Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы | Статьи | 123-Job.ru

Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы


21.03.2010

В статье рассматриваются возможности hr-маркетинга как инструмента повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов предприятия в динамичной бизнес-среде, выделяются и анализируются уровни hr-бенчмаркинга в зависимости от решаемых задач.

В современных условиях бизнес более чем когда бы то ни было зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса — квалифицированных кадров. При этом конкурентоспособность человеческих ресурсов динамична, поскольку на нее влияет много факторов. Постоянные изменения законодательства, конъюнктуры рынка, жесткая конкуренция, стремительно растущие требования клиентов оказывают большое влияние на профессиональные предпочтения в труде.

Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов

Динамика конкурентоспособности человеческих ресурсов представляет некую траекторию, охватывающую ряд стадий жизненного цикла: профориентация, развитие, активизация, стабилизация и угасание конкурентных преимуществ (рис. 1).
Качественные изменения в конкурентоспособности человеческих ресурсов, влияющие на эффективность труда, вначале имеют позитивную тенденцию — кривая конкурентоспособности круто поднимается вверх (работники накапливают знания, совершенствуют навыки в профессиональном труде), а затем, по мере стабилизации конкурентных преимуществ, кривая превращается в горизонталь (конкурентные преимущества в труде завершают свой жизненный цикл, работники утрачивают свои преимущества, а организация вынуждена либо довольствоваться посредственными результатами труда, либо создать условия для развития иных (потенциальных) конкурентных преимуществ, либо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации).
Продолжительность жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов и отдельных его стадий в разных организациях различна — от нескольких месяцев до нескольких лет. В условиях возрастающей конкуренции на рынке труда все более актуальным становится удлинение жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (рис. 2). Как этого добиться?
В самом общем виде возможны четыре стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (табл.1).
Стратегия стабилизации эффективности труда связана с удлинением жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов (А) путем универсализации рабочей силы в одной функциональной сфере (производство, маркетинг, продажи, финансы, т.п.). Универсальность рабочей силы, ее гибкость, многосторонность, приспособляемость к изменяющимся условиям функциональной деятельности достигается в той или иной мере за счет перемены труда: расширения труда, обогащения содержания труда, должностного продвижения и связанные с этими процессами многочисленные и многообразные формы профессионального обучения, переобучения и повышения квалификации.
Удлиненный жизненный цикл (А) ориентирован, во-первых, на сохранение имеющихся конкурентных преимуществ в одной функциональной сфере путем постоянного накопления профессиональной компетентности работников; во-вторых, на достижение соответствия содержания и сложности работы способностям и мотивам к труду работника; в-третьих, на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; в-четвертых, на повышение удовлетворенности трудом и лояльности персонала к организации.
Однако универсализация рабочей силы в одной функциональной сфере в определенной степени расхолаживает работника, приводя к тому, что он чувствует себя комфортно в пределах известных компетенций и автоматически действует по алгоритму command-and-control из года в год.

«Рис. 1. Жизненный цикл конкурентоспособности человеческих ресурсов»

«Рис. 2. «Традиционные» (F, K) и «удлиненный» (G) жизненные циклы конкурентоспособности человеческих ресурсов»

Таблица 1

Стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов

———————T—————————————————-¬
¦ Стратегическая ¦ Конкурентные преимущества человеческих ресурсов ¦
¦ориентация на рынок +————————-T—————————+
¦ труда ¦ Наличные ¦ Новые (потенциальные) ¦
+———————+————————-+—————————+
¦Внутриорганизацион- ¦Стабилизация ¦Диверсификация по¦
¦ный ¦эффективности труда¦конкурентным преимуществам¦
¦ ¦(жизненный цикл А) ¦(жизненный цикл Б) ¦
+———————+————————-+—————————+
¦Региональный ¦Диверсификация по¦Полная диверсификация¦
¦ ¦работодателям (жизненный¦конкурентных преимуществ¦
¦ ¦цикл Е) ¦(жизненный цикл Д) ¦
L———————+————————-+—————————

