Арендуя HR-технологии | Статьи | 123-Job.ru

Арендуя HR-технологии


21.03.2010

По материалам конференции «Российский рынок недвижимости: битва за таланты», проходившей 20 февраля 2007 года в NOVOTEL MOSCOW CENTRE

Иногда нам кажется, что мы все знаем. Но это не так. Выступления докладчиков на конференциях и встречи во время кофе-брейк с коллегами полностью развеют таковое мнение «всезнаек». «Арендовать» любую технологию управления персоналом практически бесплатно возможно только на профессиональных конференциях и форумах. Причем речь идет о совершенно новых, не известных многим участникам рынка труда технологиях. И не только узнать, но и позаимствовать, опробуя на собственном штате сотрудников.

Недвижимость и цены… на специалистов

Условно рынок недвижимости на сегодняшний день можно разделить на 3 основных сектора: риелторские компании, осуществляющие консультации в области аренды и продажи недвижимости, инвестиционно-строительные, выступающие в качестве инвестора, заказчика и иногда генподрядчика проекта, и девелоперские — проводящие полный комплекс услуг по управлению и развитию объекта недвижимости. Если риелторское направление в недвижимости, именующееся в простонародье при социалистической действительности «маклерством», считается уже достаточно развитым, то инвестиции в строительство и управление объектами недвижимости — абсолютно новые технологии, недавно пришедшие в Россию с Запада. По словам Ольги Ворошиловой, руководителя департамента «Недвижимость» компании Cornerstone, с выступления которой началась конференция, международный рынок недвижимости развивается неравномерно. «В то время как Восточная Европа находится на этапе развития, характеризующимся усилением борьбы за определенную долю рынка и повышением конкуренции между компаниями, Западная Европа консолидируется на новом подходе к маркетингу и отношениям с клиентами, российские компании рынка недвижимости находятся на начальном этапе развития».
По оценке специалистов Cornerstone, на российском REAL ESTATE «наблюдается небольшое число компаний — лидеров по областям, девелоперские компании универсальны без четкой специализации по секторам, рынок быстро растет и отмечается высокой прибыльностью операций». Первый этап развития вполне согласуется с характеристиками начальных этапов развития бизнеса недвижимости в зарубежных странах. Ничего удивительного в том, что мы следуем мировым тенденциям, нет. Тоже самое происходит на других рынках товаров и услуг.
Кроме того, в отличие от розничных, оптовых и IT-компаний обстановка на кадровом рынке в сфере недвижимости характеризуется закрытостью информации, незрелостью и неструктурированностью рынка в целом. Только в Москве в сфере недвижимости работают около 2500 компаний. Понятно, они не возникли в одночасье. По мере их появления и развития растет и спрос на кадры. Естественно, спрос на специалистов сферы недвижимости возрос в 2006 году в 2 раза. Впрочем, и в 2005 году возрастание было отмечено не меньше чем в 2-2,5 раза. Ольга Ворошилова назвала конкретные цифры: «Наиболее востребованными специалистами являются руководители проектов -32% от общего числа кандидатов. Второе место занимают специалисты в области управления недвижимостью — 18%. За ними следуют директора по строительству — 13%, директора по инвестициям — 8%, аналитики в области маркетинга и инвестиций — 8%, и специалисты по согласованиям — 5%».
По данным компании CORNERSTONE

Инвестиционно-строительные компании, уровни зарплат в 2006 г.

