Работа с дебиторами — игра на опережение | Статьи | 123-Job.ru

Работа с дебиторами — игра на опережение


21.03.2010

Чем больше функций бреет на себя автоматизированная система компании, тем менее уязвимыми становятся ее бизнес-процессы. Естественно, в первую очередь это обусловлено возрастающей управляемостью и гибкостью бизнеса, а во-вторых, количество ошибок, связанных с человеческим фактором, значительно уменьшается. Те предприятия, которые сумели отладить работу с дебиторской задолженностью, перейдя от «механического» к автоматизированному способу, несомненно, получают конкурентное преимущество.
Еще несколько лет назад контроль состояния дебиторской задолженности в компании «Рельеф-Центр» осуществлялся полностью «ручным» способом. Хотя контролем этот процесс можно было назвать весьма условно: в начале каждой недели коммерческий директор проводил совещание с руководителями отделов продаж, где на повестке дня стоял главный вопрос — состояние дебиторской задолженности клиентов. На «летучке» менеджеры в устной форме «обещали» поступление денежных средств от клиентов. При этом каждый сотрудник отдела продаж по сути сам определял, на какой срок предоставить отсрочку для клиента, а также лимит кредита. В итоге менеджер для выполнения плана мог отгрузить покупателю 2-3-месячный объем товаров, не задумываясь о проблемах возврата денежных средств. Работа по такой «системе» продолжалась до тех пор, пока компания осуществляла деятельность на региональном уровне (в Рязанской области).

Борьба с творческим беспорядком

После того, как была принята долгосрочная стратегия развития бизнеса, руководство компании решило расширить географию продаж в соседние области. Следовательно, встал вопрос об агрессивном маркетинге — предоставлении отсрочек на уровне рынка (либо более длинных), а также выгодных ценовых предложений клиентам по реализуемому ассортименту товаров. Это естественным образом привело к резкому расширению клиентской базы, что впоследствии повлекло за собой необходимость привлечения внешнего финансирования и прочие проблемы, вызванные интенсивным ростом. Для стабилизации работы организации требовалось систематизировать и автоматизировать работу по управлению дебиторской задолженностью.
Первым шагом на пути стабилизации работы с дебиторской задолженностью стало «Положение по предоставлению лимитов кредита и отсрочки платежа клиентам». Менеджерам отдела продаж были закрыты права доступа в «Карточку клиента», а точнее — установлен запрет на редактирование лимита кредита и периода отсрочки платежа. Согласно новому утвержденному порядку менеджер должен был заполнить «Заявку на предоставление отсрочки платежа».
Заполненная менеджером заявка проходила целый ряд согласований: ее подписывал руководитель отдела продаж, далее коммерческий директор, а затем финансовый. После этого данные вносились в карточку клиента сотрудником финансово-экономического отдела (финансовым контролером или финансовым директором).

Инструменты новых завоеваний

Следует выделить несколько видов лимитов и отсрочек платежа, предоставляемых клиентам:
— стандартная (основная) — действует в течение всего периода работы с клиентом и может быть изменена в ту или иную сторону в связи с ростом оборотов или ухудшением платежной дисциплины;
— сезонная — предоставляется клиентам на время действия «канцелярского сезона», то есть в период значительного всплеска продаж. По окончании сезона клиенту восстанавливаются прежние условия работы, дабы снизить риски невозврата дебиторской задолженности;
— разовая — предоставляется на время действия разовых рекламных акций, например, на продажу клиенту товара в течение этого месяца и при определенных объемах выборки. Данная отсрочка выставляется на отдельные расходные накладные клиента, в которых присутствует только товар, попадающий под действие акции;
— маркетинговая — предоставляется на товар, который в условиях рынка можно реализовать с намного большей отсрочкой, нежели основную массу продукции. Например, дорогие товары, срок оборачиваемости которых значительно больше, чем в среднем срок предоставленной отсрочки.
Различия этих отсрочек для клиентов состоят в способах согласования: стандартные и сезонные предоставляются при подписании «Заявки на отсрочку платежа», а разовые и маркетинговые необходимо утверждать служебной запиской на имя директора компании. После того, как разрешение было получено, финансовый контролер в системе «1С: Торговля и склад» корректирует необходимые данные в конкретной накладной клиента.

