Охота за IT-головами | Статьи | 123-Job.ru

Охота за IT-головами


21.03.2010

Журнал «Кадровый менеджмент» в рамках сотрудничества с E-xecutive предложил читателям проверить свои силы в решении новой бизнес-ситуации.

Ситуация

Фирма по разработке и продаже программного обеспечения появилась в начале 90-х годов и за счет динамичного развития уже к концу 1998 года заняла серьезную позицию на рынке информационных технологий. На сегодняшний день эта компания — одна из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии. Штат сотрудников — более 700 человек. Сфера IT характеризуется своей молодостью, а отличительными особенностями является использование интеллектуального труда, привлечение больших финансовых инвестиций и требование высокой отдачи от каждого сотрудника. Основная задача отдела кадров компании — поиск новых специалистов. Почему именно поиск? Несмотря на то что на рынке труда много кандидатов с профильным образованием, профессионалов, необходимых для работы в компании, найти непросто. Выпускники вузов в основном не имеют опыта работы по специальности, а большинство опытных специалистов или работают в других компаниях, или им уже за 50. Высокая динамика развития компании требует не только привлечения новой рабочей силы, но и удержания сотрудников. И руководство готово обучать новичков и переобучать специалистов из смежных областей. Политика управления персоналом построена с учетом потребностей сотрудников и направлена на удержание своих специалистов. С этой задачей компания успешно справляется, предоставляя сотрудникам одни из лучших условий труда на рынке: высокую заработную плату, интересные проекты, свободный график работы и другое. А вот поиск молодых и новых специалистов остается важной и нелегкой задачей HR-отдела. Приходя на собеседование, соискатели часто предъявляют высокие требования к работодателю, ориентируясь на состояние отрасли и уровень заработной платы в ней, а не на собственные опыт и знания.
Подбор персонала в такой ситуации превращается в поток: в компании всегда открыты вакансии, а ценные сотрудники перегружены. Чтобы сохранить квалифицированных специалистов от профессионального выгорания, не снижая темпов развития компании, пополнение штата крайне необходимо. Выход один — надо совершенствовать процессы подбора персонала. Важно учесть, что в компании окончательное слово принадлежит совету директоров. Поэтому альтернативы, изменения, решения и предложения по управлению персоналом могут внедряться только по согласованию с высшим руководством.
Помогите компании разработать эффективную технологию оценки кандидатов при найме.

Оценка эксперта

Фаина Лернер, руководитель отдела организационного развития и HR компании i-Free:
Предложенный кейс описывает ситуацию, очень характерную для сегодняшнего IT-рынка. Главная задача, которая стояла перед участниками проекта, — найти эффективную технологию оценки при найме. Однако совершенно очевидно, что одна только эффективная стратегия поиска не может решить проблему дефицита кадров. Как правильно заметил Константин Мельников, «прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов». Поэтому большинство экспертов рассуждают не столько о системе оценки персонала, сколько о ситуации в IT-сфере в целом, о кадровом голоде, креативных способах поиска сотрудников, материальном и нематериальном стимулировании, о репутации компании на рынке. Из всех предложенных решений наиболее оптимальным, на мой взгляд, является решение Константина Кондратюка: он предлагает тесное сотрудничество с вузами, организацию стажировок, привлечение студентов, выход на другие рынки, в частности Украины и Белоруссии, а кроме того, отмечает, что очень важно работать с репутацией компании и улучшать ее имидж.
Схожие решения предлагают также Ренат Ахтямов, Константин Мельников и некоторые другие эксперты. В вопросе эффективной оценки персонала решение многих экспертов концентрируется на грамотно разработанной системе компетенций, позволяющей четко формулировать требования к кандидату — прозрачные и понятные как для работодателя, так и для самого потенциального сотрудника. В дальнейшем эта система может быть использована при привлечении, отборе и оценке сотрудников. В этом ракурсе наиболее полными, емкими и практичными мне показались решения Сергея Рывкина и Василия Патрина. Очень интересные идеи нестандартных решений по привлечению и отбору «правильных» людей еще до первой встречи с компанией предложили Эдуард Колотухин и Игорь Хмельков. В целом же, если суммировать все решения, нужно отметить, что большинство экспертов предлагают использовать весьма эффективные инструменты оценки специалистов: структурированное интервью с сотрудниками HR-отдела и с IT-специалистами компании, выполнение тестовых заданий, возможность оценки кандидата в период испытательного срока. Добавлю, что альтернативой испытательному сроку могут стать тестовый проект или задача, предложенные, например, в рамках обучающей программы в вузе или online-конкурса в Интернете. При этом важно помнить, что в сегодняшних условиях нематериальные стимулы приобретают все большее значение. Поэтому и во время интервью, и в обучающих программах, ориентированных на привлечение сотрудников в компанию, и в объявлениях о вакансиях необходимо уделять достаточно внимания нематериальной мотивации: заинтересовывать задачами, перспективами роста и развития, интересными проектами и другими важными для кандидата факторами. При таком подходе сотрудники будут ориентироваться не только на деньги и условия, но и на корпоративную культуру, возможность получить хороший опыт и обучение.

