу полного технического перевооружения своих предприятий. Кризис заставил оперативно искать альтернативу собственным инвестициям и кредитам в финансировании этих программ. Совместно с поставщиками оборудования руководство концерна находит оптимальные решения — прорабатывает реализацию программы техперевооружения на основе программ лизинга и привлечения длительного банковского финансирования, в том числе с участием иностранных банков.
Итак, в кризис способность компании оперативно изменяться становится критически значимой. По оценке Роксаны Янборисовой, на нынешней стадии кризиса антикризисная программа компании OCS перешла от поэтапной реализации конкретных мер и программ к постоянному процессу, основанному на непрерывной оценке рыночных изменений.
Многие компании сейчас могут с завистью посмотреть на «чудиков», которые в докризисный период активно занимались тренингом способности компании изменяться. В ГК «Магнат» всегда много внимания уделяли способности организации приспосабливаться к изменениям на рынке и ее постоянному самосовершенствованию. «Очень надеюсь, что наша организация обладает данными способностями, — говорит Дмитрий Обретецкий, генеральный директор компании, — потому что в кризис, когда все очень быстро меняется, это самое важное»! Что ж, «Магнат» продолжает развиваться и в кризис.
Существенную проблему поднимает Станислав Щербаков: «Мы ощутили на себе, что главная причина ухудшения состояния компании — это использование в новой реальности неадекватной системы управления, сложившейся еще в период экономического роста. Поэтому перелом ситуации внутри концерна в лучшую сторону произошел в тот момент, когда мы сосредоточились на изменениях системы управления». Действительно, система управления большинства компаний была выстроена под задачи роста. Ситуация кризиса потребовала ее изменения. В целом действия компаний направлены на повышение эффективности и управляемости системы управления. В исследовании были выявлены такие решения, как централизация часто в сочетании с усилением делегирования полномочий и «уплощение» организационной структуры.
Централизация + делегирование. Холдинг «Асстра» перестраивается под «продуктовый холдинг». За развитие конкретных продуктов — перевозки, экспедирование, логистика, IT — теперь будут отвечать конкретные люди одного подразделения, а не коллективный орган. По словам Дмитрия Лагуна, вице-президента совета директоров холдинга, результатами активного внедрения делегирования стало то, что компания генерирует прибыль на уровне прошлого года, а также, что большинство решений принимается на местном уровне, без заседаний совета директоров. Дмитрий Черепков утверждает, что наряду с большей централизацией для ряда ЦФО оказался полезным, наоборот, их перевод в более независимое плаванье. Ряду центров, которые никак не могли выйти на стабильную прибыльность и постоянно просили подпитки, в этой подпитке фактически было отказано. Из 20 региональных компаний закрыли только одну в Прибалтике. Дмитрий отмечает высокую эффективность решений по централизации. Например, были объединены под одного наиболее эффективного руководителя финансовая, бухгалтерская и IT-службы NAYADA. В результате повысилась управляемость, и затраты этих служб снизились в три раза. Другим решением стало объединение отдела по работе с дилерами с производственной компанией. И руководителем производственной компании назначен их руководитель-продавец. В итоге, по оценке Дмитрия Черепкова, эффективность производства повысили почти в два раза, а клиентоориентированность — в разы. К изменениям системы управления в компании ИЭК идут от бизнес-задачи. Например, в самостоятельную штатную единицу в структуре департамента логистики выделена группа сотрудников, ответственных за работу с поставщиками. Это позволило сделать работу данного департамента более эффективной и активизировать ее усилия по правильному выбору поставщиков. Кстати, аналогичное решение было реализовано в компании «РИАТ». Необходимость более точного бизнес-планирования и экономии ресурсов привела к созданию в ИЭК отдельного подразделения (бюро) по выводу на рынок новых продуктов. Был реализован принципиально новый подход к решению данной задачи путем внедрения элементов проектного управления на основе MS Project.
Плоская структура. В компании «Брок-Инвест-Сервис» удалось быстро и согласованно поменять оргструктуру коммерческой дирекции и компании в целом. Ключевым решением стало «уплощение» структуры департамента продаж: были отменены такие промежуточные структурные единицы, как отделы продаж и должности руководителей этих отделов. Кстати, в нашей консалтинговой практике мы столкнулись с интересной особенностью: даже в кризис во многих компаниях пробуксовывают решения по сокращению менеджеров среднего и уж тем более верхнего уровней. Структура упорно не хочет сокращаться и уплощаться. В одной такой производственной компании почти не осталось ключевых специалистов, бизнес-процессы начали давать сбой, но ни один начальник не покинул свой пост.

