Охота на менеджера | Статьи | 123-Job.ru

Охота на менеджера


21.03.2010

Лицо у нее сияло ангельской добротой,
а в руке она держала тарелку с
сандвичами. Как я выяснил позже, это
были сандвичи с ветчиной.
П.Г. Вудхауз, «Дживс и Вустер»

Печальная новость для работодателя и хорошая для работника: в период оживления экономики количество рабочих мест увеличивается быстро, а количество вменяемых работников — медленно. Что означает — шар на стороне работника. Россия переживает сейчас всплеск деловой активности, длящийся уже несколько лет, что заставило даже осторожных и битых жизнью российских собственников задуматься над расширением своего бизнеса и, как следствие, выйти на рынок труда с новыми заманчивыми предложениями о работе. Поскольку вышел не один работодатель и не одна какая-то отрасль, а буквально все, рынок захлестнуло предложениями, и чуткий к изменениям наемный менеджер немедленно разбаловался вконец. Особенно в зонах наиболее активного предпринимательства — в обеих столицах и динамичных городах типа Екатеринбурга или Нижнего Новгорода. И если раньше работодатель из крупной брендовой компании пребывал в сладкой иллюзии, что ему достаточно объявить о наличии у него вакансий, а дальше останется только выбрать наиболее подходящих из очереди желающих, выстроившейся от порога предприятия до границ Российской Федерации, то сейчас стало ясно, что это не так. Выпущенная несколько месяцев назад книга «Война за таланты» явилась, с одной стороны, следствием, а с другой — катализатором темы соревнования между предприятиями за обладание наиболее квалифицированным и мотивированным персоналом. Разница в подходах к привлечению персонала в период дефицита рабочих мест (традиционный) и в период дефицита квалифицированных работников (современный) представлена в табл. 2. Часть материала таблицы мы взяли из упомянутой книги, часть является следствием наших собственных наблюдений.

Таблица 2

————————————————-T————————————————-¬
¦ Подход традиционный ¦ Подход современный ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Людям нужны компании ¦Компаниям нужны люди ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Конкурентное преимущество — основные активы ¦Конкурентное преимущество — талантливые люди ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Компания не зависит от конкретных людей ¦Компания зависит от талантливых людей ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Дефицит рабочих мест ¦Дефицит талантов ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Сотрудники лояльны компании и заинтересованы¦Сотрудники склонны к смене компаний, и их обяза-¦
¦в пожизненном найме ¦тельства имеют срок ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Сотрудники мотивируются зарплатой ¦Сотрудникам надо гораздо больше, чем зарплата ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Растить все таланты внутри ¦Активно привлекать новые таланты ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Заполнять вакансии ¦Постоянно искать лучших ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Пользоваться проверенными ресурсами ¦Искать новые источники талантов ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Брать тех, кто ищет работу ¦Заманивать тех, кто активно не ищет работу ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Не выходить за рамки определенной «вилки» по¦Ради лучших — выходить за границы «вилки» ¦
¦должности ¦ ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Главное — отобрать нужных кандидатов ¦Главное — убедить нужных кандидатов ¦
+————————————————+————————————————-+
¦Найм при необходимости ¦Стратегия привлечения лучших ¦
L————————————————+—————————————————

Согласно новым тенденциям привлечение хороших работников — это отнюдь не ежедневная привычная рутина по заполнению вакансий, а продуманная маркетинговая стратегия, позиционирующая корпоративную культуру, условия труда и саму суть бизнеса каждой компании как достойный продукт на рынке чрезвычайно капризных клиентов — эффективных менеджеров. Это требует иных ресурсов, иной роли менеджеров по персоналу, иного отношения работодателя к наемным работникам. Рассмотрим подробнее наиболее результативные, с нашей точки зрения, способы заманивания, удерживания и использования эффективных менеджеров в условиях роста спроса на них при существующем дефиците предложения.