Стратегия диверсификации по конкурентным преимуществам ориентирована на удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Б) путем повышения корпоративной ценности человеческих ресурсов. Удлинение жизненного цикла (Б) подразумевает проведение сознательных социально-экономических изменений, способствующих повышению конкурентного трудового потенциала организации путем аккумулирования и использования новых открывающихся конкурентных преимуществ у работников, позволяющих максимизировать их вклад в организационное развитие.
Стратегия диверсификации по конкурентным преимуществам актуальна, поскольку конкурентные преимущества, которыми обладает персонал, и то, как организация их наращивает и распоряжается, никогда ранее не имели столь существенного значения в достижении конкурентоспособности бизнеса. Конкурентный трудовой потенциал рассматривается как один из основополагающих факторов организационного успеха, а затраты на его формирование и развитие представляют ничто иное, как инвестиции в человеческий капитал сотрудников, а значит, в успех организации. Не случайно, что почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком хорошей компании наличие в ней программ по развитию персонала. Между тем в большинстве современных организаций работники дорастают до своего «потолка», то есть до должностной позиции, когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им уровню конкурентоспособности. У работников, которые не видят для себя перспектив роста в организации, начинает наблюдаться спад активности: повышение эффективности труда тормозится, утрачиваются конкурентные преимущества, возрастает риск превратиться в пассивного исполнителя, для которого единственный мотив в работе — защита собственного статуса и доходов. А подобная позиция тормозит развитие организации.
В этих условиях возрастает актуальность стратегии диверсификация по работодателям, которая предусматривает удлинение жизненного цикла конкурентоспособности (Е) за счет расширения географии работодателей. Эта стратегия стимулирует работодателей создавать условия для достаточно частой смены работниками (как правило, со сложившимся конкурентным трудовым потенциалом, но не желающими и/или не могущими повышать эффективность своего труда) либо должностной позиции путем перехода из одной организации в другую, либо уровня организации при сохранении должностной позиции.
Удлиненный жизненный цикл (Е) способствует расширению возможностей, во-первых, более полного удовлетворения потребительского спроса в конкурентном трудовом потенциале другими работодателями, а, следовательно, скачка в эффективности труда;
во-вторых, получения работниками дополнительных выгод за счет выхода на новый сегмент потребителей (работодателей).
В условиях, когда бизнес все больше базируется на идеях и брендах, современные корпорации заинтересованы в лидерах, способных вырабатывать стратегию и самим становиться стратегией компании. Именно содержательная часть деятельности и способность принимать решения, а не название занимаемой должности, является условием конкурентоспособности человеческих ресурсов на рынке. Поэтому профессионалы все больше заинтересованы в овладении разнообразными навыками, компетенциями, дополняющими и повышающими их потребительскую привлекательность на рынке труда. Они стремятся работать в организациях, где ценится результат для быстрого роста. Не случайно, что сегодня все чаще сотрудников нанимают на конкретные проекты (а не на постоянную работу) с тем, чтобы они способствовали реальному повышению конкурентоспособности организации на рынке. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть организацию.
В этих условиях возрастает важность такой стратегии удлинения жизненного цикла конкурентоспособности, как полная диверсификация конкурентных преимуществ (Д). Эта стратегия удлинения жизненного цикла связана с повышением рыночной ценности человеческих ресурсов, т.е. с активным инвестированием в развитие их новых, потенциальных конкурентных преимуществ и выходом на новые сегменты работодателей.
Традиционная и удлиненные кривые жизненного цикла конкурентоспособности описывают общий принцип повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов, и весьма логичны. Однако, как свидетельствует практика, не бывает так, чтобы у 100% работников уровень конкурентоспособности вначале шел по нарастающей, постепенно достигая максимума, и затем вниз, постепенно угасая.

