Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал | Статьи | 123-Job.ru

Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал


21.03.2010

Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, что текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100-150% в год, является реальностью. Конечно, это характерно прежде всего для Москвы и для торговли. И этому есть несколько объяснений:
— Москва избалована избытком рабочей силы;
— работодатель хочет быстрой (мгновенной) отдачи от персонала;
— на рынке труда бытует миф, что деньги решают все.
Данная статистика — это результат отношения работодателя к своему персоналу. По большому счету, выходит, что персонал — это обуза, лишнее, ненужное звено, которое только мешает работе. Получается (парадокс!), что будет лучше, если б его вообще не было. Ходит без дела, что-то просит, на работу опаздывает, работать не хочет, одевается небрежно, хамит клиентам и т.д. и т.п. Поэтому и отношение к нему такое же. Из-за переизбытка рабочей силы никто и не думает о том, как удержать работника. Заявление на стол — и до свидания. Найдем новых работников. Вон их сколько!
Более того, нередки ситуации, когда человека берут на испытательный срок (3 месяца), заведомо снижая ему зарплату на это время, и даже не думают о заключении с ним долговременных отношений. Затем человека увольняют как не выдержавшего испытательного срока, на его место берут другого на тех же условиях, и все повторяется по кругу. Берут третьего, четвертого и т.д. Какая экономия на зарплате! Временные отношения, временные работники, временная работа… Временное становится законом! Но, как известно, ничего нет постояннее временного. Оттого и текучесть выше всяких норм и правил.
Кого-то это устраивает, но до определенного времени, кого-то — нет. И тогда работодатель начинает думать: так в чем же дело? Вроде бы плачу не меньше, чем в среднем на рынке для этой категории работников, а они уходят. Нахожу новых работников, и эти опять уходят. Вроде бы и работники неплохие, но что-то их не устраивает. Что же делать?

Персонал — главный актив

Повышение эффективности деятельности предприятия, от которой зависит рост производства, рост качества жизни и рост ВВП (главные задачи современности), да и вообще работа предприятия, невозможны без персонала. Персонал — это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Как бы не были совершенны технология и оборудование, какой бы отлаженной не была автоматизированная система, без людей, без их знаний и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования все это или не работает, или не дает адекватной отдачи. Поэтому человек — это ключевое звено на любом предприятии. А мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. И руководители, похоже, начинают это понимать.
Поэтому вполне закономерен вопрос к работодателю: а знаете ли вы, чем живет этот ваш главный актив — ваш персонал? Что его волнует, чем он озабочен, как он оценивает вашу систему стимулов?

Соотношение «мотивы-стимулы»

Начнем с азов. Что такое мотив и что такое стимул? Что такое мотивация и что такое стимулирование?
Напомним, что мотивы — это внутренние побудители отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы). Короче, мотив — это то, что движет человеком и людьми.
Понятие «мотивация» используется в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов. Под мотивацией также понимают процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования имеют место различные их соотношения, определяющие правила управления в текущей практике предприятия.
Правило первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
Правило второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения (парадокс!) базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
— на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;
— на оценке количественных и качественных результатов труда;
— на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и свои интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. Таким образом, на сегодняшний момент актуальным способом снижения текучести персонала является решительный переход от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению и совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия. В этой связи возникает новое правило управления.
Правило третье: не верь руководителю, который мотивацию своего персонала основывает на личных ощущениях. Верь информации, полученной от первоисточника. Наладь систему сбора и обработки информации по измерению и анализу уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Здесь важнейшим условием является индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален. Каждый по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Чтобы их вычислить, надо «залезть» в его душу. Сумейте найти подход к человеку, чтобы понять, чем он дышит, что его волнует, где его главные струны. И тогда вы лучше поймете, кто перед вами. Поняв это, вам будет проще наладить контакт с человеком, проще построить процесс управления через сотрудничество.
Главный тезис заключается в том, что персонал — это не серая масса, а набор индивидуумов, то есть индивидуальностей. Распознайте их. Отсюда новое правило.
Правило четвертое: все люди разные, имей к каждому человеку индивидуальный подход, а чтобы он был эффективен, пойми индивидуальную мотивацию каждого работника.