Параграф 1. Заманивание

Итак, от стратегии заполнения возникающих вакансий работодатели вынуждены переходить к сложным планам заманивания толковых работников на свое предприятие. Квалифицированные кадры — основное конкурентное преимущество в эпоху высокотехнологичных решений. Тот, кто лучше всего умеет концентрировать у себя профессионалов и мотивировать их на динамичный труд, имеет больше шансов победить в конкурентной борьбе.
Что обычно рассказывает о компании представитель работодателя на интервью с потенциальным работником? Есть несколько вариантов таких интервью — и все они плохие. Пояснения и рекомендации содержатся после рассмотрения каждого варианта.
Плохой вариант 1. Кандидата вначале долго пытают на тему его предыдущей жизни, умений и навыков, желаний и возможностей. А потом, пребывая в иллюзии, что представляемая компания является для любого кандидата благом сама по себе, ограничиваются текстом вроде: «Зайдите на сайт нашей компании, там сказано все».
Или: «Мы в особом представлении не нуждаемся, так как в этой индустрии мы — наиболее известная компания»… Следующий через короткое время отказ кандидата от предложенной позиции воспринимается как его же, кандидата, непрофессиональность или личностная непродвинутость, в то время как стоит насторожиться, если после долгого и обстоятельного рассказа о себе, кандидат удовлетворится такими общими словами о работодателе и сразу примет предложение. Это, скорее всего, свидетельствует о том, что предложение данной компании у кандидата — единственное, и на рынке труда он особо не востребован, поэтому с радостью хватается за возможность трудоустроиться хоть куда-то, особенно если имя компании действительно известно рынку. В лучшем случае компания приобретает лояльный «балласт», в худшем — работника, основной компетенцией которого является умение продать себя на входе в компанию и после того — уже вообще ничего больше не делать.
Маленькое отступление, нужное в дальнейшем: в социальной географии есть термин «транспортная доступность», используемый для определения предельно допустимых расстояний, воспринимаемых человеком в терминах «далеко/близко» или «хорошо/плохо». Например, на основании этого восприятия человек делает выбор жилья, исходя из месторасположения работы, и наоборот, а также решает, ехать ли ему в гости к приятелям домой или встречаться на нейтральной территории. Время, затрачиваемое на преодоление расстояния, воспринимаемого как приемлемое для короткого путешествия, должно быть минимум в два раза меньше, чем время, которое человек собирается провести в конечной точке пути, прежде чем двинуться обратно. Это означает, что если мы едем в гости к приятелю полтора часа, то должны у него провести не менее трех часов, чтобы воспринять всю поездку как не слишком обременительную. С учетом того, что рабочий день длится в среднем 8 часов, поездка на работу в течение 4 часов является абсолютным максимумом по допустимым временным затратам. Расстояние свыше 4-часовой доступности уже не попадает в понятие ежедневная трудовая миграция» и является существенным ограничением для жителей дальнего Подмосковья для работы в Москве. Такой же эффект действует и при оценке кандидатом адекватности предложения компании затраченным на нее предварительным усилиям.
Так вот, чтобы встреча в конкретной компании не воспринималась как обременительная, кандидат должен не только провести на интервью достаточное количество времени по сравнению с затраченным на путь, но и послушать рассказ о компании — не менее продолжительный и обстоятельный, чем рассказ кандидата о себе. Иными словами, компании, расположенные в центре города (или неподалеку от места жительства кандидата), могут позволить себе тратить меньше времени на каждое интервью, чем компании, вынесенные за городскую черту или существенно удаленные от центра. Поэтому компаниям, связанным с массовым притоком людей (например, рекрутинговым агентствам), стоит снимать офис в центре города, несмотря на дороговизну: от расположения напрямую зависит эффективность их работы: количество профессионалов, склонных продолжать сотрудничество сданной компанией в той или иной форме. Поэтому же нельзя экономить время интервью, даже если с кандидатом «все ясно». Причем «поговорить» надо и в случае отрицательного мнения, чтобы не формировать свой негативный имидж на рынке труда, и — особенно! — в случае положительного! Иначе, вопреки внутренним ощущениям представителя работодателя, крупная рыба с крючка может и сорваться…