«Рис. 3. Жизненные циклы и субциклы конкурентоспособности человеческих ресурсов»

55-60% современных работников имеют «деформированные» жизненные циклы своей конкурентоспособности, отличные от вида традиционного по последовательности проявления отдельных стадий. Речь идет о так называемых субциклах, предусматривающих переход от одной стадии к другой, минуя одну-две промежуточные (рис. 3).
В зависимости от последовательности прохождения фаз жизненного цикла конкурентоспособности следует различать жизненные субциклы трех порядков — I, II, III.
Жизненный субцикл I порядка (или маркетинговый) описывает траекторию цикла, охватывающего две стадии «профориентация — угасание». Этот жизненный цикл раскрывает поведение работодателя, который, приняв на работу перспективных сотрудников, не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остается в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами труда.
Жизненный субцикл II порядка (или ремаркетинговый) охватывает фазы «профориентация — развитие — угасание». Зачастую работодатели, справедливо полагая, что именно конкурентоспособность собственного персонала — ключ к успеху организации, «зацикливаются» на обучающем аспекте, инвестициях в разнообразные формы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. И порой совершают одну и ту же ошибку, рассматривая как самоцель — удовлетворить интерес в развитии компетенций работников, а не как инструмент для повышения конкурентоспособности работника.
Кривая жизненного субцикла III порядка (или демаркетингового) включает фазы «профориентация — развитие — активизация — угасание». Здесь необходимо отметить, что в мире бизнеса, где изменения происходят все быстрее, скорее всего, победят те работодатели, которые будут не только привлекать и развивать «суперработников», но и научатся полностью использовать их потенциал. Однако, как свидетельствуют результаты исследования ряда новосибирских предприятий, таких работодателей не очень много. По приблизительным расчетам организации используют лишь около 60% потенциала своих перспективных сотрудников, при этом не более 50% из них занимают должность, соответствующую их знаниям и навыкам.

*

Словарь управления персоналом
Бенчмаркинг (англ. — benchmarking) — это сравнение ваших показателей и вашей ситуации со среднестатистическими показателями, трендами и лучшими практиками, которые есть у других организаций. В бенчмаркинге выделяют стандарты для сопоставлений, по отношению к которым можно что-то измерить или оценить. Цель бенчмаркинга — оценить себя по определенным критериям и определить, в какой области вы сильны, а в какой нет, и, в особенности, на что вам нужно обратить внимание, чтобы улучшить вашу работу.

*

Таким образом, переходы от одной стадии жизненного цикла конкурентоспособности человеческих ресурсов к другой не происходят естественно и гладко. Все это вынуждает работодателей выбирать путь наименьшего сопротивления формирования конкурентного трудового потенциала, потому что это путь к превосходству. При этом практика свидетельствует, что новые приемы в формировании и развитии конкурентных преимуществ персонала появляются не как откровение отдельных топ-менеджеров, кадровых служб или целой организации, а новации рождаются как результат тщательного анализа опыта многих организаций, их ошибок и успехов. Привлечение чужого опыта позволяет ускорить собственный прогресс.