Как измерить мотивацию?

Живейший интерес вызывают вопросы практического измерения уровня мотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Мотивационный баланс — это соотношение между мотивацией (что привлекает, что движет работником) и антимотивацией (что отталкивает, что вызывает негативное отношение). Методики практического измерения уровня мотивации позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение.
Поскольку это наше ноу-хау, мы не хотели бы давать конкретную методику измерения уровня мотивации в данной статье. Такие методики известны, их немало. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
— условий труда;
— организации труда;
— интереса к содержанию выполняемой работы;
— психологического климата в коллективе;
— оплаты труда;
— стиля вышестоящего руководства;
— уровня профессионализма руководителей;
— возможности самореализации;
— перспектив существования предприятия.
Затем по группе работников определяется средний уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу (отдел, участок, цех), и по коллективу работников определяется коллективный уровень мотивации (крупное подразделение, филиал, предприятие).
Хотелось бы остановиться на следующем. При измерениях мотивации для получения сопоставимых результатов важно пользоваться одной методикой. Отсюда новое правило.
Правило пятое: при измерениях уровня мотивации пользуйся одной методикой. Это даст возможность сформировать мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
И еще важнейшим моментом является преодоление психологического барьера между работником и руководителем при измерениях уровня мотивации. К сожалению, часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации, боясь обидеть руководителя, чтобы не вызвать, не дай Бог, негативного отношения к себе. И поэтому при измерениях, проводимых руководителем (вышестоящей инстанцией), часты искажения, и картинку рисуют по принципу «Чего изволите?». Понятно, что такая информация далека от реальности и не может быть положена в основу анализа мотивации.
Поэтому лучше эту непростую работу поручить третьей незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться. Это может быть консалтинговая компания, которой на принципах аутсорсинга может быть поручена работа по измерению и анализу уровня мотивации персонала. Отсюда новое правило.
Правило шестое: для получения достоверных данных доверь работу по измерению и анализу уровня мотивации персонала третьей стороне, перед которой будет проще раскрыться работнику, группе, коллективу.
Что касается частоты измерений, то оптимальным является интервал 1 раз в квартал. Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.

Как использовать результаты анализа мотивации?

Задачи, стоящие перед третьей стороной, которой поручено измерение уровня мотивации персонала, могут быть следующие:
1) систематическое измерение и изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
2) оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
3) разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
4) определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
5) обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
6) формирование статистики по уровню мотивации персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
7) изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.
Итак, мы измерили уровень мотивации, определили мотивационный баланс. Дальнейшая наша задача — это получение оценок работниками применяемой системы стимулирования. Важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования. При получении таких оценок мы должны понять, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Причем раздельно оцениваются:
— методы материального стимулирования;
— методы социального пакета;
— методы морального стимулирования;
— методы организационного стимулирования.
Эти оценки нам необходимы для получения полной картины, связывающей уровень мотивации персонала с системой его стимулирования. Без этой связи говорить о полноценном развитии мотивационной системы на предприятии невозможно, поскольку мы практически не можем повлиять на мотивацию (сложно поменять что-либо у человека в голове), но зато мы можем изменить систему стимулирования, максимально приближая ее к мотивации. Отсюда новое правило.
Правило седьмое: перейди от измерения уровня мотивации персонала к оценкам применяемой системы стимулирования, полагая, что установленная связь между ними позволит создать действенную систему стимулов, адекватную уровню мотивации.
Вот только теперь мы собрали всю необходимую информацию для перехода к конструктивной части работы, а именно — к созданию предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала. Здесь также нужно максимально использовать пожелания работников. Для этого соберите предложения, что каждый из них хотел бы добавить к существующей системе стимулирования. Проанализируйте полученные пожелания, объедините их, выберите самые востребованные, сопоставьте их с мотивами работников и… смело выходите с предложениями к руководству. Успех вам обеспечен! Такая система точно будет работать!
Что в ней особенно важно? Очень важным считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». Поэтому важнейшим инструментарием является получение информации об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы. Это более действенный инструмент, дающий мощный положительный эффект. Отсюда новое правило.
Правило восьмое (последнее): при совершенствовании системы стимулирования упор делай на устранении антимотивов и антистимулов, как более действенном способе повышения эффективности системы стимулирования.
Часто возникает вопрос: а возможно ли на практике достигнуть состояния, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, возможно. Это идеальный случай, и на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по уровню своей мотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства. Таким образом, для малых предприятий эта тема особенно актуальна и востребована.
Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая положительная динамика индивидуальной мотивации (рост мотивации), на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника — женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Управление персоналом по результатам измерения мотивации

