Карьерная логистика | Статьи | 123-Job.ru

Карьерная логистика


21.03.2010

Поколение трудоголиков постепенно, но неуклонно сменяется поколением, не стремящимся к покорению управленческих вершин. новое малочисленное число работников, тех, кто родился в период с 1977 по 2002 годы, вскоре станет главным объектом конкуренции работодателей за квалифицированные кадры.

Конкурентоспособность современного бизнеса более чем когда бы то ни было, зависит от привлечения, удержания и эффективности использования все более дефицитного ресурса — квалифицированных кадров. Одним из важнейших «рычагов» удержания персонала является управление карьерой.
К сожалению, общей чертой многих отечественных руководителей является восприятие конкурентоспособности персонала как чего-то внешнего по отношению к организации, связанного исключительно с подбором новых сотрудников, осуществлением НR-евгеники. Нанимая перспективных сотрудников, они не интересуются их дальнейшим развитием и в итоге остаются в проигрыше, довольствуясь посредственными результатами труда. В то же время конкурентоспособность персонала определяется возможностями организации: ресурсами, корпоративной политикой и культурой, HR-системой, HR-процессами и т.д. Если руководство бизнеса озабочено не только собственным благополучием, но и благополучием своей организации, первым реальным шагом в современных условиях удорожания и дефицита рабочей силы должно стать осмысление конкурентоспособности персонала как стратегического процесса, а, следовательно, реализация профессионального подхода к инвестированию в конкурентоспособность собственного персонала.
Все это вынуждает работодателей заниматься не только активным поиском сотрудников внутри и вне своих организаций, но и обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей в решении приоритетных бизнес-задач, стать более результативными. Не случайно в качестве критерия выбора организации как места работы большинство наемных работников рассматривают наличие программ, которые развивали бы их конкурентные преимущества на рынке труда. Почти все рейтинги лучших работодателей называют важнейшим признаком хорошей компании наличие в ней программ по развитию персонала. Именно такие организации получают огромное конкурентное преимущество, превращаются со временем в холдинги и корпорации, оставляя соперников далеко позади.
Осознание стратегической ценности конкурентоспособности персонала требует нового подхода к управлению карьерой сотрудников в организации.
Этот подход ориентирован, во-первых, на поиск наиболее ценных для бизнеса сотрудников, отдача от которых в управленческой или профессиональной деятельности значительно больше, чем от других; во-вторых, на развитие перспективных сотрудников с наиболее подходящим личностным профилем и высокими профессиональными показателями; в-третьих, на поддержку и содействие в реализации потенциала лучших специалистов уже сегодня с целью повышения эффективности их труда, воспитания у них чувства приверженности, лояльности к организации, не гарантируя в обозримом будущем карьерного «восхождения». Управление карьерой позволяет гарантировать организации преемственность в управлении бизнесом.
Самое рентабельное и долговременное решение проблемы управления карьерой — установить оптимальное соответствие между «потоком привлечения человеческих ресурсов» и «потоком должностных компетенций», позволяющее удовлетворить потребности в труде как организации, так и наемного работника.
Поток привлечения человеческих ресурсов может быть внутренним, когда должности заполняются из числа собственных работников по критерию наибольшей полезности для организации, или внешним, когда квалифицированные кадры привлекаются извне. Тем самым, перед любой организацией при формировании карьерной политики возникает дилемма: зависеть от наличия квалифицированных кадров на внешнем рынке рабочей силы или вкладывать средства в обучение, развитие и создание систем использования потенциала имеющихся кадров. Поток должностных компетенций определяет состав и объем трудовых функций, действий работника, параметры работы (масштаб, сложность, отношения) управленческого и производственного персонала.
В целях оптимизации потоков движения человеческих ресурсов (потоков привлечения и компетенций) современными отечественными предприятиями все активнее используется карьерная логистика.
Целью карьерной логистики является формирование комплекса документов, фиксирующих возможности оптимального повышения конкурентоспособности персонала на рынке труда. Иначе говоря, карьерная логистика призвана регламентировать обобщенные, наиболее рациональные методы и формы подбора, подготовки и карьерных перемещений работников в организации и вне ее.
Сущность карьерной логистики как любого социально-экономического явления проявляется в следующих функциях:
Аналитическая функция состоит в творческом изучении, систематизации, обобщении и оценке разнообразной информации о потоках движения человеческих ресурсов с целью уменьшения неопределенности, выявления движущих сил и реальных возможностей, противоречий, а также опасностей, мешающих повышению конкурентоспособности персонала.
Прогнозная функция позволяет выявлять и отслеживать перспективных людей с учетом развития бизнес-технологий.
Коммуникативная функция предполагает целенаправленное и комплексное воздействие на целевую аудиторию квалифицированных кадров, прямо или косвенно формирующее представление о преимуществах организации как работодателя, бренд работодателя.