Плохой вариант 2. Представитель работодателя, узнав требуемую информацию о кандидате, основным содержанием рассказа о компании делает расхваливание условий труда, размер социального пакета и прочие блага. Отказ кандидата воспринимается как черная неблагодарность. На самом деле в наиболее динамичных с могли выплеснуть в лицо стакан воды точки зрения экономики районах условия труда в приличных компаниях уже давно сопоставимы. И кандидат, востребованный рынком труда, это хорошо знает, потому что, как правило, посетил уже нескольких потенциальных работодателей. В такой ситуации активный акцент только на содержании соцпакета приводит кандидата к нескольким подозрительным выводам:
компания молодая, только начинающая формировать принятые на цивилизованном рынке труда управленческие схемы — значит, могут быть серьезные провалы в тех областях, до которых у компании пока не дошли руки или не хватило средств;
бизнес компании — неинтересный или высокорисковый, поэтому компания столько внимания уделает именно компенсации за тяжелый труд;
компания только собирается вводить обозначенные мотивационные схемы, поэтому менеджер на интервью так много говорит об этом долгожданном счастье…
Понятно, что ни один из данных выводов не побуждает реально вменяемого кандидата принимать предложение именно данного работодателя. А вот неэффективные менеджеры, желающие деньги просто получать, а не зарабатывать, с большой радостью будут прислушиваться к материальным обещаниям, уточнять конкретные позиции…Нам известен случай, когда предметом долгого торга двух сторон на этапе входного интервью была комплектность мебели в кабинете желаемого менеджера. Эффективный менеджер заинтересуется в первую очередь особенностями бизнеса компании, а также теми возможностями зарабатывания денег — т.е. соответствием полномочий и ответственности по ставящимся задачам, — которые компания предоставляет своим сотрудникам. Правила игры — вот что важно понять на первом же интервью в компании эффективному менеджеру. Мебель и марка персонального автомобиля — это не правила игры, это, как ни странно, ограничения!
Плохой вариант 3. Этот вариант хочется выделить жирным шрифтом, поскольку он чрезвычайно популярен среди работодателей и чрезвычайно разрушителен для них же. Мы имеем в виду ситуацию, когда кандидата на позицию топ-менеджера, как провинившегося школьника, гоняют по всем известным интервьюеру темам, причем в почти оскорбительной форме, подаваемой как стрессовое интервью. Нам известен случай, когда в брендовой компании, производящей алкоголь, кандидату на позицию топ-менеджера могли выплеснуть в лицо стакан воды во время интервью, мотивируя это проверкой на стрессоустойчивость, поскольку первое лицо компании позволяло себе подобные экзерсисы со своими ближайшими подчиненными… Одно радует: отношение к подобным методам интервьюирования совершенно четко проводит границу между эффективными и вменяемыми менеджерами и неэффективными, и, видимо, не слишком здоровыми психически другими кандидатами. Вменяемый менеджер прекратит интервью и покинет компанию, как только будет задето его достоинство. А зачастую — просто не пойдет на интервью в такую компанию, поскольку она обычно известна на рынке не только своей продукцией, но и, мягко говоря, особенностями своей корпоративной культуры.
К таким же недопустимым методам проведения интервью в коммерческие организации мы относим так называемый «детектор лжи», клинические психологические тесты (например, MMPI) и др. Как нам кажется, склонность работодателя применять подобные методы на интервью с кандидатами сама по себе является диагнозом как минимум невроза — и собственника, и компании в целом. К теме менеджмента это отношения уже не имеет.