—————T——————————————————————-T—————¬
¦ Тип позиции ¦ Средняя зарплата по типам компаний ¦ Рост з/п за ¦
¦ +———————————T———————————+ год, % ¦
¦ ¦ Российские ¦ Западные ¦ ¦
¦ +—————-T—————-+—————-T—————-+ ¦
¦ ¦ средние ¦ крупные ¦ средние ¦ крупные ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Top Management ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Директор по ¦ 7500-8500 ¦ 15 000-20 000 ¦ 8500-9500 ¦ 10 000-15 000 ¦ 20 ¦
¦строительству ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Директор по ¦ 5500-6500 ¦ 10 000-17 000 ¦ ¦ 11 000-13 000 ¦ 20 ¦
¦ инвестициям ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Руководитель ¦ 3500-4500 ¦ 6000-7000 ¦ ¦ ¦ 10 ¦
¦ генподрядной ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Коммерческий ¦ 3500-7000 ¦ 7500-9000 ¦ ¦ ¦ 30 ¦
¦ директор ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Middle Management ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Руководитель ¦ 4000-5000 ¦ 7000-10 000 ¦ 6000-8000 ¦ 8000-10 000 ¦ 25 ¦
¦ проекта ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Руководитель ¦ 3500-4500 ¦ 6000-7000 ¦ 6000-7000 ¦ 7000-8500 ¦ 30 ¦
¦инвестиционно-¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦аналитического¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ отдела ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Главный ¦ 3500-4500 ¦ 4000-5000 ¦ 4000-5000 ¦ 4000-6000 ¦ 15 ¦
¦ инженер ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦Начальник ПТО ¦ 2500-3000 ¦ 3000-4000 ¦ ¦ ¦ 10 ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦Инвестиционный¦ 2500-3000 ¦ 3500-4000 ¦ ¦ 5000-6500 ¦ 15 ¦
¦ аналитик ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Маркетолог-¦ 2000-2500 ¦ 2000-3000 ¦ 2000-3000 ¦ 3000-4000 ¦ 15 ¦
¦аналитик ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————-

Риелторские компании, уровни зарплат в 2006 году

—————T——————————————————————-T—————¬
¦ Тип позиции ¦ Средняя зарплата по типам компаний ¦ Рост з/п за ¦
¦ +———————————T———————————+ год, % ¦
¦ ¦ Российские ¦ Западные ¦ ¦
¦ +—————-T—————-+—————-T—————-+ ¦
¦ ¦ средние ¦ крупные ¦ средние ¦ крупные ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Top Management ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Руководители ¦ ¦ 6500-7500 ¦ 6000-8000 ¦ 12 000-15 000 ¦ 25 ¦
¦ направлений ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Senir Specilaist ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Старший ¦ 1500-2000 ¦ ¦ 3000-4000 ¦ 4000-5000 ¦ 20 ¦
¦ консультант ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Аналитик ¦ 1200-1800 ¦ ¦ ¦ ¦ 10 ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Ассистент ¦ 1500-2000 ¦ ¦ 1000-1500 ¦ 1500-2000 ¦ 15 ¦
L—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————-

Управляющие компании, уровни зарплат в 2006 году

—————T——————————————————————-T—————¬
¦ Тип позиции ¦ Средняя зарплата по типам компаний ¦ Рост з/п за ¦
¦ +———————————T———————————+ год, % ¦
¦ ¦ Российские ¦ Западные ¦ ¦
¦ +—————-T—————-+—————-T—————-+ ¦
¦ ¦ средние ¦ крупные ¦ средние ¦ крупные ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Top Management ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Управляющий ¦ ¦ 9000-12 000 ¦ ¦ 9000-12 000 ¦ ¦
¦ директор ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Директор по ¦ ¦ 2500-3500 ¦ 3000-4000 ¦ 3500-5000 ¦ 15 ¦
¦ работе с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ арендаторами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Технический ¦ ¦ 4500-5500 ¦ ¦ 6000-7000 ¦ 15 ¦
¦ директор ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Middle Management ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Управляющий ¦ 2500-3500 ¦ 3000-4000 ¦ 6000-7000 ¦ 3500-4500 ¦ 5 ¦
¦ зданием ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Senior Specilaist ¦
+—————T—————-T—————-T—————-T—————-T—————+
¦ Инженер по ¦ 1500-2000 ¦ 1500-2000 ¦ ¦ 2500-3000 ¦ 10 ¦
¦ эксплуатации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————+
¦ Менеджер по ¦ 1000-2000 ¦ 1500-2000 ¦ 2000-2500 ¦ 2000-2500 ¦ 10 ¦
¦ работе с ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ арендаторами ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————+—————-+—————-+—————-+—————-+—————-