Концепции карьерной логистики

Анализ опыта отечественных предприятий в области управления карьерой позволил выявить четыре основных концепции карьерной логистики в зависимости от критериев оптимизации потоков движения человеческих ресурсов — результативность труда и конкурентоспособность персонала:
В рамках производственной концепции карьерной логистики (или концепции процесса повышения конкурентоспособности персонала), организация в целях достижения сбалансированности потоков движения человеческих ресурсов реализует многопрофильную подготовку работников с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям. Суть этой концепции заключена в том, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест подготовленными работниками в условиях ускорения темпов изменения параметров внешней среды, возрастания неопределенности ее параметров во времени. Иначе говоря, карьерная логистика ориентирована на поиск возможностей поддержать конкурентоспособность персонала так, чтобы работники могли выполнять работу разнообразного профиля, требующую приложения всех сил и не гарантирующую продвижение вверх по иерархии.
Таким образом, предусматривается использование одинакового набора средств по привлечению, удержанию и повышению эффективности труда всех сотрудников не зависимо от их возможностей к развитию своих конкурентных преимуществ и результативности труда.
Согласно продуктовой концепции (или концепция повышения уровня конкурентоспособности персонала) работодатели ориентируются на такого работника, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню конкурентоспособности и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду для организации. В связи с этим работодатель направляет усилия на создание и формирование высококвалифицированной рабочей силы, и ее непрерывное совершенствование. Тем самым реализация этой концепции предусматривает оптимизацию потоков движения человеческих ресурсов в организации, таким образом, чтобы подготовить сотрудника не для конкретной должностной позиции, а поднять его на более высокий профессиональный или управленческий уровень, помочь развить мышление и навыки специалиста или руководителя, стратегическое видение.
Торговая концепция, или концепция стимулирования повышения конкурентоспособности персонала, основана на убеждении, что если предоставить персоналу право самостоятельно решать вопрос о способах и направлениях поддержания своей конкурентоспособности, то предпочтения потребительского выбора могут остаться неизменными или даже ухудшиться. Игнорирование работодателем усилий по стимулированию процессов повышения конкурентоспособности персонала способствует развитию такого вида «склеротичности» внутреннего рынка труда, характеризующегося ограниченными возможностями качественной трансформации системы рабочих мест и развитием новых сфер приложения труда, наличием требований высокой социальной защищенности занятых, снижением эффективности труда, падением конкурентоспособности организации. Таким образом, торговая концепция ориентирована на активизацию процессов карьерных перемещений человеческих ресурсов в сторону максимально эффективного их применения, выбрать лучшие и отказаться от менее эффективных. Критерием оптимизации трудовых перемещений является результативность труда.
В основе и маркетинговой концепции, или концепции удовлетворения потребительских предпочтений работодателя в уровне конкурентоспособности персонала лежит утверждение, что не все сотрудники имеют одинаковую ценность для организации. Суть этой концепции состоит в создании дифференцированных условий для поддержания и повышения конкурентоспособности сотрудников в зависимости от их ценности для достижения организационных целей. В этом случае организации отказываются от равного подхода ко всем сотрудникам и предоставляют наиболее ценным для бизнеса работникам больше шансов использовать существующие в организации возможности. Реализация этой концепции позволяет оперативно реагировать на изменения требований рынка к профессионально-квалификационной структуре персонала, обеспечивать ее соответствие перспективам развития бизнес-технологий, во-первых, так, чтобы, не дожидаясь кадровых назначений, потенциал перспективных сотрудников (т.е. обладающих ценными для организации конкурентными преимуществам) использовался максимально интенсивно. Эти сотрудники могут приоритетно привлекаться к участию в стратегических проектах, в наставничестве и коучинге, при внедрении организационных инноваций, в кадровых замещениях менее конкурентоспособных работников и т.д. Во-вторых, так, чтобы подтолкнуть сотрудников, достигших карьерного плато, к началу новой карьеры в другом подразделении или организации.
Однако на пути реализации маркетинговой концепции зачастую лежат два существенных препятствия. Во-первых, многие топ-менеджеры неохотно идут на деление работников в зависимости от их ценности для организации из-за боязни возникновения конфликтами между различными группами сотрудников, формирования касты неприкосновенности корпоративной элиты. Во-вторых, HR-департаменты также группируют людей согласно их функциональным обязанностям или бизнес-направлениям, а не по тому, насколько существенна их роль для организации.

