Диагностика текучести персонала в торговле | Статьи | 123-Job.ru

Диагностика текучести персонала в торговле


21.03.2010

Современный этап развития сферы торговли определяется ростом числа организаций оптовой и розничной торговли, увеличением доли занятых в этой отрасли народного хозяйства. В процессе современного развития торговли большинство предприятий этой сферы столкнулись с множеством проблем, ключевой из которых является высокая текучесть персонала. Именно эта причина является важным средством диагностики проблем в кадровой политике организации.

Торговля в последние годы получила новые импульсы своего развития, существенно расширив сферу своей деятельности. Взамен советским формам (преимущественно гастрономы, универсамы, сельскохозяйственные рынки) широкое распространение получают такие формы обслуживания покупателей как киоски и павильоны, оптово-розничные рынки, супермаркеты. При этом развитие торговли часто связано не с совершенствованием качества обслуживания покупателей, а ориентировано на увеличении добавленной стоимости за счет агрессивных маркетинговых технологий. Серьезной проблемой остается низкая квалификация торгового персонала, медленный переход на новые стандарты обслуживания.
В рыночных условиях текучесть кадров представляет движение персонала между предприятиями, вызванное наличием дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала Кпо и конкурентоспособностью работника Кр:

Кпо > Кр, где Кпо = f(Упо, Тпо), Кр = f (Ур, Тр).

Текучесть выполняет функцию селекции, выявляющей несовпадение между конкурентоспособностью персонала и работника по двум интегральным критериям — по уровню и длительности жизненного цикла компетенции:

1. Утр > Упо > Ур
2. Ттр > Тпо > Тр

где:
Утр — уровень компетенции трудовых ресурсов региона;
Упо — уровень компетенции персонала в организации;
Ур — уровень компетенции работника;
Ттр — жизненный цикл компетенции трудовых ресурсов региона, страны;
Тпо — жизненный цикл компетенции персонала в организации;
Тр — жизненный цикл компетенции работника.
Чем выше корпоративная компетенция персонала, тем больше возможностей и стимулов для развития индивидуальных способностей работников, для удовлетворения его потребностей в труде. Чем выше уровень развития человеческого фактора, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор. Конкурентоспособный сотрудник получает от своей работы удовлетворение, от него зависят успехи социально-экономического развития организации, что неизменно положительно влияет на корпоративную конкурентоспособность персонала.
Организации распределяют дополнительно созданную в результате роста конкурентоспособности персонала ценность со своими сотрудниками, повышая их зарплату или выплачивая премии, создавая условия для развития компетенции и для повышения удовлетворенности трудом. Рост производительности труда в результате повышения корпоративной конкурентоспособности персонала обеспечивает экономию на издержках. Хотя сотрудники получают более высокую зарплату — часто на 10-50% выше, чем у конкурентов, — ее доля в объеме продаж обычно снижается. Более того, партнерская модель управления персоналом способствует личной заинтересованности сотрудников в экономии издержек, в повышении корпоративной и индивидуальной конкурентоспособности в труде.
Если организация, достигая своих целей в труде, позволяет работнику совершенствовать свои компетенции (Упо > Ур) и максимально долго использовать их на данном рабочем месте в данной организации (Тпо > Тр), то уровень текучести близится к нормальному (естественному) значению. Естественная (нормальная) текучесть персонала — это перемены рабочего места, способствующие поддержанию взаимного соответствия конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала (Кпо > Кр).
Однако равновесие в системе «конкурентоспособность работника — корпоративная конкурентоспособность персонала — конкурентоспособность трудовых ресурсов (Кт > Кпо > Кр) относительно, т.к. в организации, обществе постоянно действуют процессы, вызывающие динамику рабочих мест и рабочей силы. Основными процессами являются научно-технический и социально-экономический прогресс, естественное и социальное воспроизводство трудовых ресурсов общества, динамика рыночной потребности в товарах и услугах, развитие личности и изменение ее потребностей.
В результате этих процессов, подчиняющихся разным закономерностям, нарушается равновесие конкурентоспособности работника и конкурентоспособности персонала в организации. Нарушения приводят к особым ситуациям разрыва, которое включают в действие механизмы процессов мобильности, устанавливающие нарушенное соответствие между уровнями компетенции (Утр > Ур > Упо) и длительностями жизненного цикла компетенции (Ттр > Тр > Тпо ). Чем больше несоответствие между корпоративной и индивидуальной конкурентоспособностью по одному или двум критериям, тем выше вероятность ухода работника из организации по тем или иным причинам.