Эффективное интервьюирование

Для того чтобы привлечь грамотного кандидата внутрь компании, нужно хорошо настроить основной инструмент заманивания — интервью. Есть много различных правил проведения интервью: на основе открытых вопросов, закрытых вопросов, ассоциативных образов, свободного разговора и др. Мы предлагаем простую методику интервью, исходя из нашего позитивного опыта.
Мы не сделаем особого открытия, еще раз обозначив, что любое интервью можно разделить на три стадии: подготовительную, основную и заключительную. Рекомендуем выделить еще одну стадию — постсопровождения интервью, поскольку ее часто необоснованно забывают загруженные основным процессом интервьюеры.
Подготовительная стадия начинается со сбора информации об интервьюируемом — в виде заполнения небольшой анкеты или резюме в принятом в данной компании формате. В резюме стоит обозначить опыт кандидата в должностях, соответствующих вакансии, его знания, умения и навыки, подтвержденные прежними работодателями, и контактные данные. Часто резюме предоставляет в компанию или сам кандидат (если он был найден прямым поиском), или агентство.
Задача интервьюера — выстроить полученную от посредников или кандидата информацию наиболее удобным образом. Удобство же представления информации определяется ответами интервьюера на вопросы: «Что нужно узнать о кандидате? Зачем нужна эта информация?» Если интервьюер не является лицом, принимающим решение, или непосредственным заказчиком, тогда еще он должен ответить на вопрос: «Для кого нужна информация о кандидате?»
Ответ на вопрос: «Что?» обычно коррелирует со списком требований к вакантной должности. Ответ на вопрос: «Зачем?» позволяет интервьюеру определить, какая информация о кандидате является наиболее важной, какие сведения пока не ясны или не подтверждены, какая нужная информация пока (до встречи) отсутствует. Обычно честных ответов на вопросы «Что?» и «Зачем?» достаточно, чтобы выстроить план проведения интервью, последовательность рассматриваемых тем и предварительный список вопросов к кандидату. В это же время стоит определить форму проведения интервью — будет ли это беседа, или ответы на вопросы, или повествование кандидата с уточнениями интервьюеров и т.д.
Если существенным является также адресат направляемой после интервью информации о кандидате, то список вопросов интервью дополняется темами, позволяющими дистантному заказчику получить уточненные в соответствии с его требованиями сведения о кандидате. Сразу отметим, что мы имеем в виду адекватного заказчика, поэтому глубокое психопатологическое исследование кандидата, якобы дающее однозначный ответ на вопрос о, например, склонности к воровству или лжи, находится далеко за рамками рассматриваемой методики.
Подготовительная стадия включает также организацию интервью: определение времени, места проведения встречи и состава интервьюеров. Компания может связаться с кандидатом самостоятельно или через посредника — агентство. Кандидата принято ставить в известность о времени и месте интервью за несколько дней до самой встречи, чтобы была возможность взаимно адаптировать рабочее расписание. Хорошим тоном является также уведомление кандидата о составе интервьюеров и о примерном круге тем интервью.
Основная стадия представляет собой собственно интервью. Важно правильно начать интервью: начало — середина дела. По сути, в первые несколько минут интервьюер и кандидат определяются с ролью. Если кандидат первым, живо и весело, начинает рассказ о себе, что часто бывает при собеседованиях с людьми, привыкшими руководить, то интервьюеру остается просто следовать за правилами, которые задает кандидат. Именно это часто расстраивает неопытных интервьюеров и вынуждает их силой пытаться восстановить свое главенство, что, безусловно, раздражает кандидата, порой воспринимающего рекрутера как формальную и временную преграду на пути своей встречи с работодателем. Для того чтобы кандидат изначально воспринимал интервьюера как первого — и потому важного! — представителя