HR-бенчмаркинг

Управление конкурентоспособностью персонала на основе творческого изучения опыта различных организаций представляет HR-бенчмаркинг.
До последнего времени само понятие «HR-бенчмаркинг» в российском управленческом лексиконе отсутствовало. Однако предпосылки теории и практики развития конкурентного трудового потенциала на основе изучения производственного опыта передовых (продвинутых) работников или предприятий имеются в опыте управления социалистическим соревнованием. Важнейшей целью управления социалистическим соревнованием являлось сделать достижения передовиков производства достоянием всех работающих в той или иной отрасли производства, а, следовательно, обеспечить общий подъем производительности труда. Управление социалистическим соревнованием сосредоточивалось на автоматизации и ускорении существующих трудовых процессов простым повторением старых методов выполнения операций, а не на замене устаревших трудовых процессов как таковых, в целом. Формами организации социалистического соревнования были коммунистические субботники, движение ударников и ударных бригад, движение новаторов, движение за коммунистическое отношение к труду, а также внутризаводские и межзаводские школы передового опыта, школы коммунистического труда, средства технической информации, творческие объединения работников и т.п.
Сегодня расширяются маркетинговые возможности организаций для достижения синергетического эффекта в управлении конкурентоспособностью наемного персонала (табл. 2).
HR-бенчмаркинг становится исходной и неотъемлемой базой оценки и обоснования планов совершенствования и повышения конкурентоспособности персонала во многих успешных предприятиях, каждое из которых стремится стать лучше других участников рынка по тем или иным показателям или по их совокупности и сохранить полученные преимущества в течение максимально длительного времени (табл. 3).
Опыт организации и проведения соцсоревнований послужил отправным моментом реинжиниринга труда — первого уровня развития HR-бенчмаркинга.
Реинжиниринг труда (или бенчмаркинг трудовых бизнес-процессов) получил новые импульсы к развитию на отечественных предприятиях в начале 90-х гг. прошлого столетия. Реинжиниринг труда направлен на поиск резервов снижения затрат живого и овеществленного труда на основе выбора экономичных способов осуществления трудовых функций в целях повышения эффективности труда и достижения наивысших производственных результатов. В качестве объекта реинжиниринга труда выступают трудовой процесс (предмет труда, средство труда, технология, сам труд); а также его основные элементы (операция, прием, комплекс приемов, трудовое действие, трудовое движение, метод труда). Комплексное совершенствование современных трудовых бизнес-процессов позволяет сократить временные и финансовые затраты.

Таблица 2

Уровни развития HR-бенчмаркинга

————————-T————————————————¬
¦Временные рамки эффекта ¦ Уровень стратегической ориентации ¦
¦ +————————T————————+
¦ ¦ Низкий ¦ Высокий ¦
+————————+————————+————————+
¦Долговременные ¦ Уровень 2 Маркетинг ¦Уровень 4 Стратегический¦
¦ ¦ персонала ¦ HR-бенчмаркинг ¦
+————————+————————+————————+
¦Кратковременные ¦Уровень 1 Реинжиниринг ¦ Уровень 3 Бенчмаркинг ¦
¦ ¦ труда ¦ HR-технологий ¦
L————————+————————+————————-