Если рассматривать положение в целом по отрасли, то можно отметить, что практически все вышеуказанные специалисты относятся к разряду редких. Поиск на вакансии — сложный и длительный процесс и осуществляется от 2 месяцев для директоров по строительству до 4-6 месяцев для руководителей проектов. Дело в том, что специфика требований российских компаний в области строительства недвижимости состоит в «жестких» требованиях к наличию определенных профессиональных навыков и знаний у специалистов в соответствующем секторе. Но какие бы требования и критерии не выставляли работодатели к кандидатам в сфере инвестиционного строительства и девелопмента, на сегодняшний момент невозможно заполнить вакансии суперподготовленными профессионалами. Маститых знатоков в области управления проектами в России пока не образовалось из-за молодости рынка инвестиционного строительства. Чтобы стать экспертом в своей области, и инвестиционному аналитику, и менеджеру управления проектом, и специалисту по согласованиям мало участвовать в 3-4 проектах. Несмотря на малую подготовленность кадров, уровень зарплат для всех должностей рынка девелопмента даже выше уровня самой доходной отрасли бизнеса — банковской. Высокие заработки профессионалов рынка недвижимости — реальность, от которой нельзя отмахнуться. Редкая профессия, редкий специалист, редкая вакансия награждается соответственно «редкими» дарами и оплачивается самыми высокими гонорарами. Даже такие примеры, когда 24-летний специалист в области инвестиционной аналитики получает до 300 тысяч долларов в год, не удивляют. Что ж, бывает и такое, но, как говорится, это единичный случай. Уровни доходов специалистов сферы недвижимости показаны в нижеследующих таблицах.

————————T————————T————————T————————¬
¦ Причины готовности ¦ Недвижимость ¦ IT-компании ¦ Фармацевтические ¦
¦ сотрудника изменить ¦ ¦ ¦ компании ¦
¦ место работы ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Величина зарплаты ¦ 9 ¦ 8 ¦ 7 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Доп. выплаты ¦ 9 ¦ 7 ¦ 7 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Должность ¦ 8 ¦ 7 ¦ 8 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Возможности для ¦ 8 ¦ 7 ¦ 9 ¦
¦ развития ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦Проблемы с руководством¦ 7 ¦ 3 ¦ 5 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Социальные льготы ¦ 7 ¦ 5 ¦ 9 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Имидж компании ¦ 6 ¦ 8 ¦ 9 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ Наличие возможностей ¦ 5 ¦ 2 ¦ 8 ¦
¦для повышения зарплаты ¦ ¦ ¦ ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦ «Серая» зарплата ¦ 5 ¦ 9 ¦ 7 ¦
+————————+————————+————————+————————+
¦Семейные обстоятельства¦ 1 ¦ 3 ¦ 4 ¦
L————————+————————+————————+————————-

Спору нет, при поиске работы кандидаты отдают предпочтение известным компаниям с раскрученным брендом. Такие компании могут предложить и солидное вознаграждение в полном соответствии с рынком труда, и комфортный социальный пакет, включающий медстраховку и абонементы для занятия спортом, и массу корпоративных развлечений в выходные. Стратегия брендованных компаний направлена на получение лучших кадров с рынка, и они легко их получают. Статистические данные по зарплате для небольших компаний по вышеозначенным направлениям далеки от цифр, представленных CORNERSTON на конференции. Порой аналитики завышают некоторые цифры по зарплатам. Что ж, иногда это способствует повышению зарплат в целом по отрасли.