Как влияет стратегия организации на текучесть персонала

В целях диагностики кадровых проблем было проведено исследование процесса текучести в ряде торговых организаций Новосибирска. На рассматриваемых предприятиях за анализируемый период, несмотря на сохраняющийся высокий уровень текучести, который превышает 34%, наблюдается тенденция его снижения.
Динамика показателя текучести в значительной мере зависит от стратегии развития торговой организации (таблица 1).
Полное или частичное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии следует рассматривать как нормальное явление, поскольку в условиях экстенсивного роста организации персонал формируется таким образом, чтобы обеспечить наиболее полную укомплектованность рабочих мест. Идет фаза накопления и использования профессионализма персонала. Все работают на будущее.
Устойчивая тенденция показателя текучести персонала наблюдается в торговых организациях со стратегий динамического роста в 2002-05 гг. Довольно низкий уровень текучести по сравнению со среднеотраслевым по России в 2002-05 гг. связан с тем, что в условиях экстенсивного роста торговые организации ориентировались на активное привлечение рабочей силы без особых потребительских предпочтений к уровню конкурентоспособности нанимаемых работников, т.е. действовали по принципу «лишь бы заполнить вакансии». Происходило тем самым накопление сил перед новым экономическим рывком для расширения сферы влияния, завоевания новых рынков.
Низкая текучесть персонала в организациях со стратегией прибыльности в 2002-03 гг. сменяется быстрым нарастанием темпов текучести в 2004-05 гг. Это говорит о том, что организация по мере своего развития, получая новые импульсы к повышению эффективности труда, начинает предъявлять и более высокие требования к уровню конкурентоспособности своих работников. В этих условиях не все работники могли соответствовать растущим рыночным требованиям и вынуждены были по своей инициативе или инициативе организации перемещаться на соответствующие их компетенции рабочие места вне организации. Происходит вытеснение дешевой рабочей силы: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким профессионально-образовательным уровнем или морально устаревшим уровнем, слабо сформированными социально-профессиональными установками и т.п. Подобную динамику текучести при стратегии прибыльности следует признать нормальной. В противном случае, если бы сохранился и в дальнейшем низкий показатель текучести персонала, то это свидетельствовало бы об отсутствии «механизма очищения» организации от неэффективных работников, а, следовательно, о необходимости постепенного «сворачивания» своей деятельности в условиях жесткой конкуренции в торговле.

Таблица 1

Показатели текучести в зависимости от стратегии торговой организации

———————————————T——————————————————¬
¦ Тип организационной стратегии ¦ Показатель текучести по годам (%) ¦
¦ +————-T————-T————T————-+
¦ ¦ 2002 г. ¦ 2003 г. ¦ 2004 г. ¦ 2005 г. ¦
+——————————————-+————-+————-+————+————-+
¦Предпринимательская стратегия ¦ — ¦ — ¦ 1,5 ¦ 1,4 ¦
+——————————————-+————-+————-+————+————-+
¦Стратегия динамического роста ¦ 6,1 ¦ 6,5 ¦ 8,9 ¦ 9,6 ¦
+——————————————-+————-+————-+————+————-+
¦Стратегия прибыльности ¦ 10,4 ¦ 15,5 ¦ 31,8 ¦ 43,5 ¦
+——————————————-+————-+————-+————+————-+
¦Стратегия круговорота (циклическая) ¦ 32,1 ¦ 37,6 ¦ 35,3 ¦ 44,1 ¦
L——————————————-+————-+————-+————+—————