Измерение уровня мотивации и оценка системы стимулирования позволяют по-новому взглянуть на своих работников. Как мы уже говорили, все люди разные. Но один и тот же человек по-разному себя ведет на разных работах. Просто одна работа ему, как говорится, в кайф, а другая — нож к горлу. На одной работе стимулы как-то согласуются с его внутренними мотивами, а на другой — нет. И работодатели также по-разному оценивают своих работников.
Вообще в каждом человеке есть внутренние весы (см. приведенную схему), на которых он как бы взвешивает, с одной стороны, мотивы и стимулы (позитив), а с другой — антимотивы и антистимулы (негатив). И в зависимости от того, что перевешивает, он ведет себя на работе. Так и работодатель оценивает его как работника.
При этом в зависимости от соотношения мотивы-антимотивы (М и АМ) и стимулы-антистимулы (С и АС) мы можем работников мысленно разбить на следующие категории:
идеальный работник, у которого мотивы и стимулы существенно перевешивают антимотивы и антистимулы;
хороший работник, у которого мотивы и стимулы просто перевешивают антимотивы и антистимулы;
средний работник, у которого мотивы и стимулы уравновешиваются антимотивами и антистимулами;
плохой работник, у которого уже антимотивы и антистимулы перевешивают мотивы и стимулы;
никудышный работник, у которого антимотивы и антистимулы существенно перевешивают мотивы и стимулы.
Все эти ситуации подробно рассмотрены на приведенной схеме. Полученные таким образом результаты можно реально использовать для управления персоналом.
Предположим, недовольство со стороны работника стимулами, обусловленное накопившимся в нем перевесом антимотивов над мотивами, переходит какую-то психологическую грань. Работник начинает искать, находит и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как он надеется) будет иным: мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.

—————————————————————————T————————¬
¦ Фактор мотивации ¦ Оценка ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Интерес к содержанию выполняемой работы ¦ 7,0 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Перспективы существования предприятия ¦ 6,8 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Возможность самореализации ¦ 6,4 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Психологический климат в коллективе ¦ 6,0 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Организация труда ¦ 6,0 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Уровень профессионализма руководителей ¦ 5,4 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Стиль вышестоящего руководства ¦ 5,2 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Условия труда ¦ 5,2 ¦
+—————————————————————————+————————+
¦Оплата труда ¦ 5,0 ¦
L—————————————————————————+————————

Однако если не доводить дело до «точки кипения», когда уже обратный ход невозможен, то эту ситуацию можно рассчитать в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления. А именно нужно подумать над стимулами, чтобы нейтрализовать антимотивы и антистимулы. Естественно, при условии что это ценный работник, который нужен работодателю. Но ведь можно сделать и наоборот. Для неценного работника можно ужесточить систему стимулов, и тогда он сам уйдет, облегчив процедуру его увольнения.
Таким образом, благодаря изменениям в системе стимулирования человека можно «перемещать» по приведенной таблице как справа налево, так и слева направо. В первом случае мы идем навстречу работнику и повышаем уровень его мотивации, во втором — наоборот, понижаем.