Баллы за нелояльность

Чтобы узнать, собирается ли сотрудник продолжать работу в компании и нет ли у него желания уволиться, необходимы исследования персонала. Методом экспертных оценок такое исследование было проведено компанией CORNERSTONE среди компаний сферы недвижимости, фармацевтических и IT-компаний. В таблице представлены результаты исследования. 1 балл соответствует низкому влиянию на готовность сотрудником изменить место работы, 9 баллов — самому высокому влиянию на сотрудника.
По логике, вытекающей из данного исследования, сотрудники сферы недвижимости готовы уволиться по причине недостаточности размера денежных выплат, включая дополнительные бонусы, комиссионные и премии. В то время как работники фармацевтических и IT-компаний спокойно будут продолжать работу в своей компании. Обидно получается. Выходит, работники области недвижимости — охотники за деньгами, а где же стремление к развитию, где же отработка профессиональных способностей? К сожалению, конкретных формул, как решать проблему «утечки» мозгов, как повысить у сотрудников баллы стремления к собственному развитию, не последовало. Данные таблицы заставляли сильно рефлексировать участников конференции. Возможно, в результате саморефлексии директора по персоналу присутствующих компаний удастся найти выход из создавшегося положения. Ольга Ворошилова также подчеркнула, что «низкое влияние «серых» зарплат на принятие решения о смене места работы говорит о том, что рынок недвижимости пока не живет по цивилизованным правилам. На российском пространстве недостаточно компаний по недвижимости, выплачивающих зарплату по прозрачным схемам». Отсюда следует совет работодателям: делайте «белой» и «прозрачной» оплату труда ваших работников — и лояльность повысится.
Что касается мер по борьбе за повышение лояльности, то можно было бы предложить ежегодный пересмотр зарплаты всем сотрудникам на основе показателей в работе. Наиболее приемлемая оценка сотрудников для определения показателей в работе — 360 градусов — характерна для российских компаний, в то время как интервью по компетенциям — способ оценки персонала зарубежных компаний, представленных в России. Необходимо чаще менять схему оплаты сотрудников, работающих за процент и комиссионные, советуют бизнес-консультанты. Более частые изменения мотивации предпочтительнее, нежели приверженность постоянной мотивационной схеме. Причина ясна: сотрудники привыкают к размерам своего заработка и процессу его формирования, вследствие чего их перестает занимать гонка по добыванию денег. Однако надо иметь в виду: каждая последующая система должна быть лучше предыдущей. Это вызывает рост доверия к компании и воспитывает лояльность персонала. Вторым значимым фактором для повышения лояльности в данном случае является возможность самосовершенствования в профессиональной области. Важно оптимально распределить рабочую нагрузку, чтобы у сотрудника при желании к обучению, саморазвитию оставалось время на получение новых знаний. Данные таблицы, безусловно, не исчерпывают весь арсенал возможных недовольств сотрудников, влияющих на их лояльность. Некоторые руководители путают лояльность сотрудников и их желание продолжить работу в данной компании. Предложенные участникам конференции результаты исследования методом экспертных оценок не лишены той же погрешности. Лояльность сотрудников необходимо формировать: воспитывать, поддерживать и развивать. Однако самым главным моментом проявления у сотрудников лояльности является его приверженность корпоративным ценностям. Следует ли сотрудник корпоративным ценностям, несмотря на имеющиеся временные трудности у компании, — данный вопрос должен находиться под пристальным вниманием службы персонала. Только в критические моменты познается подлинная преданность компании. В качестве примера можно привести ситуацию, когда сотрудник может продолжать работать в компании, не разделяя ее ценности, просто потому что ему удобен график работы. Но даже при незначительной задержке зарплаты либо малейших изменениях в правилах внутреннего распорядка от подобного специалиста лояльности ожидать не приходится, скорее для него характерно неприкрытое возмущение. Это и есть проявление нелояльного отношения к компании.

Что умеет и знает projet manager в недвижимости

Что должен знать и уметь менеджер по управлению проектом?

————————————————-T————————————————-¬
¦ Эталонная модель компетенций из-за рубежа ¦ Реальная модель компетенций Project Manager ¦
¦ Project Manager ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦- финансовое, экономико-управленческое и/или¦- финансовое, экономико-управленческое и/или¦
¦строительное образование ¦строительное образование ¦
¦- опыт управления командой ¦- опыт управления командой ¦
¦- ведение проектов «с нуля» ¦- ведение проектов «с нуля» ¦
¦- опыт ведения переговоров с архитекторами,¦- опыт ведения переговоров с архитекторами,¦
¦юристами и прочими провайдерами услуг ¦юристами и прочими провайдерами услуг ¦
¦- связи в правительстве Москвы (с точки зрения¦ Редко востребованы ¦
¦получения исходно-разрешительной документации) ¦- знание языка необязательно (лишь в зарубежных¦
¦- свободный английский язык ¦представительствах) ¦
¦- презентабельная внешность ¦- презентабельная внешность не востребована для¦
¦- практическое знание программы AUTOCARD ¦данной должности ¦
L————————————————+—————————————————