Таблица 3

Сравнительный анализ различных уровней развития HR-бенчмаркинга

————T————-T—————————————————-
¦Структурные¦Социалистиче-¦
¦ элементы ¦ское ¦ Современные формы HR-бенчмаркинга
¦HR-бенчмар-¦соревнование +————T————T————T————¬
¦ кинга ¦ ¦Реинжиниринг¦ Маркетинг ¦ Общий ¦Стратегичес-¦
¦ ¦ ¦ труда ¦ персонала ¦HR-бенчмар- ¦ кий ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ кинг ¦HR-бенчмар- ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ кинг ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦1. Цель ¦Экономия ¦Экономия ¦Эффективное ¦Повышение ¦Максимум ¦
¦ ¦затрат ¦совокупных ¦удовлетворе-¦конкурентос-¦эффективнос-¦
¦ ¦живого труда¦затрат труда¦ние рыночной¦пособности ¦ти труда ¦
¦ ¦на ¦на единицу¦потребности ¦человеческих¦ ¦
¦ ¦единицу ¦полезного ¦в труде ¦ресурсов ¦ ¦
¦ ¦полезного ¦эффекта ¦ ¦организации ¦ ¦
¦ ¦эффекта ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦ ¦Методы труда,¦Трудовые ¦Потребитель-¦Конкурентос-¦Стратегия ¦
¦ ¦отношение к¦бизнес-про- ¦ский ¦пособность ¦субъекта ¦
¦2. Предмет ¦труду ¦цессы ¦спрос на¦персонала ¦рынка труда ¦
¦ ¦ ¦ ¦рабочую ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦силу ¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦3. Объект¦Отраслевой, ¦Внутренний ¦Внешний ¦Внешний ¦Внешний ¦
¦изучения ¦внутренний, ¦рынок ¦рынок труда ¦рынок труда¦рынок труда¦
¦ ¦профессиона- ¦труда ¦ ¦неконкурен- ¦предприятий-¦
¦ ¦льный рынки¦конкурентов ¦ ¦тов ¦партнеров ¦
¦ ¦труда ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦4. Меры ¦Выявление и¦Проведение ¦Поиск ¦Повышение ¦Нахождение, ¦
¦ ¦распростране-¦радикальных ¦работника с¦эффективнос-¦развитие и¦
¦ ¦ние ¦изменений ¦конкурентны-¦ти ¦защита ¦
¦ ¦достижений ¦кадровых ¦ми ¦управления ¦конкурентно-¦
¦ ¦передовиков ¦процессов ¦преимущест- ¦конкурентос-¦го положения¦
¦ ¦производства ¦для ¦вами ¦пособностью ¦внутреннего ¦
¦ ¦среди ¦повышения ¦ ¦персонала ¦рынка труда¦
¦ ¦работающих в¦эффективнос-¦ ¦ ¦в рыночной¦
¦ ¦отрасли ¦ти ¦ ¦ ¦сети ¦
¦ ¦ ¦организации ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦4. Основные¦Возможности ¦Конкурентные¦Мера ¦Деятельность¦Не ограничен¦
¦ограничения¦работника ¦позиции ¦удовлетворе-¦конкурентов ¦ ¦
¦ ¦ ¦субъектов ¦ния ¦на рынке ¦ ¦
¦ ¦ ¦рынка труда ¦потребности ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦в труде¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦работодателя¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦5. Степень¦Удовлетвори- ¦Достаточная ¦Вероятност- ¦Достаточно ¦Высокая ¦
¦обоснован- ¦тельная ¦ ¦ная ¦высокая ¦ ¦
¦ности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦принятия ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦решения ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+————+————-+————+————+————+————+
¦6. Основные¦Работодатели ¦Эксперты и¦Свободная ¦Лидирующие ¦Предприятия-¦
¦источники ¦ ¦аналитики ¦рабочая ¦предприятия-¦партнеры ¦
¦информации ¦ ¦ ¦сила. ¦неконкуренты¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦Охотники за¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦»головами» ¦ ¦ ¦
L————+————-+————+————+————+————-