Логистические карьерные цепочки

Надежным инструментом реализации той или иной концепции карьерной логистики выступают логистические карьерные цепочки, позволяющие регламентировать условия перемещения работников на другую ступень в иерархии рабочих мест, формы профессионально-квалификационной подготовки, направления материального и морального стимулирования, методы адаптации, профориентации и профессионального подбора.
В практике отечественных предприятий логистические карьерные цепочки строятся на основе достаточно большого числа статистических зависимостей между результативностью труда и конкурентоспособностью работника. Опыт отечественных и зарубежных организаций свидетельствует, что начинать формирование логистических цепочек необходимо в расчете на год, затем по мере накопления статистических зависимостей расширять временной интервал на 2-5 лет.
В зависимости от временного лага используются логистические карьерные цепочки оперативные, прогнозные и стратегические.
Оперативные логистические карьерные цепочки используются работодателями, которые сознательно или неосознанно привлекают и обучают исполнителей высокого уровня, которые полезны в их нынешней работе, и вознаграждают их соответствующим образом. В ситуации, если сотрудники действительно способствуют достижению организационных целей, их продвигают — для этого есть множество возможностей. Однако целенаправленное обучение персонала на будущее рассматривается как потеря времени и денег.
Прогнозные логистические карьерные цепочки используются работодателями, которые ориентированы на долгосрочное повышение конкурентоспособности персонала в условиях относительной экономической стабильности посредством реализации высокоструктурированных подходов к управлению организационной (горизонтальной, вертикальной и центростремительной) карьерой.
Работодатели, которые разрабатывают стратегические логистические карьерные цепочки, делают акцент на развитие профессиональной карьеры, достижение хороших показателей работы в конкретный момент времени. При этом они признают необходимость оценивать и поддерживать конкурентоспособность персонала с помощью программ развития, которые не являются специфичными для данной работы и направлены на расширение опыта сотрудников через ротации или выбора другого профессионального пути.
В процессе построения логистических карьерных цепочек реализуются принципы последовательности, планомерности, непрерывности, преемственности, равенства возможностей, максимального срока пребывания в одной должности, динамики функций управления по мере изменения уровня управления, моральной и материальной заинтересованности. Условиями построения логистической цепочки являются: название должности, отражающее ее иерархический уровень;
одноименные должности, имеющие сходный функционал; общественное мнение, признающее ценность поступательного движения работника вверх по иерархической лестнице.
Карьерная логистическая цепочка обладает пространственно-временными характеристиками.
К пространственным характеристикам цепочки относятся: высшая точка, длина, иерархия, профили и направления должностного ряда, а также активность предприятия и персонала.
Временные характеристики карьерной цепочки определяются показателем потенциальной мобильности, частотой перемещений, последовательностью уровней иерархии, длительностью, интенсивностью перемещений в единицу времени.
В практике отечественных предприятий широкое распространение получили традиционные логистические карьерные цепочки. Однако имеется опыт разработки логистических траекторий с указанием гибких (нетрадиционных) возможностей карьерных перемещений, т.е. нетрадиционные логистические карьерные цепочки.
Традиционная карьерная логистическая цепочка имеет вид вертикального должностного ряда, где подчеркнуто поступательное движение вверх по административной лестнице в одной строго определенной функциональной сфере (будь то маркетинг, инновации, финансы, персонал, эккаутинг, производство) внутри конкретной организации в целом. Эта цепочка ориентирует работников на выбор такой карьерной позиции, где их должность будет иметь более высокое название, чем название должности на предыдущем месте работы.
Главным субъектом разработки подобных карьерных цепочек является топ-менеджмент: карьерный рост происходит в большей степени по его решению. Сотрудники отбираются под определенную позицию. Сам отбор происходить как в открытом, так и закрытом режимах. Отобранные сотрудники, как правило, осведомлены о планах их карьерного роста, и их развитие ведется целенаправленно для конкретных должностей.