Текучесть персонала при циклической стратегии крайне необходима. Однако эта текучесть связана с чрезмерными издержками как для самих увольняющихся и перемещающихся, так и для организации и общества в целом. Но ее отсутствие тоже было бы чревато для организации, т.к. неизбежно порождались проблемы дальнейшего развития организации в целом и персонала в частности.
Итак, полное отсутствие оттока персонала при предпринимательской организационной стратегии и стратегии динамического роста следует рассматривать как нормальное явление, а отсутствие оттока персонала в организациях со стратегией прибыльности или циклической стратегией неизбежно порождает кадровые проблемы.

Кто уходит чаще

Различные сегменты внутреннего рынка труда торговых организаций в разной степени подвержены стихийному процессу перемены рабочих мест. Внутренний рынок труда по критерию ценности конкурентоспособности работника для достижения корпоративной конкурентоспособности персонала может быть разделен на ядро и периферию. Ядро (по обследуемым предприятиям в диапазоне 65-70% от работников) объединяет персонал, определяющий специфику деятельности и перспективы развития организации. Их высоко ценит работодатель, их работа хорошо оплачивается. Второй сегмент рынка труда — периферия (30-35% работников). Соответственно, текучесть персонала в торговле зависит от принадлежности работника к ядру или периферии (табл. 2).
Текучесть ядра в анализируемом периоде находилась в диапазоне от 39,1% в 2002 году до 33,58% в 2005 году, т.е. не превышала средний организационный ее уровень.
Ядро рынка труда, в свою очередь, по критерию может быть сегментировано по трем слоям:
Первый слой (не более 2% численности персонала) — это топ-менеджмент, те люди, которые определяют стратегию развития организации. Движение работников этого слоя характеризуется полным отсутствием перемещений внутри и вне организаций. В какой-то мере такая ситуация оправдана, чтоб не потерять преемственность в управлении. Однако отсутствие движения в этом слое ядра не может быть длительным, поскольку организация оказывается закрытой от новаций в управлении. Конечно, новые импульсы в работе эти работники могут получить посредством обучения. Однако анализ динамики и структуры обученных в рассматриваемых торговых организациях не позволяет оптимистично рассматривать тенденции движения. За период 2002-05 гг. обучение прошло всего 5% работников этого слоя. Если подобная тенденция сохранится, это чревато организационной стагнацией, постепенной утратой конкурентных позиций.

Таблица 2

Показатели текучести кадров по сегментам рынка труда
торговых организаций

———————————-T————T—————————————————¬
¦Сегменты рынка труда торговых ор-¦Средняя доля¦ Показатели текучести по годам ¦
¦ганизаций ¦сегмента +————T————T————T————-+
¦ ¦ ¦ 2002 г. ¦ 2003 г. ¦ 2004 г. ¦ 2005 г. ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦1. Первый слой ядра ¦ 1,7 ¦ — ¦ — ¦ — ¦ — ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦2. Второй слой ядра ¦ 14,3 ¦ 7,6 ¦ 8,7 ¦ 8,8 ¦ 8,9 ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦3. Третий слой ядра ¦ 55,3 ¦ 48,5 ¦ 48,9 ¦ 45,1 ¦ 41 ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦4. Первый слой периферии ¦ 10,6 ¦ 4,3 ¦ 4,6 ¦ 4,1 ¦ 4,4 ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦5. Второй слой периферии ¦ 17,7 ¦ 59,2 ¦ 57,3 ¦ 56,7 ¦ 55,4 ¦
+———————————+————+————+————+————+————-+
¦6. Третий слой периферии ¦ 0,4 ¦ 4,3 ¦ 3,3 ¦ 4,6 ¦ 4,7 ¦
L———————————+————+————+————+————+—————