Номинация «Лучшее решение»

Константин Кондратюк, системный администратор SoftServe
Описанная проблема на данный момент не является чем-то исключительным на современном IT-рынке, и связана она прежде всего со взрывным ростом спроса на IT-персонал.
Динамичное расширение существующих и вновь создаваемых компаний как пылесос вытянуло все наличные ресурсы с рынка труда, а новые кадры очень часто по уровню подготовки и знаний не дотягивают до предъявляемых компаниями требований. Направлений выхода из ситуации я вижу три: 1. Устранение кадрового голода в краткосрочной перспективе. Поскольку на данный момент необходимых кадров на рынке нет или же они в большом дефиците, то решить данную проблему можно только сманиванием специалистов у компаний-конкурентов. Какие пути для этого выбрать — это уже другой вопрос, который сильно зависит от репутации компании на рынке труда, ибо можно заявлять о том, что компания «один из лидеров в софтверном секторе российской компьютерной индустрии», но при этом иметь очень сильно подмоченную репутацию. 2. Устранение кадрового голода в долгосрочной перспективе. На этом направлении я бы рекомендовал компании начать тесное сотрудничество с учебными заведениями, где могут готовить необходимых им специалистов. Это сотрудничество может иметь множество форм. Например, организация курсов по языкам программирования — хорошо зарекомендовавшим себя слушателям курсов компания может предложить пройти ряд практик с последующим трудоустройством после окончания вуза. Возможен также прием на работу стажерами перспективных студентов, которые после окончания вуза будут иметь опыт и представление о процессах в компании. И многое другое, вплоть до организации на базе компании собственных бесплатных курсов, слушатели которых по их окончании могут получить предложение о трудоустройстве. 3. Выход на другие рынки труда. В странах СНГ — прежде всего на Украине и в Белоруссии — тоже есть рынок IT-специалистов, уровень подготовки которых не ниже уровня их российских коллег, а уровень зарплат все еще в разы ниже. В промышленных и научных центрах данных государств компания может открыть свои филиалы и набрать там подготовленный персонал. Хотелось бы отметить, что некоторые российские компании уже пошли этим путем.

Ренат Ахтямов, начальник департамента Baik Technologies
Оценка кандидата — вещь непростая и, наверное, ничего лучше, чем испытательный срок, не придумаешь, но вот с поиском кандидатов есть варианты.
Вариант 1. Компания открывает курсы подготовки специалистов по требуемым специальностям за приемлемые цены. Цель — не заработать на обучении, а найти и подготовить специалиста, разумеется, для себя. Успешно окончившим курсы, а может еще и не окончившим, но проявившим себя студентам будет предложено трудоустройство в компании.
Вариант 2. Привлекаются студенты начальных курсов вузов (еще не слишком амбициозные). Работают они на полставки или даже во 2-ю смену… К моменту окончания учебы у компании появляется молодой выпускник с опытом работы, вкусивший все прелести работы в данной компании и реальную стоимость которого компания уже может оценить…