Таблица 1. Отчет о состоянии просроченной дебиторской задолженности

——T——T———T———-T——-T———-T——-T———-T———T——T——¬
¦Мене-¦Кли- ¦ Просро- ¦Максималь-¦Просро-¦Максималь-¦Просро-¦Максималь-¦Поступило¦ Что ¦ Что ¦
¦джер ¦ ент ¦ чен- ¦ ное ¦ чен- ¦ ное ¦ чен- ¦ ное ¦денежных ¦сде- ¦ пла- ¦
¦ ¦ ¦ный долг ¦количество¦ ный ¦количество¦ ный ¦количество¦ средств ¦лано ¦нируе-¦
¦ ¦ ¦на 1 сен-¦ дней ¦ долг ¦ дней ¦ долг ¦ дней ¦в период ¦ ¦ тся ¦
¦ ¦ ¦ тября ¦просрочки ¦ на 4 ¦просрочки ¦ на 7 ¦просрочки ¦ с 4 ¦ ¦ сде- ¦
¦ ¦ ¦ 2009 г. ¦ на ¦ сен- ¦ на ¦ сен- ¦ на ¦ по 7 ¦ ¦ лать ¦
¦ ¦ ¦ ¦1 сентября¦ тября ¦4 сентября¦ тября ¦7 сентября¦ сентя- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ 2009 г. ¦2009 г.¦ 2009 г. ¦2009 г.¦ 2009 г. ¦бря 2009 ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ г. ¦ ¦ ¦
+——+——+———+———-+——-+———-+——-+———-+———+——+——+
¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
L——+——+———+———-+——-+———-+——-+———-+———+——+——-

Довести до автоматизма

Рассмотрим изменения, внесенные в IT-систему после корректировки регламентов работы с дебиторской задолженностью. Так, был прописан механизм, который при проведении новых документов анализировал превышение лимита кредита и наличие просроченных накладных. Если хотя бы одно из условий выполнялось, на нем появлялась надпись «ФК» (финансовый контроль). Далее по цепочке накладная пройти не могла: на складе для отгрузки такой документ принимали лишь с подписью финансового контролера или финансового директора.
Финансовый контролер имел право самостоятельно подписывать накладные даже при незначительных отклонениях (в пределах, разрешенных положением), касающихся превышения лимита кредита и/или наличия непродолжительной просрочки платежа. В иных случаях, в зависимости от величины нарушений условий работы с клиентом, необходимо было получить подпись руководителя отдела продаж, коммерческого или генерального директора.
Конечно, данная система не была лишена минусов -ручное подписание накладных создавало временные лаги между визированием руководителя отдела продаж, финансового контролера и передачей документа на склад. Таким образом, на подписание каждой накладной финансовым контролером могло уходить до 15 секунд, что при большом количестве документов могло стать узким местом системы контроля.

Электронный контроль

Компания «Рельеф-Центр» развивалась достаточно динамично (за последние 5 лет среднегодовой темп прироста продаж составлял более 50% в год). В 2007 году критичным стал вопрос, касающийся расширения складских площадей. Однако построить новый склад рядом с существующим не удалось. Создание удаленного склада стимулировало автоматизацию процесса согласований, поскольку возить бумажные накладные стало фактически невозможно.

Заявка на предоставление отсрочки платежа

05.10.2009 10:35
N РЛЦ-0000061
Отдел: Отдел продаж
———————————-
Наименование клиента Клиент
———————————-
(юр. форма, название, факт. адрес)

Договор контрагента (дог. N 09 до 31.12.10)
———————————-

Регион торговли Московская область
———————————-
(город, область)

Вид бизнеса Локальный В2С оператор
———————————-
(опт. розничный магазин, торговля
на рынке, сезонная торговля,
конечный потребитель)