Второй слой ядра (около 15% численности персонала) — это ключевой персонал, профессионалы в своей области, которые создают ноу-хау в специфической сфере деятельности организации. Сюда входит персонал управления — руководители и специалисты по управлению качеством торговли, логистике, маркетингу, технологии, а также администраторы залов, заведующие отделов и прочие. Для них характер намеренная текучесть в диапазоне 7,6-8,9%. В принципе такое положение дел можно было бы признать как позитивную тенденцию. Но, если проанализировать трудовой потенциал этой категории работников, то можно сделать вывод, что стаж работы в организации у 2/3 работников равен времени существования самой организации, из них более половины работают на тех рабочих местах, на которые были приняты первоначально. Это уже говорит о должностной стагнации — сотрудники профессионально «перерастают» свои должности (рабочие места), но перспектив роста нет, более высокие позиции заняты. При этом увольняться никто не стремится, поскольку внутри своей организации чувствуют себя более защищенными. Последнее может быть следствием профессиональной несостоятельности или привычки.
Третий слой ядра (55% от численности персонала) — это заменяемые специалисты, которых достаточно легко найти и обучить (продавцы, кассиры, контролеры и т.д.). Для этого слоя характерны высокие показатели текучести (41-48,9%). Такая ситуация связана, во-первых, с тем, что мало, кто из работающих продавцом мечтал об этом с детства. Скорее всего, за плечами этих людей стоит высшее (оконченное или нет) образование, мечты о «светлом офисе и необременительном интеллектуальном труде в лидер-индустрии». Большинство приходит в бизнес с разочарованием или чувством неудовлетворенности. Во-вторых, средний возраст большинства продавцов приходится на интервал с 20 до 30 лет. Это период, в котором человек параллельно решает задачи своей личной и профессиональной жизни, не умеет адекватно оценивать возможности, планы, ограничения и риски. В-третьих, заработная плата продавцов в среднем на рынке не является высокой. В-четвертых, продавцы редко имеют отношение к распределению прибыли, не ощущают свою принадлежность к общему делу.
Для периферии внутреннего рынка труда торговых предприятий, которая в равной степени, как и ядро, подвержена текучести, характерна тенденция снижения данного показателя за рассматриваемый период 2002-05 гг. на 6,2%.
Периферия формируется тремя слоями работников, различающимися по уровню их перемещений внутри и вне организации:
К первому периферийному слою (около 15% от численности персонала) относятся работники, ценность которых велика для организации, но они не определяют конкурентные преимущества предприятия на рынке. Они, как правило, имеют квалификацию, требуемую организацией, ноне специфическую для нее, например: бухгалтеры, экономисты, программисты, менеджеры по персоналу, сотрудники службы безопасности, работники учебного центра. Эти работники обладают высокой отраслевой мобильностью, могут найти аналогичную работу в любой другой отрасли. Однако для них характерны самые низкие и стабильные показатели текучести (4,1-4,6%). Настораживает тот факт, что отток работников этого слоя ниже почти в два раза, чем работников, обладающих низкой отраслевой мобильностью — второго слоя ядра (показатель текучести 7,6-8,9%). Это может свидетельствовать о том, что наиболее профессиональные кадры уже покинули организацию и остались только те, кто не может найти другую работу. Эти сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок, их мало интересуют программы обучения (за анализируемый период обучение прошла лишь пятая часть этих работников). Иначе говоря, происходит профессиональная стагнация этого слоя персонала, которая проявляется в отказе от внедрения инноваций в процесс обслуживания покупателей, противодействием организационным изменениям.
Ко второму слою периферии (около 17% от численности персонала) относятся работники и рабочие места вспомогательного персонала — фасовщики, грузчики, уборщики и т.д. Они не требуют длительной профессиональной подготовки для осуществления трудовой деятельности, получающие низкую заработную плату, не стремящиеся к карьерному росту. Очень высокие показатели текучести работников второго слоя периферии (55,4-59,2%) являются предсказуемыми и оправданными. Это ротируемый персонал, в развитие и закрепление которого не принято вкладывать большие средства, потому что это себя не окупает. В настоящее время торговые организации относительно данного слоя все чаще практикуют аутстаффинг.
Третий периферийный слой состоит из работников, имеющих мало социальных гарантий — работающих по краткосрочным контрактам или неполный рабочий день. К этой же категории относятся работающие на условиях разделения рабочего места, студенты и практиканты. Показатель текучести этой группы работников крайне низок (3,3-4,7%). Доля работников этого слоя невелика (0,4%), и ситуация в этом слое может как-то серьезно повлиять на ситуацию оттока персонала в организации в целом.
Итак, низкий показатель текучести может свидетельствовать об активизации скрытых негативных процессов в поддержании конкурентоспособности персонала: организационной, должностной или профессиональной стагнации. Для того, чтобы избежать влияния этих процессов, необходимо для каждого сегмента поддерживать свой естественный (нормальный) уровень текучести. Среди работников, формирующих топ-менеджмент, текучесть должна быть, но не более 2-3%. Для ключевого персонала рассматриваемый показатель не должен превышать 8-10%. Для работников, имеющих нужную организации квалификацию, ноне специфическую для нее, это может быть и 15%. Более высокие показатели оттока свойственны на ротируемых низких позициях — до 25% в год.