компании, интервьюеру следует сделать несколько простых вещей. Поздороваться и представиться, внятно назвав свое имя и должность, задать вводный спокойный вопрос, вроде: «Вы нас быстро нашли, Петр Петрович?». А затем рассказать в нескольких словах о структуре интервью, примерном списке тем, примерном времени, которое планируется на интервью потратить. И предложить кандидату (уже выслушавшему правила интервьюера) формальный выбор: «Как Вы хотите, чтобы мы начали интервью, Петр Петрович? Вы сначала расскажете о себе или мне подробнее рассказать вам о компании?». Кандидат обычно чувствует к себе уважение, понимает, что его ждет, и не старается подавить интервьюера, принимая его правила игры. Далее интервью идет по плану, разработанному на предварительной стадии подготовки, независимо от выбора кандидата.
Заключительная стадия обычно предполагает подведение предварительных итогов интервью, ответы на дополнительные вопросы и определение дальнейших шагов. В это время интервьюер ставит кандидата в известность о следующих встречах, сообщает, когда они будут назначены и информирует кандидата о времени следующего контакта (звонка или встречи).
Постсопровождение состоит из обратной связи с кандидатом по результатам интервью — и в случае положительного отклика и — обязательно! — в случае негативного решения.
К сожалению, работодатели часто недооценивают скорость распространения информации на рынке труда и не утруждают себя сообщением кандидату результатов интервью, если решение по данному специалисту негативное. Компании или агентства, не поддерживающие вежливую обратную связь с кандидатами, прошедшими у них интервью, довольно быстро попадают в списки некорректных работодателей, что может повлиять на решение тех кандидатов, которые их действительно заинтересовали. Если в компании проходит массовый набор персонала и не хватает ресурсов на оповещение тех, кто не прошел на следующий этап интервью, лучше сразу оговорить такой формат на заключительной стадии: просто сообщить кандидату, что в случае положи-
оговорить такой формат на заключительной стадии: просто сообщить кандидату, что в случае положительного ответа с ним обязательно свяжутся, а отрицательным ответом следует считать отсутствие ответа в течение недели. Правда, в этом случае могут случиться казусы: если лицо, принимающее решение, находится в отъезде более недели, а рекрутер-интервьюер забыл связаться с понравившимся кандидатом в установленный срок или сообщил ему о том, что следующая встреча переносится на более поздний срок, выбранный специалист с высокой вероятностью примет предложение другой компании, посчитав затягивание времени следующей встречи мягкой формой отказа.
Обработка информации, полученной на интервью, как правило, сводится к анализу формальных данных кандидата, его ответов, сходства и различий фактов резюме и реального опыта и субъективного впечатления интервьюера. К субъективному впечатлению можно относиться по-разному, но мы не рекомендуем увлекаться формализованными анкетами, опросниками и прочими методами, якобы позволяющими снять субъективность восприятия. Не поможет. Ряд опытных рекрутеров придерживается той точки зрения, что впечатление от встречи с кандидатом складывается в течение первых 30-40 секунд, а все остальное время интервьюер находит логические обоснования правильности первого впечатления. Это вполне соотносится с тем временем, которое, по законам социальной психологии, требуется людям для составления мнения друг о друге, если они встретились впервые. Именно поэтому (несколько отступая от темы) так много времени уделяют мастера политтехнологий обучению своих подопечных вхождению в первый 30-40-секундный контакт с аудиторией (электоратом). Первое впечатление — весьма стойкое, и его корректировка — длительный и сложный процесс. Мы уже упоминали выше, как важно для интервьюера правильно представиться, начать интервью, войти в контакт — это короткое время определит потом все дальнейшее течение интервью. Ровно так же для кандидата чрезвычайно важно понравиться интервьюеру — еще до того, как первое впечатление будет подтверждено фактами профессиональных побед кандидата, явившимися поводом для встречи. Подробнее мы рассматриваем умение произвести впечатление со стороны кандидата во второй части книги, адресованной наемным менеджерам.