Информационная открытость + контроль

На первый взгляд одновременное усиление открытости и контроля противоречиво. Вроде бы следует быть последовательными — либо демократичный, либо авторитарный стиль управления с использованием соответствующих методов. Тем не менее трудно спорить с результатами собственного же исследования. Например, среди перечисляемых Дмитрием Обретецким наиболее эффективных управленческих инструментов мирно уживаются: слаженная командная работа, мотивированность и ответственность топ-менеджмента; усиление контроля в работе, в том числе производственная и исполнительская дисциплина; создание атмосферы открытости и прозрачности (публичный мониторинг ключевых процессов и проектов, создание единого информационного поля).
Нам представляется, что успешным и непротиворечивым такому сочетанию удается быть прежде всего за счет четкой дифференциации того, что следует обсуждать и о чем следует информировать сотрудников, и того, что просто должно быть правильно сделано и требует четкого контроля исполнения.
В кризис усиление открытости проявилось в первую очередь в донесении до персонала информации о положении компании и ее планах. Так, стержневым антикризисным решением Владимир Иванов считает то, что до начала реализации антикризисного плана руководство компании встретилось со всеми своими подразделениями и постаралось провести (иногда даже в режиме диалога) разговор о том, как будет развиваться кризис, какими будут его последствия для рынка, сколько он будет продолжаться и как будет происходить выздоровление экономики. Это позволило добиться определенной лояльности от сотрудников.
Михаил Завилейский взаимодействует с персоналом на регулярной основе, используя ряд интересных прикладных инструментов: «В кризис мы стали заметно более открыты к сотрудникам с нашей финансовой и производственной статистикой, описали механику принятия решений о сокращениях бюджета и персонала. Каждые две недели я писал подробные письма, в которых освещал динамику наших резервов, прогнозы и т.п.». Кроме того, в DataArt ввели «цветовые зоны», показывающие финансово-производственную динамику. В зависимости от количества денег на счетах и их оборота компания может находиться в зеленой (наиболее благополучной), синей, оранжевой и красной зонах. Заходя в компьютерную систему, сотрудники видят актуальную «окраску» своей организации.
А вот можно ли негативное решение превратить в положительный стимул для работы сотрудников? Оказывается, у некоторых это получается. Рассказывает Николай Хаустов, генеральный директор ОАО «Звезда-Энергетика»: «В борьбу с кризисом свою лепту внесли абсолютно все руководители отделов и департаментов компании, отдав 15% своей заработной платы в оборотные средства. По итогам года, если нам удастся достичь определенных показателей, эта сумма будет возвращена им в качестве бонуса. Это послужило дополнительным объединяющим стимулом. Мы постарались донести до коллектива основную мысль о том, что, безусловно, трудно, есть проблемы, придется «по туже затянуть пояса», чтобы пережить это непростое время, но, только работая как один слаженный механизм, максимально мобилизовавшись, мы сможем с этим справиться».