Основные факторы текучести

В тройку приоритетов факторов, влияющих на принятие решения об увольнении работников, попадают (таблица 3):
недостатки в материальном стимулировании, в реальном денежном вознаграждении за индивидуальные достижения в общем результате;
отсутствие карьерного развития, возможностей самореализации работника;
неудовлетворительность социально-психологического климата и социальной безопасности, трудности межличностного общения, конфликты.
Неудовлетворенность заработной платой торгового персонала — один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала. Неудовлетворенность работников материальным стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в торговых организациях. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку «выжать» их по максимуму при минимальной компенсации. Зачастую ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом.
Такое положение дел с материальным стимулированием в торговых организациях снижает у большинства работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей. Последние, справедливо полагая, что именно вознаграждение — ключ к успеху, порой совершают одну и ту же типичную ошибку: они зацикливаются на материальном аспекте, рассматривая как самоцель — удовлетворить материальный интерес работников, а не как инструмент для повышения эффективности работы персонала.
Поскольку организации не обладают экономическими возможностями, чтобы удовлетворить в равной степени все потребности в труде каждого работающего, то диагностика факторов текучести для каждого участника бизнес-процесса становится объективно необходимой. В противном случае диагностика оттока работников из организации теряет содержательный смысл, поскольку значимость тех или иных факторов для разных групп персонала различна и существуют свои особенности принятия решения об увольнении.
Так для работников второго слоя ядра более важным в принятии решения об увольнении является отсутствие возможностей карьерного развития, который ассоциируется с невозможностью самореализации в труде и повышения размера заработной платы. По их мнению, существуют серьезные недостатки в управлении персоналом, противодействующие карьерному их (вертикальному, горизонтальному, центростремительному) развитию: отсутствие четко поставленных перед подразделением задач; расплывчатые границы между сферами компетенций руководителей подразделений и топ-менеджеров; необходимость более широкого делегирования прав и полномочий руководителям среднего звена; факты «перепрыгивания» работников через голову руководителя подразделения; невозможность влиять на сотрудников функционального подразделения в ситуации двойного подчинения; отсутствие необходимых экономических и административных рычагов воздействия на подчиненных, а также права приема и увольнения сотрудников; наличие в составе подчиненных «членов семьи» владельцев бизнеса; недостаточность ресурсов для исполнения поставленных задач; низкий уровень взаимодействия между подразделениями по горизонтали; отсутствие системы стимулирования людей за ценные идеи и инициативы, приносящие компании солидную прибыль.