Константин Мельников, директор по персоналу группы компаний «ИНТЕЛИС»
Во-первых, прежде чем разработать эффективную оценку кандидатов при найме, надо обеспечить сам приток необходимого количества кандидатов. А это намного сложнее, чем оценивать. Но решаемо! Надо разработать программу ПРИТОК. Определить количество специалистов, которые потребуются в будущем, связав цифры с планами развития подразделений. Предполагаю, что надо будет около 100-150 человек в год. Увеличить количество квалифицированных специалистов. Реклама в регионах, реклама в профильных СМИ. Активный поиск. Помощь кадровых агентств (на условиях абонентского обслуживания). Рекомендации сотрудников. Увеличить количество специалистов-стажеров. Работа с вузами (начальное обучение по специальности студентов 4-5-х курсов). Участие в Днях карьеры, ярмарках вакансий. Организация конкурсов по специальности (поиск талантов). Практика, стажировка для студентов. Разработать комплекс мер по созданию (или коррекции внешнего имиджа работодателя). Статьи в прессе. Активная работа с вузами. Страничка «Жизнь компании» на сайте. Разработать эффективную систему оценки кандидатов-специалистов (удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, профили должности), кандидатов (удаленные тесты, контрольные вопросы с ответами, желаемые свойства личности). Сократить срок рассмотрения кандидатов. Составить поэтапный план (ответственные, сроки, даты, результат) реализации всех мер. Обязательно включить планируемую эффективность каждой меры в цифрах (затраты на одного кандидата, количество кандидатов по определенному направлению подбора, соотношение собеседований с количеством принятых на работу по каждому направлению). Подготовить презентацию для высшего руководства. Включить в план пару «лягушек». Без комментариев, кто знает — тот поймет. Ну вот — примерно так. Стремитесь и у вас получится!

Номинация «Практичное решение»

Сергей Рывкин, руководитель службы IT (СНГ) M-I SWACO
В этом кейсе с «плачем Ярославны» о нехватке IT-специалистов, который уже озвучен не раз, задача искусственно сужена — требуется технология оценки кандидатов при найме. Могу предположить, что переход на более «технологичные» и формализованные процедуры имеет целью «закинуть сеть пошире» — проводить не одиночное закрытие позиций, а массовый отбор по рынку труда в соответствии с определенными критериями. Постараюсь более детально описать возможную процедуру. В качестве стратегической цели стоит поставить подбор людей, а не закрытие существующих вакансий. Это может потребовать серьезной перестройки организационной структуры, поскольку установленная цель предполагает, что не человек идет на определенную должность, а должность (и должностные инструкции) формируются в зависимости от человека. Возможным вариантом решения такой задачи можно представить «конструктор должностных инструкций» на основе сформированного списка компетенций и личностных качеств. Разница между ними в том, что новым компетенциям можно относительно быстро научить, а личностные качества у взрослых людей меняются с трудом. Например, для должности бизнес-аналитика необходимы компетенции (владение инструментами формального описания бизнес-процессов, понимание понятий бизнеса — оргструктура, подчинение, управление и т.д.), личностные качества (умение слушать и активно общаться, алгоритмический ум, абстрактное мышление и т.д.) Соответственно, первым шагом должна стать ревизия существующих позиций (как открытых, так и заполненных) и превращение их из формального названия должности в списки компетенций и качеств. Далее, нужно сформулировать критерии и тесты для определения измеримого значения этих показателей, после чего протестировать полученную схему отбора на существующих сотрудниках — мы получим формально описанный существующий уровень персонала. Следующим действием будет вывод этой системы отбора, настроенной на конкретную организацию, на рынок труда. Потребуется пропустить всех желающих через сито установленных формальных критериев. Здесь принципиальна именно массовость — мы должны так организовать сбор информации, чтобы в нем захотели поучаствовать не только люди, ищущие работу, но и работающие специалисты: интернет-тестирование, онлайновые игры, сбор информации на выставках, семинарах и конференциях и т.д. По итогам такой оценки мы получим некий профиль с формально измеримыми параметрами потенциального работника: накладываем его на ранее сформированный «конструктор», сравниваем с существующими работниками и выбираем интересных нам людей. А дальше идет практическая работа. Если человек ищет работу — начать переговоры. Пока не ищет — искать возможность переманить, заинтересовать. Но эти вопросы не входят в задачу данного кейса.