Дата начала работы с ООО «Рельеф-Центр» 25.07.2009
———————————-

Прочая информация

Объемы закупки и условия работы клиента

——————T————-T——T————————T———¬
¦ Наименование ¦Среднемесяч- ¦Скид-¦ Отсрочка платежа ¦Рекомен- ¦
¦ поставщика ¦ ный оборот, ¦ка, %+————T————+ дации ¦
¦ ¦ тыс. руб. ¦ ¦ Сумма ¦ Количество ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ лимита ¦ дней ¦ ¦
+—————-+————-+——+————+————+———+
¦Текущие условия¦ 199 875,32 ¦9,504¦ 200 000 ¦ 21 ¦ ¦
¦работы с¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦»Рельеф-Центро컦 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—————-+————-+——+————+————+———+
¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦ … ¦
L—————-+————-+——+————+————+———-

Желаемые и утвержденные условия работы клиента

————————————-T———————————-¬
¦ Желаемые условия работы ¦ Утвержденные условия ¦
+—————-T——————-+—————T——————-+
¦ Сумма лимита ¦ Количество дней ¦ Сумма лимита ¦ Количество дней ¦
¦ ¦ отсрочки ¦ ¦ отсрочки ¦
+—————-+——————-+—————+——————-+
¦ 350 000,00 ¦ 30 ¦ ¦ ¦
+—————-+——————-+—————+——————-+
¦причина изм.¦открытие второго магазина, долговременное¦
¦отсрочки ¦сотрудничество ¦
+—————-+——————————————————+
¦причина изм.¦увеличение оборотов в связи с открытием второго¦
¦лимита ¦магазина ¦
L—————-+——————————————————-

Объемы закупок за последние 3 месяца (для работающих клиентов)

————————————T————————————¬
¦ Месяц ¦ Оборот ¦
+———————————-+————————————+
¦ Июль 2009 г. ¦ 46 787,63 ¦
+———————————-+————————————+
¦ Август 2009 г. ¦ 294 108,80 ¦
+———————————-+————————————+
¦ Сентябрь 2009 г. ¦ 211 249,33 ¦
L———————————-+————————————-

Дата утверждения условий работы

———————-T—————T—————T——————¬
¦ Должность ¦ Ф.И.О. ¦ Подпись ¦ Дата ¦
+———————+—————+—————+——————+
¦Менеджер ¦ ¦ ¦ 08.10.2009 ¦
+———————+—————+—————+——————+
¦Руководитель отдела ¦ ¦ ¦ 08.10.2009 ¦
+———————+—————+—————+——————+
¦Коммерческий директор¦ ¦ ¦ 08.10.2009 ¦
+———————+—————+—————+——————+
¦Финансовый директор ¦ ¦ ¦ 08.10.2009 ¦
+———————+—————+—————+——————+
¦Генеральный директор ¦ ¦ ¦ 08.10.2009 ¦
L———————+—————+—————+——————-

Теперь в том случае, если при проведении накладных клиент должен был пройти ФК, документ в электронном виде отправлялся в журнал финансового контролера в «1С: Торговля и склад» и в ряде случаев сразу направлялся на склад в электронном виде (при полученном согласовании от финансового контролера), где его распечатывали и передавали в набор. Прочие согласования повторяли путь бумажной документации — контролер пересылает накладную в журнал руководителя отдела продаж (коммерческого или финансового директора) на подпись, а после утверждения электронный документ возвращается в журнал ФК и после авторизации контролером попадает на склад для передачи в набор.
Помимо стандартизации работы с клиентами, была усовершенствована система, предотвращающая хищения товаров со склада по бумажным версиям накладных. В IT-платформу встроили систему генерации случайных чисел, которая присваивала новый штрих-код каждой накладной, то есть все штрих-коды стали уникальными, поэтому принести неавторизованный документ «со стороны» стало невозможно.

Письмо-уведомление о наступлении срока оплаты.

Информационное письмо от 05 октября 2009 г.
Уважаемый ИП________________!
Напоминаем, что у Вас наступает срок оплаты следующих накладных:
Накладная РЛЦ N_____________________ от 07 сентября 2009 г. на сумму 170 424,00 руб., срок оплаты 07 октября 2009 г.
Если у Вас возникли какие-либо вопросы по суммам или срокам, всю необходимую информацию может предоставить
Ваш менеджер _________________ тел. _________, моб. _____________ электронная почта ___________

Коллектив компании «Рельеф-Центр».