Планирование: оперативное и сценарное

Вопрос о необходимости планирования в кризис стал важным разграничительным пунктом для компаний. Некоторые компании до сих пор не считают нужным подготавливать реалистичные планы, мотивируя это тем, что в кризис это невозможно сделать. Они перешли в режим «ручного управления», каждый день принимая решения по ситуации. Такая практика все глубже затягивает компанию в «футляр» кризиса, поскольку теряются критерии оценки успешности и конкретные ориентиры деятельности; сложно заранее спрогнозировать «финансовые ямы» и нестыковки в деятельности компании; более комплексные и продолжительные меры и проекты буксуют в текучке.
Безусловно, планирование в опрошенных компаниях стало более оперативным, но никто не заявил, что оно им не нужно. Некоторые отмечали, что если бы они не старались выдержать плановые показатели, то результаты могли бы быть значительно хуже.
Мнения разделились в вопросе о том, нужен ли компании антикризисный план. Например, в компании «САКС-Игрушки» формализованного антикризисного плана не готовили. Просто по наиболее чувствительным для бизнеса рыночным индикаторам определили спектр возможных значений (экспертные оценки) и соответственно последствия для бизнеса. В целом нужность для компании антикризисного плана находится в явной зависимости от трудности положения, в котором она оказалась. Не будем забывать, что в опросе приняли участие компании в самом разном состоянии, от еще борющихся за выживание до уже вернувшихся к реализации планов развития. Достаточно типичным оказалось разбиение антикризисного плана на три этапа: выживание, стабилизация и развитие. Вот как были определены цели антикризисного плана компании «РИАТ», разработанного в октябре 2008 года.
1. Краткосрочная (~10.08-05.09) — выжить (т.е. сохранить основные активы предприятия) в условиях «обвального» трехкратного снижения объема продаж.
2. Среднесрочная (~06.09-01.10) — стабилизировать доходы и расходы компании и определить «вектор» дальнейшего восстановления.
3. Долгосрочная (~02.10-20.12) — развитие компании в новых условиях.
Оперативное планирование. Опрошенные руководители чаще всего называли оперативное планирование в качестве наиболее эффективного инструмента антикризисного управления. Вот как комментирует это Михаил Петров, генеральный директор «ИЭК»: «Кризис требует достаточно точной системы учета, планирования, анализа затрат. Прежде всего, мы учимся точно считать и прогнозировать ситуацию на рынке с необходимой степенью достоверности. Ошибки могут стоить для компании слишком дорого». Сергей Арбузов в свою очередь делает акцент на тесной связке краткосрочного планирования и отчетности: «Система краткосрочного планирования: мы привыкли постоянно думать, что же все-таки будет в ближайшем будущем? Единая ежемесячная управленческая отчетность точно отражает, что же все-таки произошло за обсуждаемый период и что особенно важно при резких изменениях на рынке за короткий период». По мере улучшения положения компании период оперативного планирования увеличивается, постепенно приближаясь к докризисному.
Сценарное планирование. Мало кто из руководителей напрямую назвал сценарное планирование в качестве используемого управленческого инструмента. Тем не менее при анализе ответов было выявлено его достаточно активное фактическое использование компаниями.
Андрей Кашубский весьма лаконичен в описании использования сценарного планирования: «Да, план был разработан в октябре 2008 года и реализован. План содержал два сценария — «Рецессия» и «Депрессия». По темпам падения спроса мы оценили ситуацию в ноябре как сценарий «Депрессия» и активно провели сокращения затрат по всей компании. В результате себестоимость продукции была снижена на 30-40%».
В опыте компании NAYADA интересна практика использования контрольных точек. Рассказывает Дмитрий Черепков: «Первый план был разработан в первую очередь в расчете на выживание компании и касался в основном изменения структуры затрат. Он имел несколько вариантов развития в зависимости от фактических объемов продаж. При переходе контрольных точек собиралось правление и принимало решение. Однако вскоре план был значительно дополнен возможностями для развития».
Для компании «Звезда-Энергетика» критически важным оказалось правильно спланировать распределение заказов в течение 2009 года. Вот как описывают логику такого планирования Николай Хаустов, генеральный директор, и Алексей Глухов, директор по экономике и финансам компании: «Мы понимали, что спрос на нашу продукцию не мог пропасть, что здесь имеет место быть отложенный спрос. Исходя из этого мы для себя прикинули период, в который наши заказчики будут думать: нам виделось, что это полгода. В это время мы стремились сократить издержки, чтобы снизить риски, если они задумаются на более длительный промежуток времени. При этом годовой план мы почти не корректировали — контрольные цифры как по выручке, так и по доходности остались практически на уровне прошлого 2008-го. Мы понимали, что в текущем году пружина будет сжиматься, т.е. на второе полугодие придется выполнение объема, который мы обычно делаем в течение всего года в размеренном, ритмичном порядке, равномерно распределяя как производственную загрузку, так и реализацию проектов уже со стройкой, на местах. В своих предположениях мы не ошиблись — до конца 2009-го нам предстоит выполнить ряд очень серьезных и трудоемких проектов».
В каждом из приведенных случаев понятна логика формирования вариантов плана и принимаемых решений. Надо признать, что это не очень типично. Наша практика проведения сессий антикризисного планирования выявила труднообъяснимую тягу менеджеров к макроэкономическому прогнозированию. Если их не остановить, менеджеры почему-то готовы часами обсуждать динамику цен на нефть или курс рубля, даже когда эти показатели практически не влияют на бизнес компании. Может быть, поэтому первые лица компаний не относят сценарное планирование к эффективным управленческим инструментам?

Приоритет роста продаж

Пока что весьма немногие руководители искренне считают кризис временем отличных возможностей для своего бизнеса. Приятно, что среди опрошенных нами руководителей такие нашлись. По нашим наблюдениям, активный поиск и задействование возможностей кризиса происходят как раз в связи с выходом из «футляра» кризиса. Возможности, предоставляемые кризисом, можно найти в самых разных областях. Например, такими возможностями являются снижение арендных ставок, валютный курс рубля, появление на рынке труда профессионалов с умеренными запросами по зарплате и т.д. Но главные возможности кризиса сосредоточены в области продаж: структура рынка и спроса динамично меняется, предоставляя наиболее аналитичным и активным компаниям уникальный шанс значительно усилить свою рыночную позицию.
Все в экономсегмент! Активный выход в экономсегмент — один из наиболее популярных способов увеличения продаж. Основная причина этого — смещение в него платежеспособного спроса. Михаил Петров (ИЭК) находит в этом положительные моменты: «Среди потребителей идет активный процесс переориентации с дорогих зарубежных марок НВА (низковольтной аппаратуры) на бюджетный ценовой уровень, то есть на отечественную продукцию. Здесь у торговой марки IEK явные преимущества: при высоких показателях качества и безопасности она имеет вполне доступную цену». Некоторым компаниям потребовалось внести активные изменения в свои продукты и их позиционирование: «Мы спок