Василий Патрин
Эффективность подбора персонала возможно оценить только как степень соответствия нанятых работников требованиям работодателя. Следовательно, кандидаты должны оцениваться в соответствии с этими требованиями. Сначала разберемся с требованиями. 1. Требования к работникам могут определяться на основе стратегических целей компании. Если компания, например, планирует рост и расширение бизнеса, то важными чертами кандидата должны быть амбициозность и наличие управленческих навыков (так как если компания растет, то должен расти и работник, ведь в скором времени ему придется управлять как минимум рабочей группой). Таким образом, определяется перечень важных компетенций работников компании для достижения стратегических целей (думаю, не больше трех важнейших компетенций). Требования на основе стратегических целей также необходимы для компаний, в которых может происходить изменение организационной структуры из-за изменения бизнеса или где используется проектное управление — и роль работников может меняться в разных проектах. Вследствие этих факторов будет сложно определить более конкретные требования к работникам. 2. Требования определяются к конкретной позиции, на которую планируется прием кандидата. Для это в компании необходимо провести работу по описанию требований к каждой должности исходя из задач, которые должен решать занимающий ее работник. Исходя из этой предпосылки, составляется список компетенций, которыми должен обладать работник. Причем требования должны быть — не просто высшее образование, опыт работы от трех лет и т.д. Набор требований должен обеспечивать возможность выполнения задач работником: знание предметной области и MS Project, умение моделировать бизнес-процессы и проводить презентации и т.д. Недостаточно определить перечень требуемых компетенций — необходимо определить шкалу для каждой из них по разным должностям, так как для разных должностей различается требуемая степень владения определенной компетенцией. Так, среднее владение предметной областью для бизнес-консультанта будет означать, например, знание наизусть некоторых законов, а для менеджера по продаже — знание о существовании таких законов. Что касается оценки кандидатов, то самое главное — понимать цель проводимой оценки. Нужна оценка по каждой компетенции, необходимой на вакантной позиции, или соответствие требованиям, исходящим из стратегических целей. Для этого могут создаваться и использоваться тесты оценки компетенций для заполнения кандидатом; анкеты для уточнения конкретных компетенций у прошлого работодателя или коллег; постановка целей деятельности на испытательный срок и оценка достижения. Наличие формализованного набора требуемых компетенций и степень владения ими позволят кандидату увидеть своими глазами — подходит он на эту позицию или нет (при условии адекватной самооценки). Я постарался очень кратко рассмотреть аспекты, обеспечивающие саму возможность оценки кандидатов при приеме. Далее для устранения внутренних проблем («…ценные специалисты постоянно перегружены:») естественно необходима реализация ряда мер, обеспечивающих соблюдение и развитие созданной системы компетенций и развития персонала. Сюда можно отнести программы адаптации нового персонала, деревья карьерного роста, вертикальную и горизонтальную ротацию кадров, применение подхода up or out и многое другое.

Номинация «Нестандартное решение»