Примеры обработки результатов анализа мотивации

Проводя от компании ООО «Регул-Консалт» практический консалтинг или семинары-тренинги на предприятиях, мы не просто учим людей новым подходам, но и идентифицируем их проблемы и в первом приближении создаем программы решения выявленных проблем.
Далее в качестве примеров приведем разноплановые результаты работ на промышленных предприятиях различного профиля:
а) на предприятии крупного бизнеса (назовем его ПКБ) и
б) на предприятии среднего бизнеса (назовем его ПСБ).
Оба предприятия являются довольно характерными для России.
На предприятии ПКБ был проведен анализ уровня мотивации участников семинара-тренинга по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1 — наименьшая оценка (низкий уровень), а 9 — наивысшая оценка (высокий уровень). В диагностике приняли участие 30 человек, что составляет примерно треть от общего числа данной категории работников. Поэтому полученные результаты можно считать репрезентативными.
Подсчет среднеарифметических величин оценок показал следующую картину (факторы расставлены по мере убывания оценок). См. таблицу ниже.
Как видим, на первом месте по уровню групповой мотивации оказался интерес к содержанию выполняемой работы, а оплата труда вопреки всем ожиданиям оказалась на последнем месте. Вот такой расклад!
Думаю, что полученные результаты совсем не исключение. И это понятно. Для человека важны прежде всего интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Бытующий миф, что деньги решают все, действительно является мифом. Для настоящей «привязки» работника деньги стоят далеко не на первом месте. Поэтому и мечутся люди с места на место. Ну какой, скажите, интерес стоять за прилавком. Какая уж тут самореализация? Идут туда (за прилавок) от безысходности, оттого, что идти фактически больше некуда, оттого, что надо на что-то жить и кормить семью. Но так же быстро и уходят. Ищут что-то более интересное. Ищут возможности самореализации. Вот это и надо учитывать работодателю. Сделайте работу интересной. Добавьте ей красоты. Подберите людей, которым эта работа наиболее подходит по мотивации. Ну а там, где это учесть невозможно, приходится смириться с огромной текучестью. Для этих предприятий и категорий работников такая текучесть — норма.
Что же касается антимотивов, то ведущими антимотивами-антистимулами слушателей на предприятии ПКБ являются:
1. «тяжелый стиль» вышестоящих руководителей;
2. большие переработки, когда рабочий день достигает 10-12 часов и более;
3. высокий уровень ответственности при большой сложности работы.
Эти антимотивы сами подсказывают, куда направить усилия для их нейтрализации.
На предприятии ПСБ была сделана оценка системы стимулирования, в ходе которой были выявлены две основные проблемы. Рассмотрим каждую в отдельности.
Первая болевая проблема — это неэффективное стимулирование персонала.
Среднеарифметические оценки методов системы стимулирования на предприятии выглядят следующим образом (по 5-балльной оценочной шкале):
— методы материального стимулирования — 3,2;
— социальный пакет — 3,5;
— методы морального стимулирования — 1,3.
Таким образом, суммарная среднеарифметическая оценка всей системы стимулирования составляет 8,0 при максимально возможной оценке 15 баллов. Если перевести в проценты, то система стимулирования удовлетворяет работников на 53%, то есть примерно наполовину. Как вы думаете, этого достаточно для эффективной работы? Очевидно, что нет. Поэтому участникам было предложено дать предложения по совершенствованию системы стимулирования, которые бы им лично позволили кардинально нивелировать антимотивы и антистимулы. Предложения участников распределились следующим образом (расположены по частоте повторения).
По совершенствованию методов материального стимулирования:
1. введение доплаты за стаж работы на предприятии (15 человек);
2. использование системы премирования по итогам работы за год (12 человек);
3. изменение существующей системы премирования (8 человек);
4. переход к формуле заработной платы: базовый оклад (гарантированный) плюс переменная бонусная часть за индивидуальные и/или групповые (по подразделению) результаты работы, с большей первой частью (6 человек);
5. возможность приобретения акций предприятия (4 человека).
По совершенствованию социального пакета:
1. предоставление беспроцентной или малопроцентной ссуды (14 человек);
2. доплата за здоровый образ жизни (12 человек);
3. оплата санаторно-курортного лечения (12 человек);
4. оплата пользования мобильным телефоном (4 человека);
5. компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (4 человека).
Особое замечание по социальному пакету — на предприятии этот пакет включает 26 методов, но до конкретного работника доходит незначительная часть (2-3 метода), то есть в основном этот пакет предназначен для топ-менеджеров, а для линейного персонала он носит декларативный характер. Следовательно, необходимо сделать методы этого пакета более доступными для всех, что может повысить их эффективность.
По совершенствованию методов морального стимулирования:
1. объявление благодарности в различных публичных формах — в приказе, на собрании, в заводской печати и т.д. (16 человек);
2. награждение ценным подарком (7 человек);
3. вручение почетной грамоты (4 человека);
4. «метод меню» или выбор работником метода поощрения из предлагаемого перечня (3 человека);
5. именные поощрения (2 человека).
Общее организационно-техническое предложение заключается в предельной персонализации методов социального пакета и морального стимулирования. Для этого предлагается ведение персонального «Досье стимулирования» на каждого работника, в котором будут фиксироваться все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а также намечаться (планироваться) новые методы. Ведение таких досье позволит иметь и использовать сводную статистику по социальному пакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и предприятию в целом.
Вторая болевая проблема — это высокая текучесть персонала.
Данная проблема имеет комплексный характер и, по мнению участников, в первую очередь обусловлена двумя группами факторов — кадровых и организационных.
Среди кадровых факторов участниками выделены:
1. «застывшая» система стимулирования, не отвечающая нынешним реалиям;
2. обесценивание кадров по целому ряду причин;
3. неадекватность социально-психологического климата ожиданиям работников;
4. необходимость повышения уровня подготовки персонала основного производства;
5. несовершенство технологии подбора кадров.
Среди организационных факторов участниками выделены:
1. чрезмерно централизованное принятие оперативных решений применительно к управлению производственными подразделениями;
2. неотработанные процедуры взаимодействия между различными подразделениями в процессе выполнения ими своих задач;
3. перегруженность задачами и обязанностями руководителей подразделений, а также практика их «бесконечной» корректировки;
4. неполная совместимость плановых показателей с требованиями к качеству производимой продукции;
5. чрезмерная лимитация материалов, используемых в производственном процессе.
По мнению участников семинара, наиболее действенными мерами по снижению текучести персонала на предприятии являются следующие.
Во-первых, разработка и практическая реализация кадровой политики, которая бы включала: цели и задачи развития персонала; совершенствование системы стимулирования; социальные программы; улучшение условий труда и повышение квалификации кадров.
Во-вторых, рационализация системы и процессов внутризаводского управления для повышения его оперативности, персональной ответственности, а также улучшения взаимодействия между подразделениями.
В-третьих, разработка и использование специальной программы для повышения заинтересованности молодых специалистов в длительной трудовой деятельности на предприятии и противодействия «сманиванию» кадров.
В-четвертых, разработка и принятие «Этического кодекса предприятия». Введение в штат психолога.
В-пятых, улучшение условий труда и быта путем создания на рабочих местах более комфортных зон, а также применения современных средств индивидуальной защиты.
В-шестых, обучение руководителей всех уровней и специалистов по проблемам мотивации и стимулирования персонала, включая диагностику текущего состояния и определение мер по совершенствованию методов стимулирования персонала.
Фактически это «скелет» готовой программы развития мотивации и совершенствования системы стимулирования для ПСБ. Как видим, поняв и оценив мотивацию персонала, можно правильно подойти к построению эффективной системы его стимулирования.

Н.А. Жданкин

«Управление персоналом», N 3, февраль 2008 г.