Дополнительным преимуществом IT-системы для клиентов стал новый порядок расчета отсрочки платежа: в случае, если накладные клиенту доставляются с задержкой, то отсрочка считается с момента фактической отгрузки, а не с даты формирования накладной в программе.

Оперативные согласования

После автоматизации работы с клиентами формат совещаний, на которых обсуждается работа с клиентами, изменился. Теперь два раза в неделю менеджеры отдела продаж готовят отчет о состоянии просроченной дебиторской задолженности, в котором указывают причины появления долга по каждому клиенту, перспективы его погашения и планируемые меры по взысканию просроченных сумм. Такие доклады готовятся в письменном виде и в дальнейшем анализируются руководителем отдела продаж, коммерческим, финансовым и генеральным директорами. На основании этих отчетов менеджеры отделов продаж вместе с руководителями принимают решения: на кого из клиентов выставить претензию, подать исковое заявление в суд, передать дело в отдел собственной безопасности и/или на аутсорсинг — в коллекторское агентство.
Для более полного контроля финансово-экономический отдел так же еженедельно подготавливает перечень клиентов для выставления претензий, исковых заявлений или передачи дел в службу безопасности. Критерием для попадания в данный список является продолжительность просрочки платежа. В течение двух рабочих дней руководители отделов продаж готовят письменный ответ по перечню клиентов: к кому их них следует применить запланированные меры воздействия, а по кому предлагают отложить активные действия ввиду высокой вероятности получения денежных средств.
Развитие IT-системы и работы с клиентами не остановились на достигнутом, и следующим шагом стала автоматизация процесса составления, подписания и утверждения «Заявок на отсрочку платежа». Так был создан электронный документ, который частично заполняется сам при выборе клиента, а остальные данные вносит менеджер и по утвержденному регламенту подписывает (в электронном виде) у всех ответственных лиц. После утверждения заявки финансовым директором данные вносятся программой в карточку клиента.
Электронная заявка на отсрочку платежа стала существенным преимуществом: во-первых, заявки перестали периодически «теряться», во-вторых, в 3-4 раза сократилось время их подготовки менеджером, в-третьих, исчезла необходимость ручного переноса данных из утвержденного документа в IT-систему и, соответственно, отпала необходимость хранить подписанные заявки в бумажном виде.

Клиент как на ладони

К сожалению, на рынке канцелярских товаров значительная доля клиентов не отличается идеальной платежной дисциплиной, то есть периодически допускают задержки платежей. До недавнего времени при принятии решений об отгрузке покупателю, имеющему просроченную дебиторскую задолженность, приходилось руководствоваться данными на основании отгрузок последнего месяца. Так, усредненная отсрочка для компании равна 30 календарным дням.

Таблица 2. Должностное лицо, ответственное за согласование превышения лимита клиентом

————T————T—————T—————T—————T—————¬
¦ Сумма ¦ Просрочка ¦ Просрочка ¦ Просрочка ¦ Просрочка ¦ Просрочка ¦
¦ просрочки ¦ 1-7 дней ¦ 7-14 дней ¦ 14-21 день ¦ 21-30 дней ¦ свыше ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 30 дней ¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦до 50 000 ¦Финансовый ¦Руководитель ¦Ком. директор¦Ком. директор¦Ком. директор¦
¦ ¦контро- ¦отдела ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦лер ¦ ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦до 100 000 ¦Руководитель¦Руководитель ¦Ком. директор¦Ком. директор¦Ген. директор¦
¦ ¦отдела ¦отдела ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦ ¦ ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦до 100 000 ¦Ком. ¦Ком. директор ¦Ком. директор¦Ком. директор¦Ген. директор¦
¦ ¦директор ¦ ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦ ¦ ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦до 500 000 ¦Ком. ¦Ком. директор ¦Ком. директор¦Ген. директор¦Ген. директор¦
¦ ¦директор ¦ ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦ ¦ ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦до 500 000 ¦Ген. ¦Ген. директор¦Ген. директор¦Ген. директор¦Ген. директор¦
¦ ¦директор ¦(гарантийное ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦(гарантийное¦письмо) ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
¦ ¦письмо) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————+—————+—————+—————+—————+
¦свыше ¦Ген. ¦Ген. директор¦Ген. директор¦Ген. директор¦Ген. директор¦
¦500 000 ¦директор ¦(гарантийное ¦(гарантийное ¦(гаран- ¦(гаран- ¦
¦ ¦(гарантийное¦письмо) ¦письмо) ¦тийное письмо) ¦тийное письмо)¦
¦ ¦письмо) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L————+————+—————+—————+—————+—————