Традиционные цепочки имеют свои недостатки:
во-первых, они ограничивают возможности развития карьеры рамками конкретной организации или даже отдельного подразделения, поскольку не предусматривают передвижения между подразделениями в организации и между организациями. Тем самым, их использование ориентирует персонал на длительную занятость внутри одной организации: однажды принятые на работу сотрудники должны пройти долгий карьерный путь внутри организации, поднимаясь по корпоративной лестнице в течение 20-30 лет с тем, чтобы достичь желаемой должности. Стать генеральным директором до 30 лет в этой цепочке практически нереально;
во-вторых, эти цепочки предполагают развитие способностей в пределах известных функциональных компетенций, т.е. квалифицированный работник, следуя из года в год одним и тем же рецептам профессионального успеха, автоматически действует по алгоритму command-and-control, что, в свою очередь, снижает его заинтересованность повышать результативность труда, заботиться о развитии конкурентных преимуществ;
в-третьих, основой построения таких карьерных цепочек является выявление официально или неофициально принятых требований для достижения определенных ступеней должностного ряда (например, наличие официальных квалификаций, опыта работы, т.п.). Тем самым, развитие карьеры открыто только для тех, кто идеально соответствует данным требованиям, и недоступен для тех, кто прерывал карьеру, или для тех, кто обладает огромным опытом, но не имеет официальной квалификации и т.д.
Современный бизнес нуждается в гораздо более глубоком понимании стратегической ценности своих сотрудников, поскольку это критично для успеха организации на глобальном рынке. Будущий рост и организационная конкурентоспособность более чем когда бы то ни было зависят от привлечения квалифицированных кадров и развития их карьеры.
Российская экономика развивается стремительными темпами, и природа карьерной логистики претерпевает кардинальные изменения под влиянием ряда факторов:
Во-первых, широкое распространение в отечественной экономике получили плоские организационные структуры: на предприятиях иерархическая лестница зачастую невысока — всего 2-3 ступеньки.
Во-вторых, дефицит квалифицированных кадров, в частности управленцев высшего и среднего звена, стал постоянной тревожной действительностью. В этих условиях возрастает значимость внешней мобильности сотрудников по сравнению с внутренней, уменьшается горизонт планирования внутриорганизационной карьеры до 3-5 лет, значительно снижается лояльность сотрудников к организациям, происходит смягчение иммиграционной политики. Современные работники сами выстраивают свою карьеру в соответствии с собственными ценностями и пониманием успеха, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации, при этом редко связывая свое трудовое будущее с какой-то одной конкретной организацией.
В-третьих, возросшая роль нематериальных активов компаний (торговых марок, технологий, знаний) определяет резкое повышение спроса на компетентных сотрудников, а постепенное сокращение свободной рабочей силы способствует ужесточению требований к работодателю со стороны персонала. Руководство организаций с каждым годом увеличивают бюджеты, выделяемые на разработку долгосрочных программ мотивации, в том числе расширение социального пакета и обеспечение сотрудников другими дополнительными благами.
В-четвертых, большинство отечественных компаний сталкиваются с проблемой старения кадров. Поколение трудоголиков постепенно, но неуклонно сменяется поколением, не стремящимся к покорению управленческих вершин. Новое малочисленное число работников, тех, кто родился в период с 1977 по 2002 годы, вскоре станет главным объектом конкуренции работодателей за квалифицированные кадры. Теперь организации должны решить, как управлять карьерой своих сотрудников с тем, чтобы не потерять и хорошего работника и его знания, повысить его эффективность. Организации, которые заботятся о своем будущем, уже сейчас стремятся активно отслеживать и поддерживать талантливых студентов грантами, начиная с первых курсов, создавать имидж привлекательного работодателя, привлекать молодых специалистов возможностями роста и развития внутри организации. Работодатель дает возможность молодому специалисту развить навыки и опыт, быть на уровне современных требований с тем, чтобы обеспечить высокую ему производительность и ответственность на время работы, повысить его шансы на получение другой более сложной работы внутри или вне организации.