Игорь Хмельков, директор по консалтингу Департамента управленческого консалтинга IBS
Вероятно, наиболее эффективной технологией оценки кандидатов (по соотношению стоимости и достоверности) является оценка на основе результатов структурированного интервью по компетенциям. В данном кейсе мы имеем дело с двумя разными группами — молодыми специалистами и специалистами, имеющими необходимые опыт, знания, навыки. Интервью по компетенциям для молодых специалистов кажется малоэффективным, так как бывшие студенты не обладают достаточной фактурой, для того чтобы рассказать о ситуациях, по которым можно было бы судить об их компетенциях. Общее решение, применимое для обеих групп, может состоять в существенном расширении промежутка времени между стартовым моментом оценки кандидатов и моментом принятия сотрудника в штат. Назовем технологию, ориентированную на молодых специалистов, «Время назад». Она будет заключаться в отборе и оценке кандидатов до того момента, как они станут молодыми специалистами, т.е. еще в высшем учебном заведении. Крупные консалтинговые компании именно так и поступают: работают со студентами старших курсов, корректируют программы подготовки, обеспечивают для них стажировку в реальных проектах, устанавливают персональную надбавку к стипендии и даже открывают собственные кафедры или магистратуры в профильном вузе. Технология, предназначенная для поиска и отбора опытных специалистов, будет иметь инновационных характер, назовем этот вариант «Время вперед». Поиск специалистов будет осуществляться через традиционные каналы (Интернет, рекомендации собственных сотрудников, привлечение специалистов из других регионов с последующей адаптацией). А вот требования к специалистам сформулируем так, как будто мы перенеслись в IT-бизнесе нашей компании на несколько лет в будущее. Проще говоря, мы ищем специалистов, готовых работать с новыми технологиями, не существующими в данный момент на рынке или находящимися на ранних стадиях разработки. Сразу решается несколько задач — снижается уровень требований к работодателю со стороны претендентов (так как кандидатам сравнивать не с чем), привлекаются люди с особой мотивацией (любознательные, открытые ко всему новому, способные к обучению и развитию). Следует учесть, что такие специалисты не могут иметь опыта работы с перечисленными в вакансии технологиями (напомним, их еще просто нет). Поэтому оценку кандидатов следует проводить именно на базе структурированного интервью по компетенциям — оценивать наличие и уровень развития таких компетенций, как стремление к технологическому совершенству, стремление к развитию, инновационный подход в работе, творческое мышление и т.п. У каждой из описанных технологий есть свои ограничения. Так, для молодых специалистов от компании потребуются дополнительные инвестиции, а от ее сотрудников — желание и умение работать со стажерами. Что касается опытных кадров, то HR компании нужно умение работать с компетенциями — навыки управления талантами; аналитикам компании — творческое мышление и навыки прогнозирования. Кроме того, описанная технология, очевидно, не позволит найти людей для выполнения рутинной работы. Обе технологии потребуют хорошего обоснования на совете директоров. Для первого варианта можно предложить следующие аргументы: у компании появляется стабильный источник молодых кадров; молодые специалисты будут иметь необходимые компании знания, опыт — нет нужды тратить время на адаптацию молодых специалистов к условиям работы; улучшается и укрепляется HR-бренд компании (компания инвестирует в развитие персонала и готова работать с молодыми кадрами); инвестиции в подготовку молодых кадров будут защищены, так как взаимоотношения со студентами закрепляются контрактом. Для второго варианта («Время вперед») аргументы могут быть следующими: компания укрепляет имидж технологического лидера; компания вводит в заблуждение и отстраивается от своих конкурентов; в компанию принимаются люди с ожидаемыми компетенциями; компания увеличивает свою стоимость на рынке за счет интеллектуальной составляющей (в том числе повышается стоимость специалистов на рынке); система компетенций может быть использована для развития кадровой стратегии компании (например, для внедрения грейдов и механизма аттестации сотрудников).