Существует ли единая модель компетенций на эту должность? Что берут за основу строительные и инвестиционные компании при поиске и отборе кандидатов на вакансию Project Manager? В выступлении Ксении Горбуновой, старшего консультанта компании FLEX, нарисован «идеальный» образ кандидата на данную вакансию. Так думают кадровые агентства. А что думают об этом директора по персоналу, присутствующие на конференции, я узнала в перерывах между сессиями конференции. Получилось два совершенно разных профиля кандидатов на одну и ту же вакансию. Идеальный образ менеджера проекта в направлении realestate, скорее всего, заимствованный из-за рубежа и воспроизведенный кадровыми агентствами в левой колонке таблицы, далек от российской действительности. В правой колонке таблицы показаны наиболее часто указываемые требования к должности, имеющие место быть в реальности, о чем и поведали несколько директоров по персоналу инвестиционно-строительных компаний и девелоперских компаний — участников конференции. Связей или административного ресурса у кандидатов на вакансию менеджера по управлению проектом работодатели не требуют, да и их наличие у кандидатов практически равно нулю. Иностранный язык необходим Project Manager в нескольких зарубежных компаниях. Российские компании для проведения переговоров с зарубежными архитекторами и инвесторами пользуются услугами профессиональных переводчиков. Программное средство AutoCard хорошо знают архитекторы и конструкторы, и этого достаточно. Нельзя не учитывать, что реальная российская модель компетенций составлена в соответствии с потенциалом возможностей имеющихся на рынке труда специалистов. Ведь для того, чтобы начать искать нужного кандидата, неплохо было бы задуматься: а существует ли такой специалист на рынке труда?

Их всех знали в лицо

Рынок кандидатов на руководящие должности в управляющие, инвестиционо-строительные и риелторские компании настолько узок, что и кадровые агентства, и компании-заказчики знают практически всех кандидатов в лицо. Случай, приведенный в качестве примера спикером конференции, подчеркивает ограниченность трудовых ресурсов на рынке недвижимости. Из 30 кандидатов, представленных рекрутинговым агентством компании-заказчику на должность руководителя высшего звена, фирма не знала лишь одного кандидата. В этом смысле использование новых методов поиска, например получения внутренних рекомендаций от сотрудников фирмы, дают лучше результаты. Впрочем, все зависит от размера обещанных гонораров за рекомендацию. Так, в некоторых компаниях, со слов Ксении Горбуновой, старшего консультанта компании FLEX, «бонус за рекомендованного сотрудника колеблется от 400 долларов до 25% оклада приглашенного по рекомендации специалиста». Ксения указала и на тот факт, что «за рубежом ввиду той же нехватки профессионалов компании привлекают специалистов из смежных сфер — страховых и рекрутинговых компаний, банков, также в качестве support staff — вспомогательного персонала, используют сотрудников на неполный рабочий день, неполную рабочую неделю, а в ряде случаев используют труд пенсионеров». Вывод и совет службам персонала REALESTATE напрашивается один: специфика рынка недвижимости диктует и специфичные подходы к поиску сотрудников.