Частично поясним такую значимость первых нескольких мгновений встречи. Дело в том, что людям свойственно сравнивать новых знакомых с прежними. Любой новый опыт человека формируется на основании сравнения с уже существующим опытом. Чем больше было предыдущих встреч, тем обширнее «библиотека образов», тем быстрее делается выбор. Если у интервьюера было много негативных эмоций от встреч с незнакомцами, то кандидату придется нелегко, если же опыт был позитивным, то и следующие встречи сложатся неплохо. Однако вероятность ошибки реально высока — можно не осознавать вдруг возникшей неприязни к незнакомцу, основанной на его поверхностном сходстве с давним обидчиком или грубым школьным военруком, однако это сходство, увы, может оказать поворотное влияние на принятие решения о продолжении контакта или о прерывании его. Точно также тот факт, что кандидат напоминает лучшего институтского приятеля интервьюера, вовсе не означает, что его профессиональных компетенций будет достаточно для занятия имеющейся вакансии. Очень хорошо, когда интервьюер (или рекрутер) является уже опытным и рефлексивным человеком и в состоянии оценить, где кандидат его насторожил в силу того, что сказал что-то не вполне профессиональное, а где вся настороженность объясняется лишь ассоциацией с неприятным соседом по дому. Обычно управлять своей «библиотекой образов» можно после большого количества разнообразных интервью. Поэтому, кстати, так увлеченно смотрят кандидатов к себе в подразделение молодые руководители, остывая к этому занятию года через три непрерывной практики… Нам неоднократно приходилось убеждать молодых руководителей предприятия в том, что менеджеры среднего звена вполне в состоянии справиться с отбором «нижних чинов» и совершенно не обязательно смотреть кандидатов в офис-менеджеры силами генерального директора, если компания не хочет обрести в его лице самого дорогого рекрутера за всю историю существования практики подбора. Тем не менее пресловутая «биохимия», т.е. личностный комфорт интервьюера и кандидата, чрезвычайно важна при принятии решения. Поэтому в ходе подготовки интервью следует ответить на вопрос: «Для кого нужна информация о кандидате?», о чем мы упоминали выше. А также именно поэтому мы рекомендуем менять агентства не чаще раза в год даже для динамичных компаний, поскольку «биохимическая» настройка поиска подходящих для данного предприятия кандидатов требует гораздо больше времени, чем профессиональная.
Выбор лучшего среди представленных кандидатов — сложный процесс. Хотя нужен всего один человек для заполнения имеющейся вакансии, никакой заказчик не хочет делать выбор из одного. Обычно действует правило 10-5-3-1. Что означает — из 10 приглашенных на интервью в агентство специалистов до заказчика доходит 5, из которых не более 3 проходят на следующий этап интервью, после чего определяется финалист. И такая статистика считается очень хорошей. Зачастую посредники перебирают практически весь рынок труда, пытаясь удовлетворить разборчивого заказчика, и на интервью в компанию попадает не более 10% прошедших через агентство соискателей. Кстати, если работодатель перебирает кандидатов, как барышня на выданье -женихов, то, скорее всего, позиция в компании еще не полностью сформирована, и поэтому велика роль пресловутого «биохимического» фактора. Посредники, обеспечивающие вал кандидатов, в этом случае ведут себя непрофессионально, поскольку напрасно будоражат рынок труда и ухудшают свой имидж, пытаясь отработать количеством заказ, не сформированный качественно. Уточнение заказа — самая тонкая вещь в работе посредника на рынке труда, но это отдельная большая тема, лежащая за рамками настоящего материала.
Параграф 2. Удерживание