Перспективы карьерной логистики

В новой ситуации карьера напрямую связана с овладением разнообразными навыками, компетенциями, способствующими развитию конкурентных преимуществ у работника на рынке труда. В этой связи расширяется сфера и возможности применения гибких (нетрадиционных) логистических карьерных цепочек, позволяющих комбинировать различные варианты перемещения работников во многих направлениях, а не только вперед и вверх.
Зачастую гибкие логистические цепочки задаются в виде решетки (матрицы), где есть разные варианты передвижения: вверх, по горизонтали, по диагонали и даже вниз. Основой построения карьерной логистической решетки является выявление необходимых компетенций для выполнения той или иной работы, занятия должности. В идеале такие модели можно соединить с решеткой, относящейся как другому подразделению организации, так и к другой организации, и тогда становятся возможны передвижения между отделами в организации и между другими организациями.
Организационные карьерные решетки позволяют организациям, с одной стороны, использовать способности своих работников более полно, а, с другой — самим работникам воспринимать карьеру как серию перемещений по различным должностям внутри и вне конкретной организации, способствующую повышению их конкурентоспособности на рынке.
Организационные карьерные логистические решетки предполагают смену организаций с изменением либо должностной позиции, либо уровня самой организации, либо ее территориального расположения. Они позволяют не только обеспечить поступательное движение вверх по административной лестнице, повысить уровень профессиональной компетентности, но и получить некий субъективный жизненный опыт, расширить границы собственного восприятия мира и действительности. Эти решетки являются противоположностью логистических цепочек, построенной по принципу пожизненного найма, который был распространен в Советском Союзе, который распространен в Японии.
Противоречиво складывается практика построения и использования организационных логистических карьерных решеток на отечественных предприятиях.
С одной стороны, ситуация на российском рынке сейчас благоприятствует распространению организационных решеток, способствующих, прежде всего, росту капитализации работников на рынке труда путем изменения места работы, перехода в другую организацию. Рынок сейчас не располагает к засиживанию на одном месте, так как зачастую только при переходе между подразделениями в организации, из одной организации в другую можно достичь существенного увеличения своего дохода и статуса.
С другой стороны, распространение организационных логистических решеток на отечественных предприятиях тормозится организационными трудностями: большинство отечественных организационных карьерных решеток и цепочек не поддаются однозначной интерпретации. Общей их тенденцией является пестрота в обозначении должностей, одноименные должности в разных организациях и даже в разных подразделениях организации имеют как разный функционал, так и разный иерархический уровень.
Современной особенностью организационных карьерных решеток является то, что в них предпринимается попытка отразить не только смену организационно оформленных перемен рабочего места в организации (горизонтальные, вертикальные, дивизионные перемещения работников в иерархии работ), но и неформальные виды организационных перемещений, характеризующих возможности внештатной, виртуальной, фриланс-карьеры.
Возможности карьерной логистики расширяются в направлении построения и использования дивизионных карьерных цепочек. Необходимость и возможность построения таких цепочек обусловлены тем, что холдинги, центральные офисы, зачастую расположенные в крупных городах, имеют разветвленную сеть филиалов, разбросанных как по территории страны, так и за рубежом. Дивизионные цепочки предусматривают возможности карьерных перемещений между географически удаленными частями организации (между филиалами или представительствами, в регионы из центрального офиса, из периферийного офиса в центральный и т.д.). Эти цепочки представляют интерес для работодателя, поскольку позволяют минимизировать риск с назначением специалиста, который является носителем корпоративной культуры, а, следовательно, получить прогнозируемый результат. Подобные цепочки представляют интерес и для сотрудников. Это уникальная возможность реализовать свой потенциал и обогатить свой опыт, чтобы затем ускорить свое движение вверх по карьерной лестнице либо внутри своей организации, либо в другой, занимая там более высокую позицию.