Таблица 3. График платежей клиента

——T———T——T———-T———T———T———-T———T————T—-T———-T——-T———-¬
¦Кли-¦ Дата ¦Прос- ¦ Сумма ¦ Текущий ¦Просроче-¦Планируе- ¦ Сводный ¦Лимит долга¦Пре-¦ Средний ¦ % ¦Поступле- ¦
¦ент/¦ оплаты ¦рочка ¦накладной/¦ долг ¦нный долг¦ мый долг ¦ долг ¦ ¦вы- ¦ оборот ¦задолж.¦ ния от ¦
¦Нак-¦ ¦ дней ¦Начальный ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ше- ¦ ¦ к ¦клиента с ¦
¦лад-¦ ¦ ¦ долг ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ние ¦ ¦обороту¦ 24.09.09 ¦
¦ная ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ли- ¦ ¦ ¦ по ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦мита¦ ¦ ¦ 08.10.09 ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Рельеф-Центр ¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Покупатели (долг 78¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
¦458,23) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Отдел кадров (долг¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
¦78 458,23) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Менеджер (долг 78¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
¦458,23) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Город (долг 78¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
¦458,23) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Клиент г. Город К¦79 701,66 ¦78 458,23¦12 970,77¦ 9695,78 ¦88 154,01¦300 000,00 ¦ ¦210 935,91¦6,149% ¦200 000,00¦
¦(долг 78 458,23)¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦(дог. N 08 до¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦31.12.10) ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦14 214,20 ¦12 970,77¦12 970,77¦ ¦12 970,77¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦23.09.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦07.10.20¦ 1 ¦14 214,20 ¦12 970,77¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦11 147,41 ¦11 147,41¦ ¦ ¦11 147,41¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦25.09.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦09.10.20¦ ¦11 147,41 ¦11 147,41¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦ 1 627,70 ¦1 627,70 ¦ ¦ ¦1 627,70 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦25.09.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦09.10.20¦ ¦ 1 627,70 ¦1 627,70 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦ 5 182,86 ¦5 182,86 ¦ ¦ ¦5 182,86 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦29.09.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦13.10.20¦ ¦ 5 182,86 ¦5 182,86 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦ 601,20 ¦ 601,20 ¦ ¦ ¦ 601,20 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦29.09.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦13.10.20¦ ¦ 601,20 ¦ 601,20 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦12 727,00 ¦12 727,00¦ ¦ ¦12 727.00¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦02.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦16.10.20¦ ¦12 727,00 ¦12 727,00¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦ 8 242,48 ¦ ¦ ¦ ¦8 242,48 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦02.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦16.10.20¦ ¦ 8 242,48 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦24 019,81 ¦ ¦ ¦ ¦24 019,81¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ от¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦02.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦16.10.20¦ ¦24 019,81 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Реализация товаров и¦ 1 939,00 ¦ ¦ ¦ ¦1 939,00 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦услуг N РЛЦ-0050047¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦от 06.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦20.10.20¦ ¦ 1 939,00 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Заявка на отгрузку¦ ¦ ¦ ¦ 3 368,00 ¦3 368,00 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦реализации N РЛЦ -¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦от 08.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦ ¦22.10.20¦ ¦ 3 368,00 ¦ ¦ ¦ 3 368,00 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦09 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-+———+——+———-+———+———+———-+———+————+—-+———-+——-+———-+
¦Заявка на отгрузку¦ ¦ ¦ ¦ 6 327,78 ¦6 327,78 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦реализации N РЛЦ -¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦от 08.10.2009 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+—-T———T——+———-+———+———+———-+———+————+—-