«…Наконец-тo мой патрон Полыхаев отправляет меня
на производство. Но вот что меня поражает, дорогая
Тили, — в концерне «Геркулес» это называется
«загнать в бутылку» (sagnat w butilku!). Мой новый
друг Бомзе сообщил, что на производство меня
посылают в виде наказания…»
И. Ильф, Е. Петров,
«Золотой теленок»

В случае благоприятного развития событий и возникновения взаимной любви работодателя и наемного менеджера последний принимает оффер и начинает готовиться к встрече с новой компанией. Очень хорошо, если компания также готовится к приему нового сотрудника — и не только силами инспектора по кадрам. Нам, к сожалению, нередко встречались ситуации, когда долгожданный и высокооплачиваемый менеджер не мог неделями приступить к работе по причине неподготовленности рабочего места и участка работы. В полном соответствии с эпиграфом к данному параграфу найденный задорого квалифицированный специалист был вынужден буквально пробивать себе возможность хоть чем-то оправдывать ежедневный заработок. В результате такого «входа» в компанию мотивация на продуктивный труд снижается, и работодатель несет убыток дважды: во-первых, во время прямой оплаты простоя высокооплачиваемого специалиста, пока ему готовят рабочее место, во-вторых, из-за недополучения от этого специалиста максимального производственного эффекта впоследствии. Недозагруженные работой люди довольно быстро понимают ситуацию, когда работай — не работай = сумма заработка от этого не меняется. А если не видно разницы (перефразируя рекламу) — зачем работать больше? Обычно процедура введения нового сотрудника в компанию включает организационную информацию, профессиональную подготовку и общекорпоративную адаптацию.
Организационная информация должна дать новому сотруднику возможность свободно ориентироваться на новой территории, понимать структуру компании, расположение различных подразделений внутри офиса, необходимые телефоны и имена, распорядок дня и прочие бэкофисные опции. Организационная информация призвана максимально облегчить профессионалу сопровождение его основной деятельности.
Профессиональная подготовка разделена на курсы разной глубины и сложности — в зависимости от положения в служебной иерархии и уровня квалификации нового сотрудника. Так, для «нижних чинов» вход в компанию обычно начинается с общих курсов подготовки («молодого бойца»), переходящих в курс введения в профессию, и далее — курсы, разделяющиеся по уровням профессиональных компетенций. Для менеджеров среднего звена обычно достаточно некоторых профессиональных вводных, не обучающих ремеслу, а дающих тонкие настройки приложения той или иной специализации внутри конкретной отрасли и конкретной компании. Топ-менеджеры в ходе профессиональной адаптации в основном получают информацию о стратегических проблемах и планах предприятия, помогающую им приложить их предыдущий опыт в наиболее эффективном для данной компании варианте.
Общекорпоративная адаптация призвана ускорить восприятие компании новым менеджером как «своей». С этой целью в компании планируют разные мероприятия, упрощающие новичку процесс формирования более неформальных отношений с коллективом. Новичка привлекают к подготовке корпоративных праздников, к участию в профессиональных и спортивных соревнованиях и пр. Иногда в компании создается институт наставников — «старых» сотрудников компании, почетной (порой и оплачиваемой) обязанностью которых помимо основной профессиональной деятельности является разносторонняя помощь новым сотрудникам в скорейшей адаптации. Элементы общекорпоративной вовлеченности сопровождают сотрудников в течение всего их срока пребывания в компании. И это приводит к двум следствиям.
Следствие 1. Высокая общекорпоративная вовлеченность является сильным мотиватором на работу в компании, даже при ослаблении других стимулов, включая материальные. Согласно последним исследованиям американских коллег из Чикагского университета участие в жизни компании стоит на третьем месте по привлекательности среди прочих мотивирующих факторов, в то время как повышение заработной платы — на шестом.
Следствие 2. Неуправляемая (т.е. самоорганизующаяся) корпоративная вовлеченность приводит к формированию устойчивых неформальных групп персонала, объединяющихся вокруг лидеров, часто находящихся в оппозиции к формальным управляющим структурам. Иными словами, управляемая общекорпоративная адаптация является чрезвычайно сильным управленческим инструментом, а стихийная может оказаться столь же сильным разрушителем.
Даже после того, как все основные адаптационные процедуры завершены, новый сотрудник постепенно вживается в коллектив и выходит на рабочую мощность, работодателю рано расслабляться и надеяться на то, что сроком пребывания приобретенного профессионала в компании он уже управляет самостоятельно. По нашим наблюдениям, есть несколько критических сроков пребывания менеджера в компании, когда вероятность его ухода наиболее высока. И не всегда — по инициативе работодателя. Мы приводим эти сроки и комментарии к ним в табл. 3. Для того чтобы удержать менеджера в компании, мы рекомендуем работодателю обращать на него внимание на границах этих критических сроков.
Было бы целесообразно встретиться с новичком через три дня его пребывания в компании и узнать о первых впечатлениях и планах. На ряде предприятий такой процесс организован довольно хорошо, но часто подобную «обратную связь» от новичка собирает менеджер по персоналу. Это правильно для нижних и, возможно, средних уровней иерархии менеджеров, и только в части сбора общей организационной информации. Для сбора профессиональных впечатлений лучше присоединиться непосредственному руководителю нового менеджера. Для топ-менеджмента референтной фигурой внутри компании является генеральный менеджер — он и должен встречаться с менеджерами верхнего звена через три дня их пребывания в компании. Впрочем, обычно первые несколько дней, а то и недель счастье от обретения нового специалиста настолько велико, что общение его с руководителями всех мастей происходит в почти непрерывном режиме.
Через три месяца стоит четко определиться с закрытием испытательного срока, а если он не устанавливался, то провести встречу с новым менеджером — в целях подведения первых итогов и внесения корректив в планы взаимодействия.
Через полгода стоит как-то поощрить нового менеджера, чтобы он почувствовал ненапрасность своих усилии в новой команде, понял, что компания его приняла. Или же — если работа новичка не вполне устраивает — мягко скорректировать на