В качестве проблем, сопутствующих реинжинирингу труда на отечественных предприятиях, можно назвать следующие: во-первых, рационализированный трудовой бизнес-процесс рискует снова устареть вскоре после его внедрения; во-вторых, частые изменения в структуре трудового бизнес-процесса дестабилизируют деятельность организации и деморализуют персонал; в-третьих, кадровому составу организации могут быть вменены новые и незнакомые трудовые обязанности, для выполнения которых у работников может не хватать опыта; в-четвертых, для приспособления персонала к рационализированному трудовому бизнес-процессу требуется длительное время.
Маркетинг персонала (бенчмаркинг трудового потенциала), основанный на модели «4Р» (Product, Price, Place, Promotion), получил распространение в отечественной практике в середине 90-х гг. Маркетинг персонала исходит из того, что одним из важнейших условий достижения целей работодателя выступает четкое определение требований (профессионально-квалификационных, социально-демографических, психомотивационных) к персоналу и обеспечение удовлетворения этих требований более эффективными, чем у конкурентов способами. Маркетинг персонала ориентирован на поиск такого работника, который своим трудом создаст потребительную стоимость, обладающую большей меновой стоимостью, чем его рабочая сила.
Маркетинг персонала ориентирует работодателей заниматься активным поиском профессионалов как вне своих компаний, так и внутри нее, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение в решении приоритетных бизнес-задач. К сожалению, большинство современных отечественных организаций воспринимают конкурентоспособность персонала как что-то внешнее по отношению к организации, связанное исключительно с подбором новых сотрудников, поиском суперработников. Компании, не жалея времени и средств, охотятся за «головами» — занимаются head hunters — ищут способных людей. Довольно типичная ситуация, когда руководители безуспешно ищут кандидата извне, хотя знают, что в компании наверняка есть нужные им профессионалы. В то же время талантливые сотрудники, не найдя достойное своей квалификации место, просто уходят из компании.
Начало нового тысячелетия ознаменовалось становлением нового уровня HR-бенчмаркинга — общий HR-бенчмаркинг (или бенчмаркинг HR-технологий). Этот уровень развития бенчмаркинга в сфере социально-трудовых отношений связан с постепенным осознанием отечественными предприятиями того факта, что учиться более просто у предприятий вне их отрасли, чем исследовать конкурентные преимущества у предприятий-конкурентов.
Общий HR-бенчмаркинг — наиболее сложный и трудно реализуемый вид, позволяющий сравнивать бизнес-процессы по управлению конкурентоспособностью человеческими ресурсами, протекающие в организациях, относящихся к разным отраслям народного хозяйства. Он предполагает проведение кадрового аудита и последующее выстраивание высокоэффективных систем управления человеческими ресурсами.
В условиях повышенной нестабильности и неопределенности во времени факторов внешней среды отечественные предприятия все чаще начинают использовать принципы стратегического HR-бенчмаркинга. Стратегический HR-бенчмаркинг ориентирован на создание сети взаимосвязанных субъектов рынка труда в целях обеспечения их информацией о лучших методах взаимодействия между формально независимыми субъектами рынка труда по поводу HR-стратегий.
Стратегический HR-бенчмаркинг — это систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик конкурентного трудового потенциала на основе изучения успешных HR-стратегий внешних предприятий. Его цель состоит в нахождении, развитии и защите конкурентного положения внутреннего рынка труда в рыночной сети. Стратегический HR-бенчмаркинг позволяет выявить в управлении конкурентоспособностью персонала в компании такие области, при воздействии на которые можно изменить модель ведения бизнеса, либо отыскать такие методы управления, которые способствовали бы проведению стратегических изменений.
Четвертый, высший уровень развития HR-бенчмаркинга позволяет преодолеть многие недостатки в управлении конкурентоспособностью человеческих ресурсов. Но этот подход с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко. Отечественные организации редко превосходят третий уровень развития HR-бенчмаркинга.
Глобализация и расширение сети Интернет стирает границы бизнеса. Глобальный HR-бенчмаркинг следует рассматривать в качестве будущего инструмента организации международного обмена бизнес-информацией в области управления конкурентоспособностью человеческих ресурсов с учетом культуры и национальных процессов организации производства. На глобальном мировом экономическом рынке появляются организации, специализирующиеся на поиске партнеров для эталонного сопоставления — HR-бенчмаркинга.
Итак, современные организации не могут быть уверены в том, что они будут всегда обладать высоким конкурентным трудовым потенциалом. Необходимо смотреть в лицо реальности, которая заключается в том, что организациям придется постоянно инвестировать в потенциал человеческой производительности. И именно HR-бенчмаркинг позволит действовать не по стандартной схеме, а действовать с тем, чтобы выявить уникальные возможности для формирования предприятием конкурентных HR-преимуществ.

Литература

1. Харрингтон Х. Дж., Харрингтон Дж. С. Бенчмаркинг в лучшем виде: 20 шагов к успеху. — М., 2004. — 176 с.
2. Ющук Е. Конкурентная разведка. Маркетинг рисков и возможностей. — М., 2006. — 240 с.
3. Боган К. Бизнес-разведка. Внедрение передовых технологий. — М., 2006. — 368 с.
4. Котлер Ф. Маркетинг от «А» до «Я». — СПб., 2003. — 378 с.
5. Конкина О. HR-бенчмаркинг как инструмент оценки эффективности деятельности HR-служб // Корпоративная культура. — 1 сентября. — 2008.

С. Сотникова,
д.э.н., профессор, зав. кафедрой экономики
труда и управления персоналом Новосибирского
государственного университета экономики и управления

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 3, март 2009 г.