Внештатная карьерная цепочка — это возможности выполнения работы для разных работодателей в конкретный промежуток времени. Подобная цепочка означает возможности привлечения квалифицированных специалистов для выполнения работ небольшой продолжительности у ряда работодателей. Чем квалифицированнее специалист, тем больше у него возможностей совмещать несколько работ. В его работе главное не время присутствия на работе, а качественный результат.
Фриланс-карьерная цепочка привлекательна для людей независимого склада ума, которые уверены в своей способности достичь успеха самостоятельно, поскольку она предусматривает возможности быть работнику организационно свободным от работодателей, действовать самостоятельно, создать и руководить своим собственным бизнесом. Фриланс-карьерная цепочка предусматривает возможности создания поддерживающей системы, в которой работник сможет осуществлять свою индивидуальную деятельность. Интерес к этой цепочке растет в связи с ростом значения индивидуальной ответственности и профессиональных навыков в бизнесе.
Расширение информационной среды и сфер сотрудничества между организациями ведет к изменению понятий организационной структуры, рабочего места, штатного расписания. Многие современные организации базируются на знаниях и информации, а их организационные структуры формируются на основе существенного сокращения иерархических уровней, дебюрократизации, децентрализации производственных и сбытовых функций, а также повышения роли информационных компьютерных технологий.
Современные организации, формируя сетевые организационные структуры, построенные на основе единого экономического пространства, телекоммуникационных технологий и глобальных сетей типа Интернет, позволяют формировать так называемую виртуальную организационную карьеру, охватывающую совокупность должностных позиций в сети виртуальных организаций даже в разных странах. Работник рассматривается как источник знаний и информации, которые являются важным стратегическим запасом, одним из главных нематериальных активов организации. В основе этой карьерной цепочки лежит повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе заботы об их интеллектуальном потенциале, например, путем создания реального или виртуального сообщества профессионалов, постоянно действующего в режиме online, посредством телекоммуникаций, или дистанционной работе (работе в удаленном доступе). Виртуальная логистическая карьерная цепочка — это возможная последовательность форм и методов в развитии интеллектуального потенциала работника.
Построение логистических цепочек для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Логистическая цепочка должна быть подчинена достижению стратегических организационных целей и HR-целей, отражать состояние внешней и внутренней среды, организационную культуру, структуру и традиции организации.
Итак, карьерная логистика позволяет добиться сразу нескольких целей в управлении конкурентоспособностью собственного персонала: повысить информированность менеджмента о персонале, обеспечить безопасность бизнеса за счет высокого уровня взаимозаменяемости сотрудников; назначить на руководящие позиции лояльных, проверенных работников, хорошо знающих специфику бизнеса и организации. А также — информировать сотрудников о реальных перспективах повышения конкурентоспособности, стимулируя их к профессиональному росту.

С. Сотникова,
д.э.н., профессор

В. Осипов,
доцент кафедры экономики труда и управления персоналом
Новосибирского государственного университета
экономики и управления

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 5, май 2008 г.