Лампочка из чужой квартиры

«Не покупайте звезд, воспитывайте их сами» — таким девизом начала свое выступление директор по персоналу KNIGHT FRANK Евгения Афанасьева. Чужая лампочка может погаснуть при переносе из одной квартиры в другую — общеизвестный физический принцип, но далеко не всеми компаниями использующийся по аналогии при найме сотрудников в штат. Российские компании в REALESTATE продолжают перекупать сотрудников. По мнению Евгении, «персонал компании должен развиваться в «глубинах» самой компании, а не приходить извне. В связи с чем сотрудники должны быть активно вовлечены во все корпоративные проекты. Один из последних инновационных проектов, введенных Афанасьевой за последний год, — Idea Box Project, включающий в себя сбор предложений от сотрудников по улучшению качества работы отдельных структур и всей компании в целом. Ящик идей плюс еженедельный обмен мнениями внутри отделов — вот неполный перечень мероприятий проекта Idea Box Project. Инновации проводятся в жизнь самими генераторами идей, или они возглавляют рабочие группы. Чем больше у сотрудника инновационных предложений, тем выше движение вперед и выше должностная позиция. Что касается методов привлечения персонала в компанию, то положение у KNIGHT FRANK гораздо лучше российских компаний. Так, имидж компании — немаловажный аспект привлечения сотрудников в компанию у KNIGHT FRANK — на российском рынке уже отработан. Всем известно, что английская компания KNIGHT FRANK — лучший работодатель Великобритании. Известность бренда привлекает новых сотрудников в компанию. В целом довольно комфортно работать зарубежным представительствам компаний у нас в России в смысле привлечения персонала. Численность отдела персонала выше по сравнению с российскими HR-службами — 6 HR-сотрудников на 270 человек штата, разработанные и регламентированные головной английской компанией процедуры оценки, обучения и развития персонала плюс существенные дополнительные денежные ресурсы на подбор с помощью кадровых агентств — все это значительно усиливает возможности по привлечению персонала и повышает рейтинг компании как работодателя. Есть и поучительные для российских компаний моменты, отличающие иностранные компании, работающие на российском рынке, — их направления работы отдела по управлению персоналом являются более передовыми и технологичными. А именно — 25% времени отдел персонала зарубежных компаний затрачивает на повышение уровня привлекательности компании для нестандартно мыслящих и инициативных сотрудников, 25% — на создание новой команды для обеспечения бурного развития компании, и 50% рабочего времени — на управление изменениями. Российские же компании сосредоточены в основном на подборе и обучении персонала.

Талант или просто способный работник

Выступление Терри Стокхема, представляющего компанию Human Capital Institute Eurazia, было разработано специально для игроков рынка недвижимости. По крайней мере, так звучала аннотация к его меморандуму. Однако положения относительно поиска талантов вне и внутри организации казались довольно общими, не касающимися сферы недвижимости, и могли вполне быть применимыми к любому направлению бизнеса. Как же искать и развивать талант? Поиск таланта начинается с формулирования бизнес-целей организации и выяснения конкретных потребностей ее клиентов. Затем идет «привязка» к конкретным оперативным планам для каждого таланта. Такая схема работы хороша не только для работы с талантами, но и с любыми работниками организации. По мнению автора данной статьи, таланты — это Эйнштейн и Ньютон либо Майкл Делл и Стив Джобе. Сосредотачивать основные ресурсы HR-служб на поиске и выращивании аналогичных «звезд» — значит подвергать забвению остальной персонал, который не в состоянии дотянуться хотя бы на одну четверть до их таланта и их гениальных мыслей. «Директор по талантам» — новая должность, введенная недавно на Западе, в России вряд ли найдет применение в широком масштабе. Разве что в компаниях сырьевого рынка, обладающего неограниченными денежными ресурсами. Безусловно, поиск персонала должен быть направлен на поиск лучших, а не бездарностей. А выращивание и развитие собственных кадров — это и есть элемент формирования лояльности персонала, преданного компании. Но когда талантом называют человека, хорошо умеющего беседовать с клиентом по телефону, — это нонсенс. Отлично отработанные навыки не есть талант, это проявление наилучших человеческих способностей в рабочей ситуации. Остальные пункты программы талантов от Терри Стокхема вполне уместны для общей программы развития персонала:
— ежедневные, еженедельные действия служб персонала и непосредственных руководителей для повышения эффективности сотрудников;
— равноценное разделение ответственности служб персонала и непосредственных руководителей за вовлечение и удержание сотрудников;
— понимание слабых и сильных сторон каждого сотрудника в рабочих ситуациях и на основе этих сведений управление сотрудниками.
Ключевым вопросом является вопрос о разделении ответственности за р