Эдуард Колотухин, директор филиала по УрФО компании «Арктел»
Что мы имеем: 1. Компания готова достойно вознаграждать своих сотрудников. 2. Большинство соискателей не адекватно оценивают свои способности. Вывод: встречаться надо только с теми, кто реально обладает требуемыми ком-петентностями. Следовательно, сначала надо создать сито, способное намыть «бриллианты» (поиск кандидатов), а затем проверить их на совместимость с оправой (пробы на роль). Решение. Поиск кандидатов. Методы поиска могут быть из «стандартного набора», но подход к его реализации может быть инновационным или как минимум системным:
1. Разговаривая на одном языке с целевой аудиторией.
В 2004 году на 101-м шоссе в Калифорнии появился бил-борд с математической загадкой, ответ на которую должен был привести на никому не известный сайт. Дословный текст на щите гласил: { First 10 digit prime in consecutive digits of e }.com. Загадка решалась примитивным перебором вариантов. Это в состоянии реализовать любой программист, подобным числом является 7427466391. Набрав в браузере 7427466391.com, вы попали бы на сайт, который, как выяснилось, принадлежит известному поисковику Google. Сайт еще больше озадачивает, предлагая решить уже намного более сложное уравнение, чтобы пройти на следующий уровень. Никто не мешает адаптировать описанную формулу под свою компанию, разместив загадку в отраслевых журналах, профильных сайтах, рекламных материалах и т.п. Оставляйте свои «загадочные» материалы во всех местах своих деловых контактов. Можно расширить область поиска: Cisco ищет себе людей не только среди выпускников Гарварда, но и на Бостонском марафоне или фестивале микропивоварен в Mountain View. Можно завести по примеру Microsoft корпоративные блоги, где сотрудники HR-департамента и ключевые сотрудники будут рассказывать о преимуществах своей компании как работодателя, вплетая в текст те же загадки или описание требуемого уровня сложности решаемых проектов. При этом можно сознательно допустить ошибку-другую и попросить читателей найти ее. Организуйте в социальных сетях флеш-мобы. Практически у каждой компании есть свой сайт и на нем есть разделы с вакансиями. Но часто они цепляют? Вот другой пример подхода к поиску кандидата на сайте студии Лебедева: «Вакансия менеджера по разрушению границ. Меня зовут Андрей Дьяков. Я обожаю путешествовать. Со временем я хочу побывать в Швеции, Исландии, Японии, Индии, Китае и ЮАР. Как и многие мои коллеги, я разделяю мечту столкнуться с каким-нибудь нашим товаром хотя бы в одной из этих стран. Поэтому нам очень нужен человек, который разделяет наши мечты и знает, как поступить в следующей ситуации: Представьте, что вам необходимо за год сбыть 1000000 клавиатур «Оптимус» при общем рекламном бюджете в 30000 долларов и полном отсутствии ассистентов. Напишите, какой план действий вы выберете». Положительные эмоции вызывают и название должности, и форма обращения, и выражение заинтересованности, и объявленные критерии отбора.
2. Клонирование персонала. В компании много правильных сотрудников? Отлично. Правильные люди очень важны. Мало того, что они умны, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить к сотрудничеству. Стимулируйте своих сотрудников на поиск себе подобных. Развесьте в своих офисах плакаты «Ищем выдающихся людей».
3. Ставка на юное поколение. Компания на рынке больше 15 лет? И еще собирается минимум столько? Пора начать привлекать внимание детей еще на стадии их увлечений, например, как норвежская инжиниринговая компания Hydro. Вне поиска. Предоставьте вашим лучшим людям работать в областях, где у вас наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы, тогда перегрузки сотрудников будут меньше сказываться на производительности труда. Пробы на роль. Большинство сведений о соискателе, которые потенциальный работодатель получает при собеседовании, носит субъективный характер. Профессиональные качества соискателя или желание занять им именно эту вакансию можно оценить только во время пробы на должность. Многие консалтинговые фирмы уже предлагают провести ролевые игры как для кандидатов, так и для сотрудников компаний. Это так называемый «ассессмент». Другие, как Потанин, могут позволить себе телевизионное реалити-шоу. Главная особенность проведения таких кастингов — никаких подсказок кандидату и внимательное наблюдение за его работой. Соискателю таким образом предлагают: «Вырази себя!» В зависимости от того, как кандидат характеризует свою роль и согласовывает свои действия с остальными членами коллектива, вы будете уверены, что выбрали подходящего коллегу на имеющуюся у вас вакансию. 1. Управленческие бои. Примените систему конкурсного отбора Владимира Тарасова, пусть кандидаты сами выставляют друг другу оценки. 2. Попытка — не пытка. Предоставьте соискателю два дня (неделю) оплачиваемой работы, которые будут предшествовать решающему собеседованию. Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно. По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же ожидается от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят. 3. Роман с продолжением. Человек, вновь попавший в вашу компанию, воспринимает все отстраненно («Это все странно!»). И часто задает себе вопросы, глядя на внутреннюю жизнь компании: «А почему это делается именно так, а не иначе?». Тогда как постоянно работающие сотрудники уже давно не задают себе таких вопросов: Так почему бы не извлечь из этих «почему» пользу для компании? Сотрудник, отработавший три месяца, должен написать эссе на тему «Что бы я изменил в компании, если бы директором был я:» Читая это эссе, руководитель не только может решить, прошел ли испытательный срок сотрудник, не только оценить его аналитический потенциал, но и извлечь пользу для компании. Сотрудник должен узнать о том, что ему придется писать такое эссе не тогда, когда пройдет 2 месяца и 3 недели с момента начала его работы, а в первый же день. Чтобы он все три месяца держал свой блокнот открытым, а карандаш наготове для записи того, что нуждается в пересмотре или переосмыслении. Лишь тогда можно надеяться на то, что эссе не получится детским лепетом.
Благодарим всех, кто принял участие в нашем конкурсе. Особо хочется отметить следующих участников: Елену Дьяконову, программиста ОРГРЭСБАНКа Александра Акмана, инженера по подготовке производ ства компании United Bottling Group Юрия Федоткина, генерального директора компании «Консалтинг. Новые управленческие технологии» Константина Мехнина, руководителя группы «Ауровилль» Екатерину Дубровину, директора по персоналу InterComp Святослава Ткачева, руководителя проекта Bell Integrator Анастасию Сусуеву, старшего специалиста по обучению компании «ВымпелКом».

«Кадровый менеджмент», N 5, май 2008 г.