Таблица 3

Факторы текучести персонала торговых организаций

———————————T——————————————————————¬
¦ Факторы увольнения ¦ Сегмегменты рынка труда торговых организации ¦
¦ +———————————T——————————-+
¦ ¦ Ядро ¦ Периферия ¦
¦ +—————-T—————-+—————T—————+ ¦
¦ ¦ Второй слой ¦ Третий слой ¦ Первый слой ¦ Второй слой ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦1. Низкий уровень заработной¦ 28,6 ¦ 29,4 ¦ 31,6 ¦ 40,3 ¦
¦платы ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦2. Нет карьерного роста ¦ 44,5 ¦ 5,7 ¦ 23,1 ¦ — ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦3. Условия труда ¦ — ¦ 23,3 ¦ 10,9 ¦ 29,2 ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦4. Организация труда, режим тру-¦ 11,8 ¦ 20,1 ¦ 34,3 ¦ 30,5 ¦
¦да ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦5. Социально-психологический ¦ 30,7 ¦ 12,3 ¦ 25,6 ¦ 10,6 ¦
¦климат ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦6. Нарушение трудовой дисципли-¦ — ¦ 18,3 ¦ 1,5 ¦ 30,8 ¦
¦ны ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
+———————————+—————-+—————-+—————+—————+
¦7. Прочие ¦ 6,2 ¦ 3,2 ¦ 0,4 ¦ 1,1 ¦
L———————————+—————-+—————-+—————+—————-

Для работников третьего слоя ядра зарплата выступает в качестве ведущего мотива увольнения, но для них не меньшую значимость имеют условия и организация труда. Нередки в этой группе и нарушения трудовой дисциплины из-за прогулов, опозданий. Большинство этих работников в организации оплаты труда не устраивает: необоснованный разрыв в уровне оплаты высшего, среднего и нижнего состава сотрудников; уравниловка в оплате труда при различных эффективности и отношении к делу; несправедливость вознаграждения за разный труд и разный вклад; завышенные оклады «особо приближенных» сотрудников; низкий по сравнению с родственными компаниями уровень оплаты труда; односторонний порядок пересмотра условий оплаты и стимулирования труда; игнорирование профессиональных навыков и знаний, сложности выполняемой работы; девальвация премий, которые зачастую становятся частью оклада; демотивирующий стиль руководства (неграмотные решения и типичные ошибки в вопросах мотивации, унижение работников).
Важная причина ухода специалистов, формирующих первый слой периферии, заключается в недостатках технико-информационного обеспечения процесса профессиональной деятельности. Рабочее место подразумевает набор необходимых инструментов в виде офисного помещения с нужной освещенностью, вентиляцией и температурой; оснащенности компьютером и программным обеспечением; доступности телефона (стационарного или мобильного в зависимости от деятельности); решения транспортного вопроса; рекламного обеспечения, наличия сопутствующей продукции, а также элементарные санитарно-гигиенические условия.
Для вспомогательного персонала, формирующего второй слой периферии, на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют причины, связанные с нарушением дисциплины труда и тяжелыми условиями труда. Активное использование руководством системы наказаний и штрафования работников, имеющих нарушение трудовой, производственной и технологической дисциплин, зачастую не позволяет достичь позитивного эффекта. Дело в том, что в этом случае формируется стремление избежать неудачи, приводящее к потере активности и угасанию деятельности. Помимо этого, внимание исполнителей сосредоточивается на ошибочных сторонах процесса, на накоплении негативного опыта и на закреплении нерезультативного поведения, а, следовательно, снижение эффективности труда.
Многочисленные попытки выправить ситуацию с помощью системы вознаграждения, чего не хватает этой группе работников, заканчиваются организацией стихийного саботажа, постоянно пустующих позиций и недовольного, неэффективного персонала.

С. Сотникова,
д.э.н., профессор, заведующая кафедрой экономики
труда и управления персоналом
Новосибирского государственного университета
экономики и управления

Ю. Соловьева,
преподаватель Новосибирского государственного университета
экономики и управления

«Кадровик. Кадровый менеджмент», N 11, ноябрь 2007 г.

————————————————————————-
*(1) Российский статистический ежегодник. 2003: стат. сборник / Госкомстат России. — М.. 2003, с. 158.
*(2) Бланк И.А. Управление торговым предприятием. — М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ, 1998, с. 109.